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No início da carreira, Mariana Dias tinha uma certeza: não queria trabalhar com RH. Na sua visão, a área de recursos humanos era burocrática, operacional e distante das decisões estratégicas do negócio. “Isso foi verdade, e ainda é, em algumas empresas”, diz a fundadora e CEO da HR Tech Gupy.

Há mais de 15 anos imersa nesse universo e acompanhando de perto as transformações do mercado de trabalho, ela garante que o cenário mudou. Os líderes de RH ganharam espaço nas empresas, passaram a participar de decisões mais estratégicas e hoje estão no centro de uma das maiores transformações dos negócios: a ascensão da inteligência artificial.

Na era da IA, diz Mariana, o fator humano ganha ainda mais relevância. “Se a tecnologia é tão acessível, o que fazer com ela é o que vai te destacar”, afirmou em entrevista ao Forbes Cast.

A mudança, porém, vai muito além de testar ferramentas para aumentar a produtividade. Para a executiva, a inteligência artificial está alterando a própria arquitetura das empresas e exigindo uma nova forma de organizar o trabalho: uma transição da eficiência individual para a escala coletiva. “Esse tem sido o maior desafio das organizações.”

Nesse cenário, o papel da liderança não se limita a acelerar processos com o apoio da IA. Também envolve preparar as pessoas para trabalhar em um ambiente em constante transformação. “Muitas lideranças só estão preocupadas em educar o time para usar IA, mas precisamos deixar esse time seguro”, afirma.

Segundo o Fórum Econômico Mundial, 22% dos empregos serão transformados até 2030, com o impulso da inteligência artificial e de novas tecnologias. A estimativa é de que 92 milhões de postos de trabalho sejam deslocados, enquanto 170 milhões de novas funções sejam criadas, resultando em um saldo positivo de 78 milhões de empregos.

Para Mariana, cabe aos líderes não só oferecer as ferramentas necessárias para que os profissionais desenvolvam novas habilidades, mas também criar segurança psicológica e conexão com o propósito. “Os grandes líderes de RH estão junto com os CEOs para fazer o próximo passo de transformação do negócio.”

O primeiro passo é dar o exemplo. “Se você não colocou a mão na massa para entender o que a IA pode fazer, você não vai conseguir direcionar o seu time e saber até onde ele pode ir.”

A lista dos Melhores CHROs do Brasil, apresentada pela Gupy, destaca 10 profissionais que constroem esse futuro em suas empresas.

O RH “morreu”

À frente da companhia líder em tecnologia para recursos humanos, a fundadora tem falado na transformação do RH em RHA, responsável por gerir recursos humanos e autônomos.

Para ela, essa mudança precisa ter um responsável dentro das empresas, mas não pode ficar restrita ao RH. A transformação provocada pela IA deve ser conduzida de forma integrada, com o apoio das áreas de pessoas, tecnologia e estratégia. “Muitas empresas também têm puxado uma parte da área de tecnologia para dentro da área de gente para acelerar esse processo.”

Esse novo momento traz novos dilemas para os CHROs. A inteligência artificial impulsiona o surgimento dos High-Impact Individual Contributors, capazes de liderar projetos de ponta a ponta sem depender de uma equipe. “Se o profissional tem um pool de agentes, quando ele sai da empresa, esse conhecimento não pode ir embora.”

A forma de contratar também está mudando e, segundo a fundadora da Gupy, os candidatos estão menos dispostos a enfrentar processos longos, cheios de testes e formulários. “Estamos fazendo processos seletivos dentro do WhatsApp, em que um agente conversa com a pessoa candidata de forma fluida.”

Embora seja otimista em relação ao potencial da IA, dentro e fora do RH, Mariana acredita que as empresas que mais ganharão com a tecnologia não serão necessariamente as que mais automatizarem, mas aquelas capazes de redesenhar a forma como as pessoas trabalham.

Assista ao ForbesCast com Mariana Dias, CEO da Gupy:

Veja a lista completa dos Melhores CHROs do Brasil em 2026, apresentada pela Gupy, aqui.

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Logo no começo da minha carreira, eu frequentava eventos achando que sairia de lá com um cliente novo, um sócio ou, no mínimo, uma proposta em mãos. Na maioria das vezes, saía só com uma pilha de cartões e uma agenda cheia de contatos que nunca mais me responderam um “oi, tudo bem?”.

Foi levando alguns “nãos” desse tipo que entendi uma coisa que hoje guia como eu construo negócios: networking não é sobre quantas pessoas você conhece. É sobre quantas relações você constrói de verdade. A diferença parece sutil, mas na prática ela separa quem coleciona contatos de quem constrói parcerias que duram.

O erro de tratar pessoas como oportunidades

Um dos maiores enganos que vejo — e que já cometi — é entrar numa conversa já calculando o retorno dela. Será que essa pessoa pode virar cliente? Será que ela conhece alguém que eu preciso conhecer? Essa lente transacional mata a relação antes mesmo de ela nascer, porque as pessoas sentem quando estão sendo abordadas como um objetivo, e não como gente.

As parcerias mais importantes que construí ao longo da minha trajetória não nasceram de um pitch bem ensaiado num evento de networking. Nasceram de conversas reais. De um almoço marcado só porque a gente se dava bem. De ajudar alguém sem esperar nada em troca.

Negócio, no fim das contas, é decisão de gente. E gente confia em quem conhece, não em quem apareceu uma vez com um cartão de visitas na mão.

Relação é investimento de longo prazo

Isso não significa que eventos e conexões não tenham valor: têm, e muito. Mas o valor deles não está no que acontece na hora que você conhece alguém. Está no que você constrói depois, com constância, real interesse e paciência.

Toda vez que alguém me pergunta como consigo fechar parcerias sem depender só de indicação ou de um departamento comercial forte, minha resposta é sempre a mesma: eu não tento vender relação. Eu construo relação, e o negócio vem como consequência, quando faz sentido, no tempo certo, para as duas partes.

Isso exige um tipo de paciência que o mundo dos negócios nem sempre valoriza. Vivemos numa lógica de resultado imediato, de funil, de conversão rápida. Mas as relações que realmente sustentam uma trajetória empresarial não seguem esse ritmo. Elas amadurecem devagar, e é exatamente por isso que, quando amadurecem, são sólidas.

O que eu aprendi construindo negócios a partir de pessoas?

Hoje, quando avalio uma nova parceria ou decido entrar em um negócio, a primeira pergunta que faço não é sobre números. É sobre a pessoa do outro lado. Eu confio nela? Eu trabalharia bem com ela nos dias difíceis, não só nos dias de vitória? Essa relação resistiria a um desacordo?

Porque toda sociedade, toda parceria, todo grande negócio, em algum momento, vai passar por atrito. E é a qualidade da relação, não do contrato, que decide se aquilo sobrevive. Talvez por isso eu acredite tanto que empresas não são construídas por CNPJs. Empresas são construídas por CPFs que decidiram confiar uns nos outros antes de qualquer proposta comercial existir.

Então, da próxima vez que você for a um evento de networking esperando sair de lá com um negócio fechado, talvez valha a pena mudar a pergunta. Em vez de “o que essa pessoa pode fazer por mim”, experimente perguntar “quem é essa pessoa, e eu gostaria de construir algo com ela?”.

Nem todo networking vai gerar negócio. Mas eu nunca vi um grande negócio nascer sem que, antes, existisse uma boa relação.

*Juliana Ferraz é sócia da Holding Clube e tem quase 30 anos de carreira no universo da comunicação e eventos no Brasil.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
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A Intel anunciou André Ribeiro como novo country lead da companhia no Brasil.

Na posição, o executivo terá como prioridade ampliar a presença da Intel no país. “Meu compromisso é trabalhar lado a lado com clientes e parceiros para ampliar o impacto da tecnologia e conectar infraestrutura, computação e inovação às necessidades do mercado brasileiro”, afirma.

Há 20 anos na companhia, André ingressou como gerente de desenvolvimento de negócios. Desde então, liderou contas nos setores corporativo e governamental, além de frentes de expansão tecnológica pela América Latina.

O executivo é formado pela PUC-Rio (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro) e tem MBA pela FGV (Fundação Getulio Vargas).

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