Negócios
Forbes The Founders 2025: os Empreendedores que Fazem a Diferença
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Negócios disruptivos, negócios inclusivos, negócios bilionários. Os adjetivos são diferentes, mas os 15 founders homenageados nesta edição da nossa primeira lista Forbes The Founders, apresentada por SoftBank, têm muito em comum: visão, preparo, valores, resiliência e um forte senso de missão na vida.
Inspiradores, eles falam sobre as dificuldades que enfrentaram na jornada e enumeram as características que forjam um empreendedor de sucesso.
“Empreender é empacotar uma solução e vender isso para o maior número de pessoas possível”, ensina um deles. “Sucesso é um lugar que não existe”, alerta outro founder.
Conheça abaixo as histórias dos 15 Forbes The Founders 2025:
- ADA MOTA
- CAROLINA MATSUE
- CÉSAR CARVALHO
- DANIEL CASTANHO
- DANIEL SCADIAN
- FÁBIO CARRARA
- FABRÍCIO BLOISI
- FLÁVIO AUGUSTO
- FERNANDA RIBEIRO
- JAIMES ALMEIDA JÚNIOR
- KONRAD DANTAS
- MARIANA DIAS
- MARIANA VASCONCELOS
- PEDRO FRANCESCHI
- VITOR TORRES
Ada Mota, fundadora da Adcos
Ada Mota
Fundadora da Adcos (1993)
Ada Mota fundou a Adcos no início dos anos 1990, numa época em que o mercado brasileiro ainda dava os primeiros passos no universo da dermocosmética. Três décadas depois, a marca é referência nacional em skincare de alta performance, com mais de 180 lojas espalhadas pelo país. Mas o caminho até aqui envolveu pioneirismo, ciência, maternidade e uma dose generosa de coragem.
Formada em farmácia e bioquímica, a capixaba iniciou sua trajetória na França, onde cursou um mestrado em dermocosmética. “Paris foi o berço da cosmetologia com foco em eficácia. Lá, trabalhei em um hospital de doenças dermatológicas, onde transformamos pomadas medicamentosas em cosméticos, mantendo a mesma ação terapêutica”, conta. “Aquilo me despertou para o poder dos cosméticos com função real, além da hidratação básica. Eles poderiam, de fato, estimular o colágeno, melhorar a saúde da pele e promover um envelhecimento saudável.”
O mercado não entendia
Ao voltar ao Brasil, ela se associou a outra farmacêutica e comandou uma farmácia de manipulação por uma década, antes de fundar a Adcos. “Naquela época, o mercado brasileiro não entendia o que era dermocosmético. Foi um desafio explicar essa ciência. A forma que encontrei foi viajar pelo país dando palestras para médicos, esteticistas e farmacêuticos. Educação sempre foi um pilar da marca – tanto que criamos o programa Adcos Ensina, que existe até hoje.”
“A Adcos virou minha quinta filha. Eu dormia e acordava pensando nela.”
Mãe de quatro filhos pequenos quando iniciou o negócio (dois deles gêmeos), Ada equilibrava maternidade e empreendedorismo com determinação. “A Adcos virou minha quinta filha. Eu dormia e acordava pensando nela”, lembra. Desde o início, sua atuação era intensa no laboratório. “Eu fazia as fórmulas, recebia fornecedores, ia a congressos internacionais em busca de tendências. Aos poucos, fui formando uma equipe técnica cada vez mais qualificada – hoje temos doutores formados no Brasil e no exterior.”
Entre os produtos desenvolvidos, ela cita com carinho os filtros solares criados nos anos 1990, que ainda existem, com fórmulas modernizadas. E alguns nascidos de experiências pessoais, como a loção secativa criada para tratar a acne severa de um de seus filhos – e que segue sendo um dos queridinhos entre adolescentes. “É muito bonito ver jovens que descobrem o produto pela indicação de um colega e depois me contam como se sentiram mais seguros, com a pele mais lisa, prontos para namorar.”
Durante a gravidez dos gêmeos, Ada também desenvolveu uma loção para a prevenção de estrias. Mais tarde, quando entrou na menopausa, criou linha com ativos como fito-hormônios para restaurar a pele de mulheres no climatério. “A pesquisa sempre foi viva para mim. Sempre penso: faria esse produto para minha mãe, minhas irmãs, minhas amigas? Tem que ser o melhor possível.”
Ao lado da ciência, Ada sempre valorizou o fator humano. “Sentimento precisa estar presente o tempo inteiro. Principalmente quando lidamos com a pele, nosso maior órgão e também uma extensão emocional: ela reage ao frio, ao calor, ao estresse, à vergonha. A pele é um cérebro estendido.”
A relação da Adcos com a dermatologia também é estratégica. A empresa realiza visitas médicas e mantém um conselho com dermatologistas que opinam e testam os produtos em fase de desenvolvimento. “Esse diálogo com a ciência médica torna nossos produtos ainda mais eficazes e relevantes.”
Quatro filhos no negócio
Hoje, os quatro filhos de Ada estão envolvidos no negócio. Os dois mais velhos, engenheiros, atuam nas áreas de finanças e operações. Já os gêmeos se formaram em medicina, fizeram dermatologia e hoje trabalham tanto na prática clínica quanto no desenvolvimento técnico da Adcos. Lucas é o atual CEO da empresa. “Eles cresceram comigo nos congressos, ajudando como podiam. Quando ficaram mais velhos, entraram com cargos e salários de mercado. Hoje, são peça-chave do ecossistema da marca”, diz com orgulho.
Apesar do entusiasmo em ver os filhos assumindo o negócio, o processo de transição de liderança não foi simples. “Deixar o dia a dia é um desafio para qualquer fundador. Eu queria estar em todas as reuniões, eles nem sempre deixavam… Mas estão certos. Hoje participo do conselho e continuo contribuindo com estratégia e produto. Faço terapia, coaching, até meditação – porque essa fase de transição exige equilíbrio. Mas estou animada. É lindo ver meus filhos tão envolvidos, com novas ideias e energia.”
Com cinco netos e a família toda ao redor, Ada encontra no trabalho um ponto de conexão. “Temos sempre assunto. E quando você ama o que faz, não se importa de trabalhar até no fim de semana. É um privilégio viver disso.” E completa: “Empreender exige coragem, entrega e boas parcerias. Saber delegar é fundamental. E manter viva a paixão pelo que se faz – isso é o que sustenta tudo.” (SP)
Carolina Matsuse, fundadora da Insider
Carolina Matsuse
Cofundadora da Insider Store (2017)
Em 2019, Carolina Matsuse tirou férias da Uber para participar de um encontro do programa de empreendedorismo Stanford Ignite com seu sócio e à época namorado, Yuri Gricheno. “Quando voltamos, a operação estava uma zona”, lembra a cofundadora da Insider Store, hoje com 34 anos. “A equipe tinha cinco pessoas e não tínhamos padrões bem definidos nem um time treinado para dar esse nível de autonomia.” Precisou de mais uma semana de folga no emprego para colocar a casa em ordem – e ela nunca mais voltou à vida corporativa.
Formada em engenharia pelo ITA, ela já vinha sendo pressionada pelo sócio a mergulhar de vez no negócio. “Percebi que havia uma grande oportunidade ali, mas não estava aproveitando da melhor forma. Pensei no custo de oportunidade do meu tempo e da minha energia e concluí que valeria a pena.”
“Liderança é menos sobre técnica e mais sobre conexão emocional.”
A decisão se provou certeira. O que começou como um side hustle se transformou em um negócio com cerca de 200 funcionários, mais de 1 milhão de clientes em mais de 40 países, faturamento de R$ 400 milhões em 2024 e previsão de crescer mais 50% neste ano. “Me ofereci para ser sócia do Yuri sem pensar muito nas consequências, nem ter ideia de onde poderíamos chegar.”
A Insider foi criada em 2017 com um único produto: uma camiseta com tecnologia antiodor e antissuor para ser usada por baixo da camisa social. “Era uma forma fácil e escalável de testar o modelo de negócios digital.”
Empurrão do Shark Tank
Um mês depois, a dupla estava fazendo um pitch na segunda temporada do Shark Tank Brasil. “Essa história ilustra bem como temos perfis completamente diferentes”, brinca a cofundadora. Foi Gricheno quem inscreveu a dupla, quando a empresa ainda estava no pré-operacional. “Eu, supernerd, me preocupei em fazer o valuation da empresa e fiquei decorando as premissas, achando que eles iam perguntar esse tipo de coisa.”
Durante o programa, receberam três propostas de investimento, mas decidiram não fechar com nenhum dos tubarões. Ainda assim, o impacto foi grande: “Deu uma propulsão inicial para a Insider. Ficamos sem estoque e aumentamos a receita em cinco vezes de um mês para o outro.”
O casal iniciou a empresa com investimento próprio: R$ 50 mil de cada um. “Os quatro primeiros anos foram de muita economia na pessoa física. Todo o excedente que eu tinha de salário e economias ia para o caixa da Insider.” A meta inicial era faturar R$ 100 mil no primeiro ano, mas encerraram o período com cerca de R$ 700 mil.
Disciplina oriental
Filha de pais empreendedores, Carol Matsuse herdou o espírito dos negócios e a disciplina de sua origem japonesa. “Tenho o perfil de tomar riscos e gosto de sair da zona de conforto”, diz ela, que se define como calma e organizada, enquanto o sócio é criativo e inovador. “Empreender em casal não é trivial, mas ter perfis bastante diferentes nos ajudou a manter um relacionamento saudável e uma parceria de sucesso como sócios.”
Quando fundaram a Insider, Carol estava em transição do BCG, onde iniciou a carreira, para o universo de startups. “A consultoria foi uma escola de business. Me deu uma base sólida para construir meus próximos passos”, afirma. De olho nos movimentos do mercado, decidiu apostar em empresas como Quinto Andar, que mais tarde se tornaria um unicórnio, e, posteriormente, Uber. “Sabia que esses ambientes iriam contribuir para minha bagagem como founder. Tive uma exposição muito grande a problemas que já enfrentei e continuo enfrentando na Insider.”
Hoje ela é responsável pelas operações da marca, mas, no início, fazia de tudo um pouco. A grande virada veio na pandemia, quando precisaram se reinventar e lançaram máscaras e camisetas antivirais. Depois, ampliaram o portfólio, ainda com tecidos tecnológicos e matérias-primas sustentáveis, para o público feminino, apostaram alto em marketing digital e em collabs, como a da estilista Glória Coelho. “Ser empreendedor é um exercício contínuo de humildade. Sempre tem algo para aprender com o time, com o cliente ou com o mercado e incorporar na forma como você faz as coisas dentro da sua empresa.”
Para ela, uma gestão eficiente exige métricas claras e rituais bem definidos. Liderar, no entanto, vai muito além. “Liderança é menos sobre técnica e mais sobre conexão emocional.” Com um olhar estratégico voltado ao futuro, a empreendedora mantém o foco não apenas nos resultados, mas nos seus futuros sucessores. “Me preocupo muito com o próximo passo que vou dar – e com quem vai assumir o meu lugar. Tudo isso se conecta para que a gente consiga dar passos cada vez maiores e mais ousados.” (FA)
Cesar Carvalho, fundador da Wellhub
Cesar Carvalho
Fundador do Wellhub, ex-Gympass (2012)
Mineiro de Alfenas, Cesar Carvalho, fundador do Wellhub, conta que teve uma infância hiperativa: jogava futebol com os amigos, fazia longos rolês de bicicleta, nadava… Filho de funcionários públicos (os pais davam aula na Universidade Federal de Alfenas), lembra que os pais foram a primeira geração da família a estudar. “Um avô era agricultor de subsistência, outro era leiteiro”, lembra.
“Meus pais viram na educação um jeito de melhorar de vida.” A estabilidade do funcionalismo público, no entanto, criou na família (Cesar tem duas irmãs, uma médica e outra advogada) uma aversão ao risco. “Mesmo quando a empresa já estava indo bem, crescendo e prestes a abrir em outros países, minha mãe me mandava prestar concursos públicos”, diverte-se. “Minha veia empreendedora é coisa da minha personalidade, mesmo. Desde novo, eu já organizava excursões e festas para os amigos – e cobrava do povo. Também vendia enciclopédias para levantar um dinheiro.”
Democratizando o bem-estar
Cesar entrou na Faculdade de Economia e Administração da USP e foi morar em uma república na capital paulista. Antes de se formar, prestava consultoria de gestão para pequenas e médias empresas. “Juntei dinheiro para fazer um intercâmbio de seis meses na Holanda.” Três anos depois de formado, entrou em Harvard. E lá, sentindo-se sedentário e saudoso das várias opções de atividade física que praticava anos atrás, teve o insight de criar um modelo de negócio que desse acesso ao maior número possível de locais dedicados a essas práticas, democratizando o acesso ao bem-estar.
Nascia, em 2012, o Gympass – que por anos funcionou como uma espécie de voucher para consumidores individuais utilizarem academias credenciadas quando e como quisessem. Sete anos depois, a startup se tornava um unicórnio, avaliada em US$ 1,1 bilhão.
Em abril de 2024, depois de aumentar o escopo de serviços oferecidos e de mudar o foco de B2C para B2B em planos compartilhados entre empresas clientes e seus funcionários, a plataforma passou a se chamar Wellhub. Hoje atende 26 mil empresas em 13 países, impactando 20 milhões de colaboradores que têm acesso a mais de 75 mil parceiros presenciais em áreas como fitness, mindfulness, meditação, ioga, nutrição e sono. O negócio está avaliado em US$ 2,4 bilhões.
O que define um founder
Sobre o que molda um founder de sucesso, Cesar enumera quatro pilares: “Primeiro, autonomia de pensamento: enxergar um problema a ser resolvido onde mais ninguém enxerga. E achar problemas – que afetem você ou outras pessoas – é onde nasce o empreendedorismo”. Mas há um porém: um dos erros que ele próprio assume ter cometido tem relação com esse pilar: apegar-se mais à solução que ao problema, ou, em outras palavras, imaginar e criar uma solução e procurar um problema que se encaixe nela, que a justifique. “Até hoje, menos de 10% dos brasileiros fazem atividade física. Nós demoramos três anos, vendo que a solução não estava em nossos passes diários, para desenhar um modelo que fizesse mais gente adotar nossos serviços.”
“Estou para ver um negócio que 10 anos depois ainda seja aquele mesmo business imaginado no início.”
Ele continua o raciocínio: “A segunda coisa é adaptabilidade – eu estou para ver um negócio que 10 anos depois ainda seja aquele mesmo business imaginado no início. É tanta pancada, tanta rasteira que a gente toma, que é preciso desviar e se adaptar para ser bem-sucedido. Terceiro: apaixonar-se por uma causa e permanecer automotivado para fazer isso acontecer. A última coisa que eu cito é a resiliência. Mas eu defino resiliência de um jeito diferente. Porque, na definição original, ela é a capacidade de um material voltar ao estado original depois de sofrer alguma deformação ou impacto. Já o conceito de resiliência 2.0 que aprendi em Harvard é mais parecido com a musculação, com a atividade física. Você põe seu músculo em estresse e ele não volta ao estágio que estava antes; ele volta melhor, mais forte. No empreendedorismo, depois de enfrentar todos os obstáculos, vai sair mais forte, mais calejado, mais maduro, mais preparado”.
Aos 41 anos, morando em Nova York com a mulher e três filhos, o nostálgico Cesar diz que está “trabalhando para reduzir as diferenças culturais entre NYC e Alfenas.” Isso inclui, como era de se esperar, mais foco no bem-estar. (JV)
Daniel Castanho, fundador da Ânima Educação
Daniel Castanho
Cofundador da Ânima Educação (2003)
Daniel Castanho costuma dizer que nasceu dentro de uma escola. Filho do diretor e dono do colégio onde estudava, até tentou seguir outros caminhos antes de dar início à construção do que se tornaria um dos maiores ecossistemas educacionais do país – com mais de 480 mil alunos, 16 mil funcionários e R$ 3,8 bilhões em receitas no acumulado de 2024. “Não sou movido pelo negócio”, diz o cofundador e presidente do conselho da Ânima Educação. “Empreender não é sobre ter, é sobre fazer.”
“Empreender não é sobre ter, é sobre fazer.”
O grupo liderado por Castanho, que atuou como CEO por 15 anos, reúne 18 instituições de ensino superior – entre elas, Anhembi Morumbi e São Judas –, além de marcas como HSM, Le Cordon Bleu e SingularityU. “É difícil encontrar um brasileiro que não tenha passado ou sido influenciado pela Ânima.”
Currículo de duas linhas
Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas e com extensão na Harvard Business School, Castanho trilhou uma jornada marcada por negativas e reveses. “Sempre tive esse espírito empreendedor”, diz o paulista de 50 anos, contando como foi influenciado pelo ambiente familiar. Aos 18 anos, ainda calouro da faculdade de administração, conheceu a rede Subway durante uma viagem ao México e decidiu trazer a marca para o Brasil. “Enviei o meu currículo de duas linhas junto com o do meu pai. Não pude abrir a franquia naquele momento, mas consegui um ano depois.” O negócio quebrou e, mais tarde, o empreendedor seguiu no segmento de restaurantes ao abrir o Varanda Grill, em São Paulo. “Depois, eu e meu sócio entramos no mercado de internet, e quebramos três empresas quando a bolha estourou.”
Mas ele não enxerga esses episódios como fracassos. “Simplesmente aconteceu algo diferente do que eu planejei”, afirma. Para Castanho, cada tropeço o aproximou do momento que vive hoje: “Toda dor que te faz crescer, evoluir e entender o porquê das coisas te transforma em uma pessoa melhor e mais forte.”
De volta à educação
Em 2003, depois de quebrar, voltou o olhar para o setor de educação. “Nos anos 2000, menos de 4% da população entre 18 e 24 anos estava na universidade, e esse mercado precisava mudar de maneira radical.”
Sem recursos para grandes investimentos naquele momento, ele e os sócios decidiram comprar uma escola endividada em Belo Horizonte. “A Una faturava R$ 30 milhões e devia R$ 35 milhões”, lembra. “O propósito era, primeiro, salvar a escola. Depois, criar um ambiente incrível para se trabalhar. E, depois, transformar o Brasil pela educação.”
De lá para cá, vieram novas aquisições – incluindo a compra da operação brasileira da americana Laureate por R$ 4,6 bilhões – e a abertura de capital em 2013. Em 2018, Castanho deixou o cargo de CEO para se dedicar apenas ao conselho. “O cargo não estava mais cabendo no que eu queria fazer e onde eu agrego mais valor”, explica. “Eu gosto de pensar na inovação e nas barreiras da transformação.”
Duas inteligências
Bem antes de liderar um ecossistema de ensino, o empreendedor também foi professor de matemática. “Estar em uma sala de aula me deu a real dimensão do papel de uma universidade ou de uma escola.” Ainda hoje, ele se vê como professor – e também como aluno. “Na Ânima, todo funcionário é um educador”, diz. “Numa escola, até as paredes educam.”
Na sua visão, o futuro da educação transitará entre duas “IAs”: a inteligência artificial e a inteligência ancestral. “A escola não deve ser um espaço de memorização. Ela precisa ser o ambiente de despertar o desejo de aprender e ajudar o aluno a entender quem ele é.”
Castanho se define como um “inconformado por natureza”, característica que considera essencial para um empreendedor de sucesso, assim como um bom equilíbrio entre autoestima elevada e humildade. “Precisamos olhar pra trás e pensar: ‘Por que eu fiz tudo isso?’ e ‘Por que eu fiz só isso?’ O ‘tudo isso’ te encoraja a fazer mais, e o ‘só isso’ traz humildade para reconhecer que você errou e que poderia ter feito muito mais.”
O empreendedorismo, segundo ele, envolve razão, emoção e, sobretudo, intuição – “aquilo que não cabe em uma planilha”, define. “Para mim, existe uma diferença entre empresário e empreendedor. O empresário corre risco, arrisca capital. Já o empreendedor descobre algo que incomoda, tira o sono e faz ele acordar todos os dias. Eu sou um empreendedor.” (FA)
Daniel Scandian, fundador da Madeira Madeira
Daniel Scandian
Cofundador da MadeiraMadeira (2009)
Falar em resiliência ao contar uma história de sucesso pode parecer clichê, mas é o cerne da trajetória de Daniel Scandian, um dos cofundadores e CEO da MadeiraMadeira, e-commerce que atingiu o status de unicórnio em 2021. Antes de colher os louros da vitória, o empresário viveu desventuras em série que começaram antes mesmo de pensar em seguir os passos dos pais empreendedores.
Competitivo desde cedo, Daniel flertou com o sonho de um dia pilotar na Fórmula 1 e dedicou-se por 10 anos ao automobilismo. Chegou a conquistar a F3 South America em 2001. Bancar uma carreira como piloto, no entanto, tornou-se financeiramente inviável. Foi preciso mudar a rota, mas os aprendizados da rotina de atleta permaneceram.
“Nem nos sonhos mais distantes a gente tinha a meta de virar unicórnio.”
“Você aprende a perder e a ganhar. Aprende também a não ficar tão para baixo quando perde e nem tão entusiasmado quando ganha – porque, às vezes, você chega no topo, mas se manter lá é ainda mais difícil”, conta. “O esporte foi minha grande escola; os meus pais, o grande porto seguro de valores.”
Aos 23 anos, ele saiu das pistas e estacionou nos negócios da família – uma fábrica de pisos em Curitiba que tinha nos Estados Unidos um de seus principais mercados. Essa primeira empreitada, no entanto, foi atropelada pela crise de 2008.
Recuperação judicial
Atravessar uma recuperação judicial não é tarefa fácil, mas Daniel encarou o momento como parte do seu ciclo de aprendizado: nem sempre as coisas saem como o planejado. Naquele ponto, decidiu empreender por conta própria – ainda que sem saber exatamente em quê.
Em uma época em que o e-commerce ainda não sonhava com as proporções que ganharia no pós-pandemia, apostou na internet e no Google AdWords para vender as máquinas usadas da empresa da família. “Eu me considero muito sortudo, mas também reconheço o meu esforço em fazer as coisas acontecerem, construir e tirá-las do papel”, conta.
Assim a MadeiraMadeira dava os primeiros passos. Além do olhar inovador para o digital, as crises vividas com o negócio anterior fizeram com que o trio de fundadores (Daniel, seu irmão Marcelo Scandian e mais Robson Privado) buscasse criar uma companhia asset light, capaz de operar com capital de giro otimizado. O caminho encontrado foi adaptar o modelo just in time ao varejo – sem estoques.
Assim como no esporte, o dia a dia dos primeiros passos da empresa exigiu dedicação. Além de planejar, era preciso executar tarefas operacionais, fosse atendendo o telefone, fosse cadastrando produtos no site ou ainda ajudando a equipe a fechar vendas.
Cada dia como se fosse o primeiro
Até que uma fraude de R$ 300 mil em recebíveis de cartão de crédito parecia, mais uma vez, o fundo do poço. A nova adversidade surgiu antes mesmo que as marcas financeiras deixadas por crises anteriores desaparecessem. Para Daniel, lembrar dos momentos difíceis ajuda a manter o espírito de aspirante, vivendo cada dia como se fosse o primeiro. “Resiliência é fazer tudo certo, dar errado, e ainda assim continuar tentando. Quando olho para trás, tudo isso foi importante para criar essa casca, essa resistência.”
Pioneira no e-commerce e no modelo de negócios aplicado ao varejo, a MadeiraMadeira também foi uma das primeiras a surfar a onda do venture capital no país, ainda em 2012. A injeção de capital inaugurou uma nova fase para a companhia, e outras rodadas bem-sucedidas a alçaram ao patamar de unicórnio, com valor de mercado acima de US$ 1 bilhão. Os percalços do passado, no entanto, mantiveram Daniel com os pés no chão e o “modo crise” sempre ligado.
Hoje Daniel se vê mais como um técnico do que como um jogador dentro da equipe. Além de influenciar o próprio time, também se dedica a participar de mentorias para jovens empresários.
“Os desafios são como abrir uma fase nova no videogame, com um novo chefão. Acho que as pessoas deveriam acreditar mais no potencial que têm antes de desistirem. Nem nos sonhos mais distantes a gente tinha a meta de virar unicórnio ou de ser a empresa que somos hoje”, confessa. “Tem que curtir a jornada”. (JO)
Fabio Carrara, fundador da Solfacil
Fábio Carrara
Fundador da Solfácil (2018)
Por trás da maior financiadora de energia solar distribuída do Brasil, está a trajetória de Fábio Carrara, um empreendedor que trocou a estabilidade da consultoria estratégica pela incerteza da garagem, movido pelo sonho de descentralizar a produção de energia elétrica no país. À frente da Solfácil, Carrara comanda uma fintech que já financiou mais de 200 mil sistemas de energia solar, movimentando uma carteira de R$ 4 bilhões em empréstimos. “Nosso sonho é gerar, com projetos descentralizados, uma capacidade equivalente à de Itaipu”, afirma o fundador.
A história da Solfácil começa em 2015, quando Fábio instalou o primeiro sistema solar na chácara do pai, em Joanópolis (SP). Na época, ele havia concluído um MBA nos EUA, onde teve seu primeiro contato com o empreendedorismo – e com o fracasso. Sua primeira startup, ainda em solo americano, não decolou. Mas foi suficiente para despertar o “grit”, como ele mesmo define, a resiliência típica dos fundadores.
De volta ao país, fundou a Solstar, empresa integradora de sistemas solares, mas logo percebeu que o verdadeiro gargalo estava no acesso ao crédito. Foi quando pivotou o negócio: nasceu, em 2018, a Solfácil, como uma plataforma B2B2C de financiamento para projetos solares, conectando integradores locais a clientes finais.
Transformar a conta de luz
Segundo Carrara, a proposta é simples: transformar a conta de luz, um gasto recorrente e vitalício, em parcelas de um financiamento que duram, em média, cinco anos. Depois disso, o consumidor usufrui de energia praticamente gratuita por décadas. “Apesar dos juros no Brasil ainda serem altos, é um financiamento que o cliente está gastando, vamos dizer, R$ 500 de conta de luz por uma parcela um pouco menor. A conta de luz seria um financiamento eterno, que ele pagaria pelo resto da vida”, diz o fundador. “O financiamento da Solfácil tem data para acabar, tipicamente dura cinco anos. Depois disso, são 20 anos de energia de graça. É difícil você achar outros ativos que dão esse propósito de valor.”
A Solfácil desenvolveu tecnologias próprias, como sensores de IoT, para validar a produção de energia dos projetos financiados, garantindo a eficiência do sistema e a saúde da carteira de crédito. Hoje, os sistemas financiados pela empresa são responsáveis por cerca de 1% de toda a energia gerada no Brasil ao meio-dia, horário de pico da produção solar.
Carrara destaca que o modelo descentralizado gera menos perdas no transporte da energia, que podem chegar a 20% no modelo centralizado. E representa uma economia não só para o consumidor, mas para o sistema como um todo. “Quando a energia é produzida perto do consumo, não há desperdício em linhas de transmissão. E com a pressão que a rede elétrica sofrerá nos próximos anos, esse modelo vai se tornar essencial.”
Família de políticos
Filho de prefeitos e neto de vereadores, Fábio cresceu em Sumaré (SP) e mudou-se para a capital paulista aos 17 anos para cursar engenharia na Escola Politécnica da USP. Foi trabalhar em uma consultoria, a Boston Consulting Group, que o enviou para um MBA em Wharton, uma das melhores escolas de negócios do mundo. Foi no contato com outros empreendedores que ele descobriu seu verdadeiro chamado. “Eu gostava da consultoria, mas não queria seguir as regras. Comecei a entender que meu perfil era de quem resolve problemas, não de quem sobe a escada corporativa”, diz ele.
“A gente ficou muito tempo no escritório, planejando, e pouco tempo ouvindo o cliente. Foi um erro comum, mas valioso.”
Ainda durante o MBA, ele decidiu experimentar a criação de uma empresa: fundou a SmubHub, voltada para digitalizar o fornecimento de produtos para pequenos restaurantes. A ideia era boa, mas a execução não acompanhou. “A gente ficou muito tempo no escritório, planejando, e pouco tempo ouvindo o cliente. Foi um erro comum, mas valioso”, conta.
Mesmo sem sucesso, a experiência despertou em Carrara uma convicção: ele queria empreender, e queria fazê-lo no Brasil. “O Brasil é cheio de ineficiências. Onde há problema, há oportunidade.”
O crescimento exponencial da geração distribuída no Brasil colocou 4 milhões de unidades geradoras em funcionamento, mas o potencial ainda é enorme. “A mobilidade elétrica, a IA, as criptomoedas, tudo isso vai exigir mais energia. A descentralização vai deixar de ser uma alternativa e virar uma necessidade.” Carrara defende que o futuro da energia será híbrido, combinando fontes centralizadas e distribuídas. E a Solfácil quer estar no centro dessa transformação.
Com cerca de 40 gigawatts em potência instalada no país, a energia solar já representa 20% da capacidade do sistema elétrico brasileiro. No entanto, devido ao fator de capacidade, já que o sol não brilha 24 horas por dia, ela responde por apenas 7 a 8% da energia efetivamente gerada. Isso torna o avanço da tecnologia e do acesso ao crédito ainda mais relevantes para acelerar a transição.
O perfil do empreendedor
Carrara afirma que o caminho do empreendedor é difícil, solitário, e exige resiliência. Mas também oferece a possibilidade de mudar não só a própria vida, como a realidade do país. “Se você quer olhar para trás e dizer ‘eu tentei’, vá em frente. O Brasil precisa de mais gente disposta a correr riscos para mudar o que está aí.”
No Brasil, isso quer dizer fazer mais com menos. “Aqui, não somos uma OpenAI com bilhões em cheques. Temos que inovar gerando valor real e lucro.” Ele completa: “Empreender é para quem não tem medo de errar e tem coragem de começar mesmo com pouco. Às vezes, é preciso ir para a garagem com uma mesa comprada no leilão e uma ideia.” (CG)
Fabrício Bloisi, fundador da Movile
Fabrício Bloisi
Cofundador da Movile (1998)
Baiano de Salvador, morando há um ano com a família em Amsterdã e bronzeado pelo sol da Grécia, onde passou as férias de julho, Fabrício Bloisi, 48 anos, inicia esta conversa fazendo uma declaração de amor à tecnologia. “Desde pequeno sou apaixonado pelo espaço, pela astronomia, por Star Wars, pela Microsoft, por computação. Aos 8 anos, terminei meu primeiro curso de programação; aos 10, ganhei um computador; aos 15 já vendia programas para meus amigos e os amigos dos meus pais”, lembra.
Com o lema “Se o Bill Gates fez, eu também posso fazer”, estudou ciência da computação na Unicamp. Aos 21, montou a primeira empresa “com duas pessoas, sem dinheiro e sem produto”. “Os primeiros cinco, seis anos foram extremamente difíceis, a gente quase quebrou várias vezes. Precisamos pegar dinheiro em bancos, nem ter garantia nenhuma. Nesse tempo, meu salário era zero.”
“A tecnologia que criamos em Campinas está indo hoje para a Índia, a Europa e a África. Nenhuma outra tecnologia do Brasil é desse tamanho.”
Mas aquele embrião da hoje gigante Movile já bebia na fonte da inovação e da visão de futuro: “Começamos fazendo tecnologia para levar internet às empresas, a intranet, uma coisa extremamente inovadora na virada do século”. Outra aposta certeira foi a de que a internet poderia ser embarcada nos celulares. “Fizemos os primeiros produtos de SMS no Brasil: ringtones, bate-papo, namoro, notícias… até votação do Big Brother.”
Muito estudo
A partir de 2008, a empresa finalmente começou a crescer mais rápido. Fabrício aprimorou seus conhecimentos de gestão na Fundação Getulio Vargas, em Stanford e em Harvard. Além disso, afirma ter adquirido o hábito de ler cerca de 20 livros por ano. “Isso me deu ferramentas para planejar o futuro do negócio.”
Várias empresas foram entrando em seu ecossistema, entre elas a Sympla (hoje a maior vendedora de ingressos pelo celular), o então pequeno iFood e a global Prosus, uma das maiores investidoras em tecnologia do mundo – da qual Bloisi é CEO desde maio de 2024 e por meio da qual passou a ser sócio de várias empresas pelo mundo. Depois de muitas fusões e aquisições – e de banhos de tecnologia nas empresas sob seu guarda-chuva –, a Movile comemorou, em 2022, o fato de o iFood se tornar a startup mais valiosa do Brasil, avaliada então em US$ 5,4 bilhões.
Outras marcas que entraram no portfólio do grupo são PlayKids (de conteúdo educativo), Zoop (plataforma de pagamentos e serviços), Wavy (negócios de tecnologia da informação), MovilePay (de pagamentos) e Mensajeros Urbanos (logística e entregas, sediada na Colômbia).
Cultura e disciplina
Sobre a receita para um founder de sucesso, Fabrício enumera: “Primeiro, cultura. Tem muita gente na empresa que é tão dona quanto eu, trabalhando muito e pensando no futuro. Depois, disciplina. Um modelo de gestão que dê resultados ao mesmo tempo que a empresa seja tão inovadora quanto uma startup. No iFood, por exemplo, fazemos no Brasil o que os melhores do mundo fazem. Mas é preciso saber que tudo vai mudar – daqui a dois ou três anos, o mundo vai ser completamente diferente. Então sonhe grande, mas ande rápido.”
Com esse pensamento em mente, ele estipulou como meta chegar a ser uma das “cinco ou dez” maiores empresas do mundo. “A tecnologia que criamos em Campinas está indo hoje para a Índia, a Europa e a África. Nenhuma outra tecnologia do Brasil é desse tamanho”, afirma.
Investimento bilionário
No ano passado, o iFood movimentou R$ 140 bilhões, 26% a mais que em 2023, segundo pesquisa da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe). “Isso corresponde a 0,64% do PIB brasileiro”, gaba-se Bloisi. E gerou mais de 1 milhão de empregos.
Mas, atento à movimentação da concorrência, o iFood anunciou, no início ide agosto, o investimento de R$ 17 bilhões até março de 2026 para turbinar ainda mais a operação (em 2024 e 2025 foram aportados R$ 10,3 bilhões e R$ 13,6 bilhões, respectivamente).
Bloisi está também no comando da Fundação 1Bi, que apoia projetos de educação e negócios sociais com o objetivo de diminuir a desigualdade e criar oportunidades para jovens. (JV)
Flávio Augusto, fundador da Wise Up
Flávio Augusto da Silva
Fundador da Wise Up (1995)
Trinta anos depois de dar o pontapé inicial no empreendedorismo, Flávio Augusto afirma estar com “o mesmo brilho nos olhos, a mesma vontade de viver, de fazer coisas, de empreender”. Lembra que era “um cara da periferia do Rio de Janeiro que gastava cinco horas em ônibus lotados para ir e voltar do trabalho. Por sorte – e um grande talento para vendas – ele logo mudaria esse cenário.
“Aos 19 anos, comecei a trabalhar na área de vendas de uma escola de inglês. Era uma relação totalmente informal: eu era remunerado 100% no variável, ou seja, se eu vendesse o curso para alguém, ganhava alguma coisa; se não vendesse, não ganhava nada.” Curiosamente, a única matéria em que ele ia mal na escola era o inglês, cujas aulas ele achava fracas e repetitivas. “O anúncio do emprego não dizia que era um curso de inglês, fiquei sabendo quando cheguei lá. E acabei sendo selecionado.”
“Empreender é empacotar uma solução que você criou e vender isso para o maior número de pessoas possível.”
O método de ensino da escola, que prometia ensinar o idioma de forma mais rápida que nas escolas tradicionais, chamou sua atenção. “Eu ‘comprei’ aquela ideia”, diz Flávio. E lá ele ficou por quatro anos, passando de vendedor a supervisor, gerente e diretor comercial. Aos 23 anos, sentiu-se preparado para fundar sua primeira escola. “A Wise Up nasceu no dia 3 de abril de 1995.” E nada de saber falar inglês. “Essa é a beleza do empreendedorismo: eu abri uma escola de inglês sem saber falar o idioma, mais tarde comprei um time de futebol [o Orlando City, em 2013] sem nunca ter jogado, posso abrir uma clínica sem ser médico…” Foi só com 10 anos de Wise Up, já com 100 escolas e 3.500 funcionários, que começou a aprender algo além do velho verbo to be da escola. Além de ter comprado um time norte-americano (que vendeu em 2021), ele tem residência nos EUA. “Hoje sou um especialista no verto to be”, brinca.
O gene empreendedor, acredita ele, veio da avó. “Ela era lavadeira e sustentou três filhos quando foi abandonada pelo marido. Não tinha máquina de lavar, lavava na mão até esfolar. Os três filhos dela, entre eles minha mãe, nunca passaram necessidade – e todos se formaram. Ela partiu em 2021, com 90 anos, e esse lado guerreiro dela me inspirou.”
Sua mãe, professora de escola pública aposentada, também contribuiu para a genética vendedora de Flávio Augusto. “Uma vez viajei com ela ao Paraguai para comprar alguns produtos que ela vendia aqui.” Esse DNA foi turbinado aos 18 anos, quando ele se apaixonou por Luciana, com quem está até hoje: “Foi a primeira vez que eu pensei que precisava ganhar dinheiro de verdade”. Começou a vender relógios. “Eu estava no terceiro ano do ensino médio e vendi uns 150 relógios. Teve um mês que eu ganhei mais do que meu pai (que era sargento do Exército) e minha mãe juntos.” Percebeu que a capacidade de vender é um “superpoder”.
Atolados no cheque especial
A primeira escola própria foi aberta com capital próprio inicial (dele e de Luciana) de cerca de US$ 5 mil, incluindo um mergulho no cheque especial “com juros de 12% ao mês”. Isso porque um amigo que prometeu entrar na sociedade com o dinheiro da venda de um Voyage 1986 sumiu na hora de fazer o aporte e nunca mais apareceu. “Hoje deve estar arrependido”, diverte-se.
A primeira unidade foi inaugurada no centro do Rio de Janeiro; oito meses depois, surgia a segunda escola, em São Paulo. “Aos 26 anos, a gente já tinha 24 escolas, cerca de mil funcionários, faturava acima de US$ 20 milhões. Eu tinha largado a faculdade de ciência da computação para cuidar das vendas e a Luciana, que tinha trabalhado na área administrativa e financeira de uma escola, cuidava da nossa administração.” Em 2000, o casal vendeu a primeira franquia, em Volta Redonda (RJ) – seriam quase 400 uma década depois.
Depois de vender (por US$ 500 milhões) e recomprar (por US$ 80 milhões) a Wise Up em 2013 e 2016, respectivamente, em 2017 ele vendeu duas parcelas minoritárias (uma para Carlos Wizard e outra para o Itaú por US$ 90 milhões) e criou a holding Wiser. “Em 2020, estava tudo pronto para fazermos o IPO em um cenário maravilhoso, com o mercado pagando múltiplos incríveis – estávamos avaliados entre R$ 5 bilhões e R$ 8 bilhões. Mas aí veio a pandemia. De um dia para outro, 420 escolas tiveram que fechar – e o estádio do Orlando City também.”
Sorte ou azar?
Sem saber quanto tempo duraria a quarentena, ele pivotou toda a operação dos cursos para o online. O que parecia um golpe de azar provou-se o contrário: “A gente tinha 80 mil alunos presenciais no início da pandemia, e durante ela fizemos mais de 1 milhão de matrículas no online.” Por sorte, a rede estava havia dois anos fazendo a produção audiovisual do conteúdo. Bastava azeitar o canal de vendas diretas. “Treinei mais de 200 mil pessoas para vender nosso produto.”
Passadas as restrições impostas pela Covid-19, o foco passou a ser aquisições – entre elas, da Conquer, da Aprova Total e da MedCof –, além da criação da escola de vendas Vende-C com Caio Carneiro. Hoje a Wiser fatura R$ 650 milhões.
Flávio Augusto também fatura alto com palestras e cursos para empresários com sua Mentoring League Society (MLS, mesma sigla da principal liga de futebol dos EUA). “Em 2025, a MLS também vai faturar R$ 650 milhões. É um negócio de altíssima margem”, comemora.
Para quem quer se tornar um founder de sucesso, ele aconselha: “Não aceite rótulos. Tenha personalidade para sustentar sua visão independentemente das chacotas que você vai ouvir no início. Segundo: entenda que empreender é resolver um problema. É empacotar uma solução que você criou e fazê-la chegar ao maior número de pessoas possível. Por fim, lembre-se de que nem produto bom se vende sozinho, isso é um mito. Você precisa entender os processos de venda, as estatísticas de conversão e por aí vai. Vender é muito mais uma técnica do que um dom”. (JV)
Fernanda Ribeiro, fundadora da Conta Black
Fernanda Ribeiro
Cofundadora da Conta Black (2017)
Apesar do sucesso que encontrou como cofundadora e CEO da Conta Black, Fernanda Ribeiro não gosta de se limitar pela posição que ocupa como empresária e executiva. “Meu maior norteador é a Fernanda que sou e não a que estou. É assim que gosto de me apresentar”, diz. A frase funciona como uma porta de entrada para entender sua trajetória e o que a move: construir pontes.
O conceito se aplica não só à empresa que criou, que oferece crédito a pessoas frequentemente ignoradas pelo sistema bancário, mas também ao desejo de aproximar o mercado financeiro da academia, de abrir espaço para outras mulheres e de manter o elo entre as muitas versões dela mesma que coexistem. Todas curiosas, inquietas e com fome de transformação.
Fernanda nasceu e foi criada na zona sul de São Paulo, a quinta entre sete filhas. Desde cedo, conviveu com referências femininas potentes, das mais variadas gerações e personalidades. Segundo ela, isso foi fundamental para moldar sua escuta ativa e sua habilidade de adaptação no papel de empreendedora e a líder que se tornaria.
O mercado financeiro e o universo empreendedor entraram por acaso em sua vida. Por muito tempo pensou que seguiria a tradição familiar e se tornaria funcionária pública. Ela até chegou a ser aprovada em um concurso, mas, devido às mudanças nas regras de contratação, acabou não sendo chamada.
Ponte estaiada
O empreendedorismo ainda nem passava pela sua cabeça. Ela iniciou a carreira no mercado corporativo, até que um burnout a levou a recalcular a rota.
A Conta Black nasceu na virada de 2017 para 2018, quando Sergio All, seu sócio, viu na negativa de crédito de seu banco a oportunidade de fazer diferente. “Havia diversos gaps financeiros. Muitos afroempreendedores não conseguiam sequer abrir uma conta. Outros não obtinham acesso ao crédito. A partir daí, pensamos: e se a gente fundasse um negócio para resolver esse problema?”
Com o tempo, o foco se ampliou: da bancarização à oferta de crédito, da inclusão financeira à educação. A executiva lembra que a Ponte Estaiada, vista de um dos primeiros escritórios da empresa, era a representação perfeita do propósito do negócio. “De um lado, a gente via a periferia. Do outro, a Faria Lima. Era muito simbólico porque representa exatamente o que queremos fazer: construir pontes entre duas realidades diferentes, de modo que as pessoas que estão na periferia, em sua maioria mulheres negras, possam acessar produtos e serviços muito parecidos com quem está do outro lado da ponte.”
“Ser bem-sucedida é poder dizer não com liberdade.”
Apesar de estar inserida em um setor altamente competitivo, não é em cifras ou números que Fernanda mede seu sucesso. Seu parâmetro é outro: domínio do tempo. “Ser bem-sucedida é poder dizer não com liberdade.”
Desse objetivo, surge a líder que valoriza o diálogo, o questionamento e a escuta ativa – e isso exige adaptação. Aos risos, brinca que cada stakeholder conhece uma Fernanda diferente. A multiplicidade, para ela, é virtude. “Eu sou humana, em todos os processos. Tenho inseguranças, falhas e vulnerabilidades, mas também sou estratégica, olho pra frente e crio cenários. A Fernanda é um misto de várias Fernandas, com jogo de cintura para dialogar com pessoas diferentes.”
Empreender e viver
Essa busca constante por equilíbrio – entre a gestora e a pessoa física – é um dos maiores orgulhos de sua trajetória. Ela rejeita a ideia de que empreender exige desumanização ou que a exaustão do empreendedor precise ser celebrada. No fim do dia, dá para ser firme e sensível. Empreender e existir.
Hoje CEO da companhia, Fernanda segue movida pelo impacto que seus serviços têm na vida de outras pessoas, mesmo diante das instabilidades e da imprevisibilidade do mundo dos negócios. Ela faz questão de manter contato direto com clientes – e um pequeno agradecimento pela concessão de crédito vira combustível para lembrar por que faz o que faz todos os dias.
Cases distantes da realidade
O sucesso da Conta Black não significa o fim das pontes a serem construídas. Pensando no futuro, Fernanda flerta com a ideia de levar sua experiência para a academia, enriquecendo a formação de futuros empreendedores e administradores. “Sinto falta de uma ponte entre a teoria e a prática. Os cursos ainda ensinam com base em cases muito distantes da realidade.”
Apesar da força do pioneirismo que seu nome carrega, Fernanda acredita que seu maior legado é não ser a última mulher negra de origem simples a chegar ao topo. Pensando nisso, um dos braços de atuação do instituto social da empresa é a formação de jovens negros para o mercado financeiro.
“Eu posso ter sido a primeira em diversas coisas, mas não posso ser a última”, afirma. “Estou pensando em quem vou segurar a porta para entrar. A transformação dentro de uma perspectiva individualizada, para mim, não funciona. Não fico satisfeita de ter algo e não proporcionar que outras pessoas também tenham acesso”. (JO)
Jaimes Almeida, fundador do Grupo Almeida Júnior
Jaimes Almeida Júnior
Fundador do grupo Almeida Júnior (1980)
Jaimes Bento de Almeida Júnior criou sua empresa aos 22 anos. Em janeiro de 2026, a Almeida Júnior completa 46 anos de existência. A trajetória começa em um ambiente adverso. Inflação alta. Instabilidade econômica. Mudança constante nas regras do jogo. “Você acordava com um projeto e à noite tudo mudava”, diz.
Antes de empreender, Jaimes passou pelo setor financeiro. Começou no BESC, o antigo Banco do Estado de Santa Catarina. Depois foi para a holding Codesc. Atuou também no Província Crédito Imobiliário, então líder no Sul do Brasil. Coordenava contratos com incorporadores. O banco foi comprado pelo Sul Brasileiro, onde assumiu uma área maior, ainda focada no setor imobiliário.
A experiência foi decisiva. Aprendeu a avaliar risco, retorno, viabilidade. Entendeu como funcionavam os financiamentos. “Quem passa pelo setor financeiro adquire uma visão pragmática. Aprende a enxergar o que dá certo e o que não dá.”
Com 22 anos, deixou o banco e fundou sua própria empresa. Começou comprando terrenos e associando-se a incorporadoras. Criava os projetos, estruturava os empreendimentos e entregava as obras. Tudo caminhava bem até o fim dos anos 1980.
Fugindo da instabilidade
A instabilidade macroeconômica e as mudanças nos indexadores corroeram os resultados. “As contas não fechavam mais. Eu vendi o meu land bank, paguei os bancos e terminei as obras. Era hora de sair.” Ele enfrentou o Plano Cruzado, Plano Bresser, Plano Verão, Plano Collor. Crises que destruíram margens e orçamentos. A turbulência gerou resiliência. E moldou uma cultura empresarial voltada à adaptação e à ação rápida. O empresário desenvolveu um princípio que segue até hoje: “Problemas podem ser obstáculos ou oportunidades. A gente sempre escolheu ver como oportunidade”.
“Não tem almoço grátis. No Brasil, tudo exige esforço extra.”
Para ele, o crescimento deve ter propósito. O lucro, diz, não é um fim em si. “O dinheiro é só o produto final de um propósito que beneficia todos os agentes: os executivos, as cidades, o setor e a sociedade como um todo.”
Abandonou o setor e partiu para outra frente: imóveis de renda. Shopping centers ainda eram raros no Brasil. Viajou aos Estados Unidos. Estudou o setor no país de origem. Descobriu os fundamentos de um projeto bem-sucedido. Voltou decidido a investir.
O primeiro shopping nasceu em Blumenau. Comprou o terreno dos padres franciscanos. “Era o melhor da cidade.” O projeto deu certo. Em seguida, mudou-se para São Paulo com a família e expandiu. Criou um shopping em Ribeirão Preto e iniciou o Balneário Shopping em Camboriú.
Longe da Bolsa de Valores
Entre 2006 e 2008, várias empresas do setor abriram capital. A Almeida Júnior seguiu outro caminho. Os bancos a convidaram para fazer IPO. Jaimes recusou. Pediu crédito para fechar o estado de Santa Catarina. Preferia crescer fora do radar da concorrência. “Quis construir um muro de proteção. Ser o market maker.”
O plano foi posto em prática entre 2008 e 2015. A empresa investiu R$ 1,7 bilhão. Adquiriu terrenos grandes, bem localizados e com espaço para expansão. Projetou os empreendimentos prevendo o desenvolvimento imobiliário ao redor. “Compramos os melhores terrenos nas melhores cidades.”
Hoje, a empresa domina 71% do mercado de shoppings em Santa Catarina. O plano é crescer até 80% com um investimento de R$ 800 milhões nos próximos seis anos. Tudo com expansões nos ativos existentes. “Sem comprar novos shoppings, sem novos terrenos.”
A companhia é totalmente verticalizada. Nenhuma atividade é terceirizada. A segurança, a limpeza e a manutenção são executadas por equipes internas. “Nosso cliente está no shopping. E quem atende o cliente é nosso funcionário.” Para ele, terceirizar enfraquece a cultura organizacional. “A política deixa de ser da empresa. Passa a ser da terceirizada.”
A Almeida Júnior tem 2.400 colaboradores. Todos seguem a política da empresa. A comunicação também é feita internamente. Há uma house criativa responsável por todas as peças de publicidade e conteúdo digital. Isso garante agilidade e alinhamento.
Jaimes calcula que, em 2024, o público dos seus shoppings foi 4,5 vezes maior que a população do estado. “Isso é a prova de que estamos fazendo certo.” A audiência, para ele, confirma a eficácia do modelo.
Foco no Sul do Brasil
A escolha por focar em Santa Catarina tem raízes profundas. Jaimes é natural de Florianópolis. Conhece a cultura local. Considera o estado um modelo de disciplina, produtividade e logística. “É um estado ‘europeu’, com forte influência alemã e italiana.” Para ele, a base industrial garante renda e consumo. “A indústria de transformação paga melhor. E forma consumidores mais preparados.”
O Sul do Brasil, segundo ele, funciona de forma diferente. O agronegócio gera riqueza concentrada. A indústria distribui. Gera serviços, exporta e traz inovação. “As pessoas ganham mais. Têm cabeça mais aberta.”
Além disso, a logística catarinense é eficiente. O estado tem cinco portos, estrutura que favorece o escoamento da produção. “Santa Catarina é pequeno, mas impressiona. Tem BRF, WEG, Tupy, grandes cerâmicas. É tudo organizado.”
Essa base econômica justifica o foco regional. Jaimes teve propostas para expandir para São Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Recusou. Preferiu manter o foco. “Não quis me distrair. Quis executar o projeto do jeito certo.”
Ele acredita que outras empresas erraram ao crescer rápido demais. Abriram capital. Sofreram pressão dos investidores e dos bancos. Foram levadas a abrir shoppings em locais inadequados. “A gente entrou sempre dominante. Não deixamos espaço para ninguém.”
Os resultados confirmam a estratégia. Em 2025, as vendas no primeiro semestre cresceram 19% sobre o mesmo período do ano anterior. O EBITDA subiu 18%. O SSS (vendas nas mesmas lojas) aumentou 14%. O EBITDA contábil de 2024 ficou em R$ 440 milhões.
Reinvestindo os resultados
A empresa nunca distribuiu dividendos de forma agressiva. Jaimes reinvestiu todo o lucro. Só comprou seu primeiro imóvel depois de mais de 20 anos de empresa. “Morava de aluguel. Preferia colocar o dinheiro no negócio.”
A relação com os bancos sempre foi de parceria. O Bradesco foi o principal financiador dos shoppings. A companhia negociou contratos customizados, com prazos adequados, carência e parcelas compatíveis com o ciclo de maturação. “No Brasil, ninguém faz shopping com financiamento padrão. Precisa de banqueiro parceiro.”
A decisão de não abrir capital também tem explicação. Jaimes é o único acionista. Isso dá liberdade, mas traz solidão. “No fim do dia, quem decide é você. O risco é todo seu.” Mesmo assim, prefere manter o controle. “Evita distrações e mantém o foco no propósito.”
A companhia mantém um conselho de família. Um dos quatro filhos trabalha há 20 anos na empresa. Os outros seguiram outros caminhos, mas participam das decisões. “A empresa é deles. Em algum momento podem voltar.”
Aos jovens empreendedores, ele recomenda foco, propósito e paciência. Acredita que muitos desistem cedo. Querem retorno rápido, esperam sucesso em um ou dois anos. “Não tem almoço grátis. No Brasil, tudo exige esforço extra.”
Ele também aconselha a não repetir modelos. Inovação é essencial. “Não adianta fazer mais do mesmo. Tem que ser diferente. E precisa de determinação. Não dá para conciliar vida boa com empresa embrionária.” (CG)
Konrad Dantas, fundador da KondZilla
Konrad Dantas
Fundador da KondZilla (2012)
“Transformar sonho em negócio é a verdadeira arte do empreendedorismo.” Essa frase resume a trajetória de Konrad Dantas, um dos nomes mais influentes da cultura urbana e do entretenimento no Brasil. Aos 36 anos, ele é produtor, empresário, apresentador, fundador da produtora e selo KondZilla e criador da série Sintonia, a produção brasileira mais assistida da história da Netflix, com cinco temporadas. Indicado ao Emmy e ao Grammy Latino, vencedor de cinco prêmios Cannes Lions e listado no Forbes Under 30, Konrad Dantas compartilha com a Forbes como construiu sua carreira, guiado por aprendizado constante, resiliência e paixão.
Pessoas, tempo, dinheiro e metas
Nascido em Santos e criado no Guarujá, no litoral paulista, Konrad relembra: “A Baixada foi minha escola de vida, onde criei minhas bases e minha vontade de crescer.” O início da KondZilla aconteceu há 14 anos, movido pela vontade de transformar sonhos em realidade e pela influência do ambiente onde cresceu. “Não me vejo como autodidata, mas sou muito curioso. Sempre busco orientação de mentores, professores e coaches porque isso economiza tempo. Nada substitui aprender com quem já passou pelo caminho”, diz. Para ele, empreender significa equilibrar quatro variáveis: pessoas, tempo, dinheiro e metas. “Na teoria é fácil, na prática é um desafio diário.”
“Aprendi a ganhar dinheiro com o que ninguém via valor.”
A educação sempre foi prioridade na família de Konrad. “Minha mãe era professora de educação infantil e faleceu jovem. Com o dinheiro dos seguros, investimos na minha formação. Vim para São Paulo estudar computação gráfica e, a partir do que aprendi, montei a KondZilla.” No começo, ele era entusiasta e fazia tudo sozinho: filmava, editava, distribuía vídeos.
Foi nesse processo que entendeu onde realmente estava o potencial de crescimento. “No meu caso, eu me especializei em projetos especiais dentro do funk. Fiz muita coisa para o gênero, mas o que realmente dá dinheiro para mim é show e royalty – produção em si nunca foi fonte de lucro”, afirma. Seu foco sempre foi distribuição, com a maior parte da receita vindo da venda de direitos autorais, plataformas digitais e shows. “Produção quase nunca deu lucro – se eu empatar, já estou no lucro”, resume.
OPM em Harvard
A visão inovadora de Konrad se destacou ao aplicar os direitos do audiovisual na música, assegurando que ele mantivesse a titularidade dos direitos patrimoniais, fazendo apenas licenciamento. “Isso mudou minha cabeça e me deu controle sobre meu conteúdo.” Atualmente, Konrad cursa o Owner President Management (OPM) na Harvard Business School, além de outros cursos de gestão. “Aprender sobre finanças, liderança e estratégia mudou minha visão do negócio. A gestão é tão importante quanto a criatividade.”
Ele destaca a importância de equilibrar arte e negócios. “O artista precisa do empresário e o empresário precisa do artista. Muitas vezes, um não entende o outro, e o segredo está em misturar os dois.” Sobre a vida pessoal, ele conta que não se sente completamente de um lugar só. “Sou sofisticado demais para a favela e favelado demais para Harvard.” Também destaca a importância de hábitos saudáveis, como o triatlo, inspirado em líderes que admira.
Na liderança, reconhece os desafios de engajar pessoas que realmente querem fazer a diferença. “Organizei minha carreira por etapas, sem ansiedade, focando no crescimento sustentável.” Premiado internacionalmente e reconhecido como uma das maiores referências da cultura urbana, KondZilla foi pioneiro ao atingir 1 milhão de inscritos no Portal Kondzilla no YouTube na América Latina antes mesmo de publicar o primeiro vídeo, resultado de campanhas inovadoras focadas em comportamento jovem.
Além do sucesso comercial, ele investe no futuro por meio do Instituto KondZilla, que busca fomentar talentos da economia criativa no Brasil, especialmente jovens periféricos. “Queremos promover equidade, sobretudo para mulheres negras, que recebem menos. O Instituto oferece bolsas e trilhas de estudo, preparando artistas, gestores e técnicos.”
Coprodução internacional
No campo do audiovisual, Konrad amplia sua atuação com uma nova produção para o Globoplay, desenvolvida em parceria com a Beta Studios, de Londres, que marca a primeira coprodução internacional da plataforma. Ainda sem um nome definido, a série vai acompanhar o tráfico internacional de drogas via Porto de Santos.
Ele também prepara um novo movimento estratégico com a GR6, batizado de KondZilla Nova Era, uma operação que promete consolidar ainda mais sua posição no entretenimento. “Queremos fazer esse anúncio em breve, com a participação do fundador da GR6. Vai ser um movimento importante”, afirma. Olhando para o futuro, Konrad quer expandir a KondZilla como uma plataforma sólida de gestão de talentos artísticos, com governança forte e foco na qualidade e eficiência. “Desde 2014, filmamos clipes com câmeras de cinema e queremos continuar inovando e entregando o melhor.” (SP)
Mariana Dias, fundadora da Gupy
Mariana Dias
Cofundadora da Gupy (2015)
Quando entrou no programa de trainee da Ambev, Mariana Dias estava certa de que queria trabalhar com vendas, não com recursos humanos. “Se não tivesse me permitido testar, não estaria aqui hoje”, diz a cofundadora e CEO da Gupy, empresa líder em tecnologia para RH no Brasil. Na fábrica da gigante de bebidas, teve uma experiência que mudaria os rumos da sua carreira. “Fábricas são ambientes fechados. Para quem trabalha com RH, é mágico: dá para testar todas as variáveis possíveis, e os dados mostram que o ativo mais importante de qualquer empresa são as pessoas.”
13º e férias remuneradas
Filha de pequenos empresários, ela cresceu em meio ao dia a dia do negócio. Seu pai, filho de pedreiro, teve os estudos bancados pelo dono da imobiliária onde trabalhava como office boy e, anos depois, acabou comprando a empresa. “Vi esse negócio quase quebrar várias vezes. Só tinha uma certeza: queria trabalhar em uma grande empresa, com 13º salário e férias remuneradas.”
Foi ao encarar uma pilha de currículos e buscar uma solução para o recrutamento na Ambev que surgiu a ideia do que viria a ser a Gupy. “Queria tornar o processo de contratação mais assertivo, mais diverso e com uma experiência melhor para os dois lados”, diz. “O empreendedorismo apareceu como uma forma de resolver um problema, não como um sonho.”
“O ótimo é inimigo do bom. Se você esperar ter o produto 100% pronto, alguém pode sair na frente.”
Muito antes do surgimento do ChatGPT e do boom da inteligência artificial, a administradora, hoje com 38 anos, já estudava maneiras de aplicá-la ao RH. “Da meia-noite às seis da manhã, eu olhava a Gupy. No restante do tempo, estava na Ambev.”
Seis meses depois, em 2015, deixou uma carreira estável para começar um negócio do zero. “Não tem fórmula mágica, tem que se arriscar.” A primeira venda da Gupy foi feita apenas com uma apresentação de slides, sem a plataforma pronta – e o cliente já queria levar a solução para toda a América Latina. “O ótimo é inimigo do bom. Se você esperar ter o produto 100% pronto, alguém pode sair na frente.”
Dois a três anos sem ganhar um real
Sem business plan, a empreendedora vendeu seu carro e, junto com os três sócios, planejou-se financeiramente para apostar no negócio. “Fizemos uma conta para ficar de dois a três anos sem ganhar nenhum real. Essa é a parte mais difícil.”
De lá para cá, conquistou mais de 80% das empresas do Ibovespa como clientes, com soluções para toda a cadeia do RH. O carro-chefe é o recrutamento: são mais de 100 mil novas posições abertas todos os meses e 12 milhões de inscrições mensais. Em 2022, Dias liderou a empresa em uma rodada de investimento de R$ 500 milhões, o maior aporte já feito em uma startup de RH na América Latina e também o maior do Brasil em uma empresa fundada por mulheres. “Tive muito mais oferta do que pude pegar, o que foi um bom sinal.”
No processo, conversou com cerca de 70 fundos do Brasil e do exterior. “Na grande maioria das vezes, não havia uma mulher na sala. Nessas horas a gente se questiona, mas é aí que me dá coragem.”
Hoje, com uma bebê de 9 meses, ela quer mostrar para seus quase 800 funcionários – 60% mulheres – que maternidade e liderança caminham juntas. “Não posso romantizar, é muito desafiador, mas com exemplos vamos tornando cada vez mais possível.”
As licenças da CEO e da COO – sua cofundadora e, mais tarde, também esposa –, foram bem planejadas. “Ninguém é insubstituível. Eu tenho um impacto importante na Gupy, mas se isso fosse um problema, já diria muito sobre a minha liderança.” Ela gosta de desafiar o time e não hesita em chorar em uma reunião. “Amo ser a pessoa da visão e combinar o lado visionário com o humano. É daí que vem minha maior potência.”
Reinvenção constante
A empreendedora se provoca para buscar reinvenção o tempo todo – e puxa o time para fazer o mesmo. “Sou a maior entusiasta da IA, mas da IA regulada”, pondera. “Mais do que nunca, o humano será essencial. Porque, em um mundo onde a tecnologia se torna mais acessível, o que vai diferenciar as empresas? As pessoas.”
Mariana também é conselheira da Endeavor e cofundadora da Máfia do Moscatel, iniciativa que apoia mais de 100 mulheres fundadoras. “Agora, com uma menininha, tenho me desafiado ainda mais a criar um mundo melhor.”
Em uma jornada recheada de desafios, entre convencer o mercado e captar investimentos, ficou uma lição: “Não desperdice uma crise. O que você faz nos momentos difíceis é o que te diferencia”, diz ela, ao contar como dobrou o tamanho da empresa após perder 70% dos clientes durante a pandemia. “Eu gosto do problema. Se pudesse escolher um país para empreender, mesmo com todos os desafios, ainda escolheria o Brasil. Porque onde tem problema, tem oportunidade.” (FA)
Mariana Vasconcelos, fundadora da Agrosmart
Mariana Vasconcelos
Fundadora da Agrosmart (2014)
De uma padaria no interior de Minas Gerais ao MIT Technology Review e sua lista Innovators Under 35 Latin America. Assim pode ser definida uma parte importante da vida de Mariana Vasconcelos, hoje com 34 anos.
Aos 16, ela recebeu do pai a chave da padaria da família em Itajubá, junto com um aviso: aquilo era um treino, porque ela precisava estar pronta para assumir um negócio a qualquer momento. Itajubá é uma cidade universitária, sede de uma federal criada em 1913, sendo a primeira de tecnologia no país e uma das 10 melhores escolas de engenharia do país. Não por acaso, a padaria nunca fechava. Funcionava dia e noite, inclusive em feriados e lutos. “Era atendimento ao cliente, negociação com fornecedores, controle de estoque e resolver problemas no ato”, diz Mariana. “Quando esqueceram o bolo de aniversário de um cliente, aprendi que não importa de quem é a culpa, é você quem assume e resolve.”
“Comece. O aprendizado acontece no caminho.”
Entre um turno e outro na faculdade de administração, Mariana também frequentava a fazenda da família. Acompanhava o pai nas visitas e reuniões do sindicato rural, mas via uma diferença. “Na padaria havia registros, números, controles. Na fazenda, nada. Não tinha dado para consultar e aprender. Isso me incomodava.” Como mulher, nunca foi considerada sucessora natural do campo. O plano para ela era administrar o negócio da cidade, enquanto a fazenda ficaria com o irmão, que acabou escolhendo o mercado financeiro.
Foi na Federal de Itajubá que ela encontrou um ambiente de inovação. Participou de hackathons e, com o amigo Rafael Coelho, fundou uma empresa que conectava sensores a sistemas de análise de dados para setores como petróleo e gás. Em 2012, levou a tecnologia para uma competição de startups, aplicando-a ao agro. Venceu. “Quando vimos que dava certo para medir clima e apoiar decisões no campo, entendemos que era um problema real, que impactava famílias e segurança alimentar.” Dois anos depois, Mariana encerrou a primeira empresa e fundou, junto com Raphael Pizzi e Thales Nicoleti a Agrosmart, – que tem a missão de ser “a ponte entre ciência, operação e sustentabilidade do pequeno produtor à multinacional”.
“Perguntas para me derrubar”
O início exigiu dela a criação de um ecossistema que não existia. Ajudou a formar redes de inovação em Itajubá, Cuiabá e Londrina. Mas sendo jovem e não sendo uma engenheira agrônoma, enfrentou resistências. “Estudava muito antes de cada reunião, porque sabia que fariam perguntas técnicas para me derrubar.” Hoje, essa experiência define como ela escolhe líderes: “A habilidade você adquire. O que eu busco é gente com fome, que aguente errar, tentar e errar de novo até dar certo”.
A Agrosmart cresceu e hoje está em nove países da América Latina. São três produtos principais: Booster Agro, uma comunidade gratuita de produtores que compartilham dados de clima, produtividade e preços; Booster Pro, um serviço pago com rede própria de sensores; e a Nexus, plataforma para corporações monitorarem riscos climáticos e de cadeia de suprimentos. São 100 mil produtores ativos, 48 milhões de hectares monitorados e 37 mil produtores acompanhados em projetos de descarbonização. A rede conta com cerca de 8 mil sensores espalhados no campo.
A pauta climática é parte central da atuação da empresa. “Quando irrigamos apenas se for necessário, reduzimos a emissão de carbono e economizamos água. Quando aplicamos defensivos no momento certo, evitamos desperdício e protegemos a lavoura.”
No campo da inovação, Mariana vê oportunidades ainda por explorar no uso de inteligência artificial generativa na biotecnologia e nas finanças aplicadas ao agro. “Ainda usamos pouco nosso potencial em bioinsumos. Temos uma biodiversidade riquíssima que pode gerar soluções para energia, nutrição e saúde vegetal. E a inovação financeira vai além do crédito: envolve câmbio, hedge e ferramentas para dar mais segurança ao produtor.”
Não existe o lugar chamado sucesso
Convidada para palestras e mesas redondas, Mariana tem um mantra: empreender exige preparo emocional. “Ter negócio é trabalho duro. Com padaria, fazenda ou startup, sempre haverá altos e baixos.” É uma visão reforçada por um conselho constante do pai: “Não existe esse lugar chamado sucesso. Você pode estar no topo hoje e amanhã estar no chão.”
Hoje, sua agenda é dividida entre Brasil, Argentina e Estados Unidos, onde vive desde 2022. No Vale do Silício, Mariana mantém vínculo com a Universidade de Stanford e um escritório na cooperativa Western Growers, em Salinas. Por ser definida como uma líder de impacto global, sua agtech entrou na mira de investidores. Entre eles estão a SP Ventures, um dos fundos de venture capital mais tradicionais do Brasil, voltado a startups de agro, alimentos e clima; a Positivo Tecnologia, de Curitiba (PR); a Sucafina, trader suíça de café que atua em 25 países, além de famílias produtoras que investem no Brasil, Argentina e EUA.
Ela também projeta uma mudança de postura como liderança. Depois de anos à frente de todas as áreas da empresa, diz que aprendeu a importância de montar times fortes e abrir espaço para outros liderarem. “No começo, você faz tudo. Depois, precisa sair da frente para que as pessoas certas construam com autonomia.” Para quem quer empreender no agro, a recomendação é clara: “Comece. O aprendizado acontece no caminho.” (VO)
Pedro Franceschi, fundador da Brex
Pedro Franceschi
Cofundador da Brex (2017)
Pedro Franceschi começou a empreender por impulso. A decisão nasceu da vontade de entender e modificar o que estava ao seu redor. Seu primeiro contato com computadores foi ainda criança, ao acompanhar o pai em uma empresa de design gráfico. O fascínio por tecnologia surgiu ali. Seu pai faleceu cedo, e Pedro, ainda pequeno, seguiu explorando o mundo digital com incentivo da mãe. Ela permitia que ele passasse horas no computador. Também o deixou trabalhar como programador em uma startup ainda na infância. Foi uma jornada que o próprio fundador reconhece como “atípica”, mas que lhe permitiu aproveitar muitas oportunidades.
“Quando você descobre que pode modificar o mundo com códigos, fica difícil aceitar só usar as coisas do jeito que elas vieram.”
Aos 12 anos, realizou o primeiro jailbreak (desbloqueio) para iPhone no Brasil. Depois, fez a Siri falar português. Segundo ele, quando se percebe o impacto transformador da tecnologia, torna-se difícil aceitar suas limitações. “Quando você descobre que pode modificar o mundo com códigos, fica difícil aceitar só usar as coisas do jeito que elas vieram”, afirma.
Menino prodígio
Com essa inquietação e uma habilidade incomum para sua idade, Pedro Franceschi construiu pequenos softwares, automações e ferramentas que compartilhava online. Mas foi com o Pagar.me, fundado ao lado de Henrique Dubugras, que teve sua primeira experiência real como empreendedor: montar time, lidar com regulação, captar capital e atender clientes. Antes do Pagar.me, ele criou pequenos softwares, aplicativos e automações. Publicava vários desses projetos online.
A Brex nasceu da observação de um problema. Franceschi e Dubugras chegaram ao Vale do Silício em 2016. Perceberam que startups tinham dificuldades para abrir contas bancárias e obter cartões corporativos. O sistema financeiro americano, apesar de grande, era fragmentado e ineficiente. A fintech foi criada para atacar essa dor, usando tecnologia e foco na experiência do cliente.
A principal dificuldade inicial foi compreender e atuar em um sistema regulatório complexo. Dois brasileiros recém-chegados e sem histórico no mercado americano fundaram uma empresa que emite cartões, lida com fundos de terceiros e integra serviços bancários. Para enfrentar todas as barreiras, trouxeram executivos com experiência. Um dos nomes centrais foi Michael Tannenbaum, ex-CFO da empresa, responsável por criar o modelo de crédito baseado em saldo de caixa.
A presença de investidores estratégicos também foi determinante. Peter Thiel, fundador do PayPal, e Carl Pascarella, ex-CEO da Visa, trouxeram não apenas capital – trouxeram conexões, clientes e talentos. Com isso, a Brex acelerou sua estruturação.
O foco inicial da empresa eram startups. Era o público que os fundadores conheciam. Mas, ao ganhar escala, perceberam que o problema era maior. Empresas de todos os tamanhos operavam com ferramentas obsoletas e processos manuais. A Brex então expandiu seu escopo. Passou a atender também pequenas e médias empresas e companhias abertas. Essa ampliação exigiu mudanças de produto, de processos e de posicionamento. Não foi uma mudança de rumo. Foi uma evolução.
Hoje, a Brex oferece mais do que cartão de crédito. Atua com conta digital, reembolsos automáticos, controle de despesas, gestão de viagens e ferramentas com inteligência artificial. Também oferece integração com os principais sistemas corporativos. A proposta é permitir que equipes financeiras operem de forma mais rápida e com maior controle.
Sucesso nos EUA
A empresa atende um terço das startups dos Estados Unidos. Também serve mais de 200 empresas com ações em bolsa. A meta é manter a entrega de velocidade, visibilidade e controle em tempo real. Não apenas como um ajuste de processo, mas como uma nova lógica de operação. A missão, afirma o jovem empreendedor, é transformar o time financeiro em vantagem competitiva.
A Brex ainda não abriu capital. Pedro afirma que a empresa alcançará a lucratividade em breve. O foco está em crescer com eficiência e previsibilidade. Para ele, o IPO é uma etapa natural, mas não o objetivo final.
Um dos maiores erros, segundo o fundador, foi tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Isso causou confusão entre movimento e progresso. Hoje, a empresa trabalha com menos iniciativas simultâneas, mas com mais foco. Para ele, concentrar esforços em menos projetos traz mais clareza e alinhamento.
Filial em São Paulo
O desafio atual da Brex é crescer mantendo o padrão de qualidade dos talentos. Essa prioridade motivou a abertura de um escritório físico em São Paulo em agosto de 2025. O Brasil tornou-se uma base estratégica para contratar engenheiros, profissionais de vendas e de operações.
Pedro evita falar sobre uma possível venda de participação. Afirma que ainda há muito a construir. Garante que o que foi visto até agora representa apenas o início da trajetória da Brex.
Para novos empreendedores, seu conselho é manter contato constante com o cliente. Ele alerta que, com o crescimento da empresa, o distanciamento das necessidades reais pode comprometer decisões. O produto, segundo ele, só melhora quando quem decide ouve quem usa. (CG)
Vitor Torres, fundador da Contabilizei
Vitor Torres
Fundador da Contabilizei (2013)
Vitor Torres sempre enxergou o empreendedorismo como uma aventura. Inspirado por personagens como MacGyver, que resolviam grandes problemas com criatividade e poucos recursos, ele encontrou na criação da Contabilizei, em 2013, uma forma de transformar uma dor pessoal em uma solução escalável para milhares de empresários brasileiros. “Minha motivação para empreender vem de um espírito aventureiro que tenho desde criança”, afirma.
A ideia da Contabilizei surgiu quando Torres fundou uma empresa de educação corporativa e enfrentou dificuldades com o modelo tradicional de contabilidade. “Foram quatro trocas de contador em dois anos”, relembra. A burocracia, a falta de transparência e a ineficiência do setor despertaram nele a percepção de uma oportunidade: digitalizar e simplificar a contabilidade para pequenos e médios empreendedores. “Assim como os bancos estavam se digitalizando, havia uma oportunidade imensa para transformar o setor contábil, tornando-o mais simples, acessível e eficiente através da tecnologia.” A proposta era clara: usar a tecnologia para ser o “guardião da burocracia” do pequeno empresário, permitindo que ele focasse no que realmente importa: o negócio.
Os desafios da jornada
Como em toda aventura empreendedora, os primeiros passos foram marcados por desafios intensos. “Usamos nossas economias pessoais para nos mantermos por quase 13 meses, sem salário”, conta Torres. Nesse período, ele acumulou funções: vendedor, estrategista de marketing, atendente e responsável pelo site. “O fundador precisa ser o primeiro a ‘vender o peixe’ e entender cada aspecto do negócio.” O primeiro investimento anjo chegou no último mês de caixa, validando a importância do planejamento financeiro e da resiliência. Mas os desafios não pararam por aí. Em 2016, durante uma profunda recessão econômica no Brasil, a Contabilizei buscava sua rodada Série A com menos de um mês de caixa e mais de 150 colaboradores.
“O fundador precisa ser o primeiro a ‘vender o peixe’ e entender cada aspecto do negócio.”
“A lição foi de perseverança extrema e de como a resiliência de um time focado em sua missão pode virar o jogo.” O aporte veio, e no mesmo mês, a empresa foi aprovada como Empreendedora Endeavor e atingiu a marca de 5 mil clientes. Inovar em um mercado tradicional e altamente regulado como o da contabilidade exigiu mais do que tecnologia. “Tivemos que enfrentar a batalha de inovar em um mercado tradicional e regulado, o que gerou um desconforto imenso na indústria e nos órgãos de classe”, relembra Torres. “Fui questionado e enfrentei discussões que me tiraram o sono.” A resposta foi estudar profundamente as normas e atuar sempre dentro das regras.
Momentos críticos
“Conheça a norma melhor do que ninguém. Isso nos deu a tranquilidade para seguir em frente, sabendo que nossa proposta de valor era legítima e benéfica para a sociedade.” A entrada de investidores como Kaszek, SoftBank e Goldman Sachs foi decisiva para a consolidação da empresa. “A chegada dos investidores sempre ocorreu em momentos críticos, de ‘tudo ou nada’”, afirma Torres. Além do capital, os investidores trouxeram estrutura de governança, disciplina estratégica e processos de prestação de contas. “O mais importante é trazer para o seu lado investidores que acreditam na sua missão de longo prazo.”
Segundo Torres, o alinhamento de visão foi essencial para evitar pressões por uma expansão internacional prematura. “Nosso foco sempre foi resolver o problema do empresário brasileiro. Ter investidores que entendem e apoiam essa visão foi crucial para nosso sucesso.”
Crescimento com essência
Hoje com mais de 1.300 colaboradores, a Contabilizei enfrenta o dilema de escalar sem perder sua essência. “O maior desafio é garantir que a cultura e os valores que nos trouxeram até aqui permaneçam vivos”, diz Torres.
Para isso, cada colaborador precisa ser um “guardião da cultura”, o que exige comunicação constante e liderança ativa. Apesar do crescimento, a empresa mantém o foco no mercado brasileiro, onde ainda tem menos de 1% de participação. “Há um oceano de oportunidades aqui. É preciso dizer não para muitas coisas para poder executar a nossa principal missão com excelência.”
Vitor Torres não apenas fundou uma empresa. Ele liderou uma transformação em um dos setores mais tradicionais da economia brasileira, provando que inovação, resiliência e propósito podem, sim, andar juntos, mesmo em meio à burocracia. (LP)
O post Forbes The Founders 2025: os Empreendedores que Fazem a Diferença apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico