Negócios
A Mulher por Trás das Carreiras de 80 Mil Pessoas na PepsiCo
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Gabriela García Cortés foi considerada uma das 100 mulheres mais poderosas do México pela Forbes em 2023
Psicóloga de formação, a mexicana Gabriela García Cortés entrou no mundo corporativo por acaso e aproveitou a habilidade com pessoas para conquistar seu espaço. “Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora”, brinca a Chief People Officer da PepsiCo, hoje responsável pelo desenvolvimento de cerca de 80 mil profissionais na América Latina.
Gabriela começou a carreira na Kraft e chegou à PepsiCo há 16 anos como a primeira mulher a liderar o RH em vendas. Em uma equipe totalmente masculina, ser diferente era, mais do que um desafio, seu grande trunfo. “Todos tinham uma visão homogênea e eu sentia que podia desafiar isso”, lembra ela, que também assumiu uma responsabilidade extra: “Criar as condições para ter mais mulheres na área”.
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Esse trabalho intencional, impulsionado pela CEO na América Latina, Paula Santilli, se reflete em números expressivos de mulheres no alto escalão da companhia. A meta global é alcançar a paridade de gênero até 2025, mas a região já sai na frente. No Brasil, elas são 49% dos líderes e o comitê executivo, no país e na América Latina, é 60% feminino. “Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença.”
Agora, a empresa, que teve lucro líquido de US$ 2,93 bilhões no terceiro trimestre de 2024, busca avançar na agenda racial. A meta é chegar a 30% de pessoas pretas em posições de liderança no país até o próximo ano (hoje são 29%) e os objetivos são acompanhados de iniciativas que apoiam os funcionários e suas famílias em diferentes momentos da vida.
Defina suas prioridades
A carreira sempre acaba levando a executiva ao aeroporto – coisa que ela adora. “Deve fazer parte do meu DNA porque duvido que alguém gostaria de viajar tanto quanto eu”, diz. Gabriela foi expatriada, morou em Nova York para assumir uma posição global e hoje viaja especialmente pela América Latina para estar perto dos diferentes mercados – que ela garante que não são tão diferentes assim.
A rotina intensa de trabalho e viagens exigiu concessões, especialmente quando teve sua filha, hoje com 24 anos. “Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal. Se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você.”
E é mais fácil fazer isso quando se tem clareza de onde quer chegar. “Minha prioridade é abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu.”
Abaixo, Gabriela García Cortés, Chief People Officer da PepsiCo, conta como construiu sua carreira e como enxerga o papel da liderança hoje.
Forbes: Como psicóloga, como você entrou no mundo corporativo?
Gabriela Cortés: Estudei psicologia clínica, e meu plano inicial era trabalhar em consultório e em hospitais. Mas bem cedo percebi que o trabalho em um hospital psiquiátrico era muito estressante e que, para atender pacientes, precisaria de muito mais experiência. Com 23 anos, me dei conta de que era muita pressão para alguém tão jovem e que precisava de mais bagagem para lidar com tudo aquilo. Entrei no mundo corporativo por acaso; nunca me especializei em psicologia organizacional ou em áreas relacionadas.
E como foi esse início no mundo corporativo?
Fui para a Kraft Foods, no setor administrativo, em uma função muito operacional, que achei chata, mas foi ótima para entender as bases de recursos humanos. Acabei ficando na Kraft por 12 anos, fui expatriada duas vezes; trabalhei no corporativo em Nova York, liderei o talent management e o desenvolvimento organizacional para a América Latina. Em meu último cargo na Kraft, participei de um projeto de vendas para entender o DTS (canal tradicional), o que me levou ao mercado, onde o principal concorrente era a PepsiCo. Para realizar meu projeto na Kraft, passei um ano estudando a PepsiCo, seus produtos e o modelo de negócios, que dominava todas as lojas. Quando um headhunter me procurou para um cargo na PepsiCo, eu já conhecia bem a empresa.
Por que você decidiu ir?
Minha chegada à PepsiCo foi interessante. Fui convidada para trabalhar em vendas e me disseram que seria a primeira mulher na história da empresa no México a atuar nessa área – até então, não havia mulheres. Além disso, o cargo era em Monterrey (a mais de 900 km da capital), mas me permitiram morar na Cidade do México e fazer commuting, o que, há 16 anos, era incomum. Encarei como um grande desafio ser a primeira mulher em vendas e trabalhar remotamente em uma época em que isso não era comum. Entrei em uma área onde todos eram homens e já trabalhavam na empresa há 25, 30 anos, então eu era a mulher nova. Decidi que passaria um ano aprendendo e conhecendo a empresa para ter o mesmo sucesso que tive na minha experiência anterior. Passei a acompanhar o pessoal de vendas, indo ao mercado às 5 da manhã, vendendo com os vendedores. Uma das decisões importantes que tomei foi me comportar como mais uma vendedora, e não como diretora, para me conectar de verdade com eles. Então, usava o uniforme de vendas e acompanhava o time às 5 ou 6 da manhã nas rotas, ajudando a organizar e limpar os produtos, e assim descobri tudo o que não funcionava.
Qual a importância de estar na linha de frente e conhecer os funcionários?
A PepsiCo é uma empresa muito focada nas pessoas, especialmente na equipe de vendas. Aprendi rápido sobre o negócio, e hoje, 16 anos depois, posso dizer que foi uma das experiências mais importantes que tive. Depois disso, passei por vários papéis corporativos, indo para Nova York em um cargo global de cultura e engajamento. Tive uma posição regional em alimentos e bebidas, liderando talent acquisition, depois liderei a área de recursos humanos para toda a América Latina, exceto Brasil e México. Mais tarde, fui para o México, o segundo mercado mais importante da PepsiCo fora dos Estados Unidos. E, há dois anos, assumi como Chief People Officer para a América Latina. Muitos aprendizados e um grande crescimento.
Como era, na prática, ser a primeira mulher em vendas?
Eu não me senti tratada de forma diferente, embora provavelmente tenha sido. Decidi ignorar algumas coisas e não dar atenção. Por exemplo, meus colegas de vendas me faziam passar por certas situações para ganhar o direito de ser parte do time. Eles falavam: “Te vejo amanhã em Curitiba às 5 da manhã.” Meu time dizia para eu não ir, que estavam fazendo isso para me testar. Mas eu pensava: “Vou fazer. Isso não vai me custar nada, e se é importante para eles, vou encarar.” E me divertia mais do que me sentia ofendida. Eu ia onde me chamavam e, depois, ninguém podia questionar minha dedicação.
Costumo dizer para minha filha e para colegas mulheres que é importante escolhermos o nosso papel. Algumas coisas não vão ser permitidas, e devemos levantar a voz quando necessário. Mas também temos a responsabilidade de ocupar o espaço, fazer ouvir nossa voz e abrir caminho para as próximas gerações. Senti que estava em uma posição privilegiada quando assumi vendas, e encarei mais como um privilégio do que um risco.
Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença. Ser a única mulher me deu permissão para dizer o que ninguém mais dizia. Todos tinham uma visão homogênea, e eu sentia que podia desafiar isso, justamente por ser diferente. Há muitas vantagens quando entramos com uma mentalidade de diferença. Entendo que essa era a minha condição e que outras mulheres podem não ter as mesmas condições. Por isso, nós que estamos em posições de liderança temos a responsabilidade de levantar a voz e promover ambientes mais equitativos. Se as consumidoras são mulheres, como é possível que não haja mulheres na equipe? Me parecia totalmente impensável e era minha responsabilidade criar as condições para ter mais mulheres. Foi isso que tornou o cargo motivante.
Como seu background em psicologia ajudou a construir sua carreira?
Nunca imaginei que ser psicóloga me ajudaria tanto no mundo corporativo, especialmente em recursos humanos, onde tudo se relaciona com o entendimento e o conhecimento do ser humano. Somos uma organização centrada nas pessoas, o que significa entender a pessoa como um todo, não apenas o lado profissional, mas também de onde ela vem, o que gosta, qual sua história familiar, suas necessidades. Quando se entende a pessoa por inteiro e cuida dela dessa forma, os resultados são muito melhores.
Trabalho muito com o comitê executivo da América Latina, com os presidentes de cada país, e percebo que, ao entendermos cada pessoa, o impacto é maior. Nas reuniões, discutimos o que cada um precisa, seus medos, o momento de vida que estão passando, e isso ajuda muito. Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora, mas a verdade é que converso muito com as pessoas e isso tem sido de grande ajuda.
No início da sua carreira, como era a abordagem da liderança? O que mudou?
No início da minha carreira, as empresas tinham uma estrutura muito hierárquica e separavam muito a vida pessoal da profissional. A forma de enxergar o trabalho era bem diferente do que é hoje. Houve uma evolução importante, principalmente por causa das novas gerações, que têm expectativas diferentes. Existe agora uma necessidade de um estilo de liderança mais genuíno, transparente e autêntico. As novas gerações não seguem um líder apenas porque ele diz que é um líder. Se você não é convincente, coerente e transparente, elas não vão te seguir. Isso transformou a forma como as organizações lidam com as pessoas. Hoje, há a expectativa de uma liderança mais integral, vulnerável e próxima.
Você acredita que as mulheres têm uma vantagem nesse aspecto?
Acredito que as mulheres são menos treinadas a seguir o perfil corporativo tradicional e, de alguma forma, têm mais “permissão” social e cultural para serem vulneráveis. Por isso, é um pouco mais fácil compartilharmos outros aspectos da nossa vida, já que o trabalho é uma parte, mas não a única. Desempenhamos outros papéis culturais e sociais e estamos acostumadas a compartilhar isso. Sinto que os homens são mais focados em desempenhar um papel e cumprir a expectativa de serem provedores, fortes e não demonstrarem emoções – uma série de coisas para as quais as mulheres têm mais permissão. No entanto, acredito que as mulheres também foram “masculinizadas” para se encaixarem no mundo corporativo.
Isso aconteceu com você?
Aconteceu um pouco. Sentia que precisava ser direta, orientada para resultados e deixar um pouco de lado a parte mais integradora. Agora, estamos voltando a valorizar muito essas qualidades e treinando também os homens a entender que é permitido ser vulnerável, que isso traz coragem e crescimento. Mas, para eles, não é sempre algo natural.
Quais momentos foram mais importantes para chegar até aqui?
Fiz muitos sacrifícios na minha vida pessoal, tive muitos desafios e momentos em que eu não sabia o que esperavam de mim, e precisei ser paciente. Também houve situações em que me senti deslocada, mas entendi que isso fazia parte da curva de aprendizado. É essencial estar consciente dos sacrifícios que fazemos. Não posso culpar a empresa pelo meu divórcio; foi uma escolha minha. Da mesma forma, foi minha decisão quando priorizei a carreira em vez de passar mais tempo com a minha filha. É fundamental ter clareza sobre as escolhas que fazemos, porque a responsabilidade é nossa.
Você pode decidir não avançar na carreira para priorizar sua vida pessoal, e está tudo bem, mas é preciso ser responsável pelas consequências dessas decisões. Algumas foram positivas, outras nem tanto, mas, no final, posso dizer que repetiria muitas delas. Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal, e isso me trouxe grande satisfação, especialmente ao encontrar meu propósito profissional: abrir caminho para outras mulheres, usar minha posição para garantir que, pelo menos na PepsiCo, as pessoas sejam valorizadas e respeitadas. É uma prioridade minha abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu. Meu trabalho me permite fazer isso diariamente, e é por isso que esses sacrifícios são mais fáceis para mim. Sempre acreditei que, se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você. Precisamos saber o que é inegociável e o que podemos flexibilizar para continuar crescendo e aproveitando as oportunidades.
Quais são as iniciativas dentro dessa agenda de bem-estar e com foco nas pessoas que você comentou?
A Pepsico tem programas voltados para os cuidados emocionais e físicos das pessoas há bastante tempo. Temos uma linha telefônica chamada “Care” em que qualquer colaborador pode ligar para falar sobre a perda de um animal de estimação, o roubo do carro ou mesmo sobre problemas de depressão, e buscamos ajudar com encaminhamentos. Além disso, não cuidamos apenas do funcionário, mas de toda a família. Temos programas muito bacanas que incluem suporte em temas de fertilidade, oferecemos apoio à adoção e em questões ligadas ao crescimento familiar e pós-parto. Podemos estender a licença-maternidade e a mesma política pode ser aplicada para o pai, o que promove um papel mais ativo e presente dos homens.
Também temos treinamentos para líderes sobre temas como racismo e machismo. Outro exemplo é a flexibilidade. Normalmente, a prática de “short fridays” é voltada aos funcionários corporativos, mas não se aplica ao pessoal das operações e fábricas. Por isso, oferecemos a eles mais dias de férias para compensar. Também temos muito orgulho do nosso plano de pensões para o front-line, um programa que promove mobilidade social, com alternativas de renda para que possam crescer mais do que o governo ou outras empresas oferecem. Hoje, não conheço outra organização que tenha algo assim.
Hoje, a PepsiCo tem quase 50% de mulheres na liderança no Brasil. Como vocês chegaram nesse ponto?
A meta da PepsiCo é alcançar a paridade de gênero (50/50) até 2025, e aqui no Brasil estamos com 49% de mulheres em posições de liderança e 60% no nível executivo. Na América Latina, temos a vantagem de ter uma presidente mulher, com 60% de mulheres no comitê executivo e um foco claro no desenvolvimento feminino. Isso ajuda bastante, porque contamos com uma grande patrocinadora que impulsiona as iniciativas que propomos. Trabalhamos com uma agenda voltada para todos os níveis da organização, e isso é fundamental, porque é fácil trazer mulheres para níveis mais baixos, mas a diferença só acontece se tivermos mulheres em posições de liderança.
Temos diversos programas de desenvolvimento para mulheres em diferentes estágios da carreira. Um exemplo é o programa “Strong Her”, voltado para operações, uma área em que não é fácil ter mulheres. Esse programa busca desenvolver liderança, comunicação assertiva, negociação e branding pessoal, habilidades essenciais para mulheres em operações. Outro programa é o “Inspira”, que é voltado para mulheres em cargos de liderança gerencial e superiores. Inicialmente, esse programa era exclusivo para mulheres, mas percebemos que era necessário incluir os homens para criar um ambiente de complementaridade e colaboração. Temos programas de mentoria e mentoria reversa e outro programa que adoro é o “Sponsorship”, que conecta as mulheres jovens de alto potencial com um sponsor que vai representá-las em todos os lugares que falarem sobre elas e dizer que elas estão prontas para que cresçam mais rápido.
Estamos muito focados na agenda de desenvolvimento e crescimento das mulheres, mas isso não é fácil. Por vezes, perdemos mulheres em momentos decisivos de suas vidas. Para contornar isso, oferecemos programas de flexibilidade, como o de maternidade. No Brasil, por exemplo, após seis meses de licença-maternidade, a mulher pode voltar a trabalhar gradualmente, com metade da carga horária no primeiro mês de retorno. Esse é um momento delicado para as mulheres, e é crucial que possamos apoiá-las nesse processo.
Como foi a maternidade para você?
Posso te dizer, e minha filha confirmaria, que não sou uma mãe muito tradicional. Encontrei uma forma de ser mãe em diferentes momentos sem me sentir culpada por isso. Desde o início, ela foi para a creche com apenas 40 dias de vida porque eu sempre soube que não queria pausar minha carreira e consegui ficar em paz com essa decisão. Enfrentei vários desafios, como quando ela perguntava: “Quando vou tirar férias?”. E eu respondia que seria quando eu pudesse estar de férias com ela.
Com seis anos, dei um celular para ela e todo mundo me criticou. Mas eu viajava o tempo todo e precisava encontrar um mecanismo de ter uma linha de comunicação direta com ela. Era o que funcionava para nós.
Ela viaja desde os quatro meses de idade, me acompanhou em viagens de trabalho e se mudou comigo quando fui expatriada. Algumas vezes foi tudo bem, outras nem tanto, dependendo da sua idade e do novo país e fomos ajustando no caminho. Foi assim que conseguimos construir uma relação próxima e significativa. Hoje, ela é psicóloga e DJ, e está muito bem.
Como foi ser expatriada?
Ser expatriada é um desafio porque, muitas vezes, as políticas são desenhadas para uma família tradicional em que uma pessoa cuida da casa e a outra trabalha. Quando você é responsável por tudo, desde resolver questões pessoais até entregar resultados de alto nível, a pressão é grande e é muito estressante. Precisa encontrar mecanismos para tornar esse processo mais simples, mas posso dizer que cada uma das minhas experiências me fizeram crescer muito e faria de novo, mas de forma diferente. Contar com uma rede de apoio pode facilitar a adaptação da família. Como mulheres, temos um pedido para fazer para as organizações e para a nossa rede de apoio para que isso seja mais equilibrado.
Quem é a Gabriela para além do trabalho?
Sou uma mulher apaixonada, congruente com o que digo e faço. Trabalho com algo alinhado ao meu propósito, e, se não fosse assim, eu estaria em outro lugar. Amo viajar, aprender com novas culturas e conhecer pessoas. Sou fascinada pelo ser humano, por isso estudei psicologia e desenvolvimento humano. Acredito que, se tiver o contexto certo, qualquer pessoa pode alcançar o que quiser. Adoro ler, especialmente sobre psicologia e desenvolvimento pessoal. Gosto de exercícios, vinho, chocolate e amo minha filha. É uma grande satisfação ter uma filha mulher e ver nela uma mentalidade diferente, e sou uma incentivadora fiel de todas as mulheres ao meu redor.
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Tim Cook deixará o cargo de CEO da Apple ainda este ano, anunciou a fabricante do iPhone nesta segunda-feira (20). À frente da companhia desde 2011, Cook passará a ocupar o cargo de presidente executivo do conselho, informou a empresa em comunicado.
Ele será substituído pelo vice-presidente de engenharia de hardware da empresa, John Ternus, a partir de 1º de setembro de 2026, enquanto a Apple se prepara para uma mudança no setor impulsionada pela inteligência artificial.
Quem é o novo CEO da Apple?
Ternus ingressou na Apple em 2001 e desempenhou um papel fundamental na retomada das vendas de produtos como os computadores Mac, que ganharam participação de mercado nos últimos anos. Recentemente, o executivo trabalhou no desenvolvimento e lançamento do MacBook Neo, a nova opção de laptop econômico da Apple, bem como no iPhone 17, iPhone Air e AirPods.
Ao nomeá-lo como CEO, a Apple promove uma transição de Cook — um especialista em cadeia de suprimentos que ajudou a transformar a empresa em uma marca global que vende centenas de milhões de unidades por ano — para um líder que há anos está focado em design e produtos.
Ben Bajarin, CEO da consultoria de tecnologia Creative Strategies, afirmou que Ternus é bem visto dentro da Apple “e trará uma nova energia” para a companhia.
Separadamente, a Apple informou que Johny Srouji, responsável pelo desenvolvimento dos chips proprietários e sensores da companhia, foi nomeado diretor de hardware.
O legado de Tim Cook na Apple
Cook entrou na Apple em 1998, recrutado por Steve Jobs numa época em que muitos achavam que a empresa estava à beira da falência. Na época, muitos o aconselharam a não aceitar o emprego na empresa, mas o fundador disse coisas que Cook considerou persuasivas.
Ele assumiu o cargo de CEO em 2011, quando Jobs deixou a função. Entre suas conquistas, estão o lançamento do Apple Watch, dos AirPods e do Apple Vision Pro. Ele redefiniu o foco da Apple para incluir serviços como Apple Pay, Apple TV e Apple Music, que provaram ser um grande sucesso.
A nova gestão deve ser de continuidade com o legado de Cook, que John Ternus descreve como seu mentor. “Sinto-me honrado em assumir este cargo e prometo liderar com os valores e a visão que definiram este lugar especial por meio século”, disse o novo CEO.
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Empresas de Tecnologia Estão Usando a IA como “Desculpa” para Demitir Funcionários, Diz CEO
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O CEO de uma empresa de inteligência artificial afirmou que acredita que líderes de outras companhias de tecnologia estão usando a IA como “desculpa” para demitir funcionários.
Segundo Jason Droege, CEO da empresa de infraestrutura Scale AI, muitos executivos estão se escondendo atrás dessa justificativa para reduzir os times e fazer cortes que, de outra forma, seriam considerados um simples “redimensionamento” das equipes.
Durante participação na conferência internacional Semafor World Economy, dedicada a discutir os principais temas da economia global, na última quinta-feira (16), Droege afirmou que a IA ainda é pouco confiável para assumir decisões importantes que muitos humanos tomam no trabalho – citando, especificamente, medidas financeiras. Na sua visão, os temores de que a nova tecnologia levará a um “apocalipse” no mercado de trabalho são exagerados.
Para o CEO, os profissionais mais suscetíveis às demissões são aqueles que não se atualizam nem aprendem a usar a IA de forma adequada em suas funções. E não porque seus empregos serão totalmente automatizados e substituídos por um bot de inteligência artificial.
Demissões na era da IA
Os comentários de Droege são semelhantes aos feitos pelo secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Scott Bessent, na quarta-feira (15). “A IA não vai tirar o seu emprego. Alguém que sabe usar IA é que vai tirar o seu emprego”, disse Bessent – uma frase que já se tornou recorrente no debate sobre o tema.
Porém, vão na contramão do que vem sendo dito por outros CEOs do setor de tecnologia. Os executivos têm destacado a capacidade de reduzir o número de funcionários humanos e realizar o mesmo trabalho com equipes menores graças à IA.
O bilionário Evan Spiegel afirmou na quarta-feira que sua empresa, Snap, vai demitir 1.000 funcionários devido aos “rápidos avanços em inteligência artificial”. No mês passado, Oracle, Meta, Crypto.com e Atlassian atribuíram cortes massivos de empregos à IA.
Segundo a consultoria americana Challenger, Gray & Christmas, especializada em recolocação profissional e coaching executivo, cerca de 30 mil demissões já foram atribuídas à IA neste ano. Em 2025, a tecnologia foi apontada como responsável por quase 55 mil cortes.
Cargos mais suscetíveis às demissões
Nos últimos 12 meses, CEOs têm atribuído cada vez mais os cortes de empregos à IA e alertado que cargos de média gestão e funções corporativas estão entre os mais vulneráveis nessa nova fase da tecnologia.
No ano passado, o bilionário e CEO da Salesforce, Marc Benioff, anunciou o corte de quase 4.000 profissionais de atendimento ao cliente e explicou que, com a integração da IA, “preciso de menos pessoas”.
O bilionário Jack Dorsey, cofundador e ex-CEO do Twitter, e o ex-sócio-gerente da Sequoia, Roelof Botha, afirmaram no mês passado que acreditam que a IA pode eliminar a média gerência. Segundo os empresários, a tecnologia já pode executar grande parte do trabalho dos gestores intermediários — cerca de 12% da força de trabalho americana atualmente.
Já Mike Cannon-Brookes, cofundador da empresa de software Atlassian, justificou os cortes em sua companhia dizendo que eles permitiriam “mais investimentos em IA”.
O especialista em mercado de trabalho e diretor de receita da Challenger, Gray & Christmas, Andy Challenger, resumiu o cenário: “As empresas estão redirecionando seus orçamentos para investimentos em IA, em detrimento dos empregos.”
Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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Primeira Mulher e Brasileira, Nova CEO da Loggi Assume Desafio de Escalar a Logística Nacional
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Se levar 10 minutos para ler esta entrevista, 85 pacotes da Loggi terão saído para entrega. A cada 7 segundos, um novo envio é despachado. É nessa escala que opera a logtech brasileira, e é esse o tamanho do desafio da nova CEO, Viviane Sales. “Operamos uma malha nacional que realiza centenas de milhares de entregas por dia, atendendo mais de 22 mil clientes, de pequenos a grandes e-commerces, em mais de 5 mil municípios”, diz a executiva.
Dois anos após ingressar na Loggi como vice-presidente, Viviane assumiu a posição de CEO em janeiro deste ano, tornando-se a primeira mulher e brasileira a liderar a companhia — sucedendo dois executivos franceses no cargo.
Dois anos após chegar à Loggi na vice-presidência, Viviane assumiu como CEO em janeiro deste ano, tornando-se a primeira mulher e brasileira a liderar a companhia — sucedendo dois franceses no cargo: o fundador, Fabien Mendez, e Thibaud Lecuyer, CEO pelos últimos seis anos. Com duas décadas de experiência em estratégia e liderança em empresas de tecnologia, ela agora está à frente da companhia fundada em 2013, em São Paulo, e que passou a integrar o seleto grupo de unicórnios (startups com avaliação de mercado a partir de US$ 1 bilhão) em 2019.
Na nova posição, à frente de uma equipe de cerca de 2.300 pessoas, mantém o foco nas PMEs e na proximidade com o cliente — de grandes marketplaces a pessoas físicas —, com uso de inteligência artificial para acelerar o atendimento. No último ano, a Loggi fechou uma parceria com a Uber para expandir as entregas, concorrendo com players como os Correios. “Tenho um perfil analítico e estratégico, mas aprendi a importância de estar no dia a dia. Como dizia um antigo chefe: ‘Estratégia de ar-condicionado não funciona’.”
Foi durante um MBA na Kellogg School of Management, patrocinado pelo Boston Consulting Group, onde iniciou a carreira, que se aproximou do universo de inovação. “A partir dali, minha trajetória passou a ser totalmente voltada ao digital e em empresas de alto crescimento.”
De volta ao Brasil, recebeu um convite do Twitter, onde foi Head of Sales Operations para a América Latina. “Viajei o mundo, reportava para Cingapura, abri escritórios no México e em Miami e liderei projetos globais.” Depois, seguiu para a Creditas, fundada por Sergio Furio, também ex-BCG. “Foi um crescimento incrível, triplicando ano a ano, muito intenso.”
Desde o início, ela percebeu que gostava mesmo da agilidade de startups e scale-ups. “Meu primeiríssimo emprego foi na Siemens, uma empresa muito grande. Aprendi muito, mas o ritmo não era o que eu buscava.”
Viviane construiu sua trajetória em ambientes majoritariamente masculinos, algo que hoje observa com mais clareza. Sem ter tido uma chefe mulher, reconhece o impacto de referências femininas. “Quando vi mulheres em posições de liderança, aquilo fez diferença para mim.”
Sem romantizar os desafios, ela cita as habilidades trazidas com a maternidade e quer mostrar que é possível equilibrar (nem sempre de forma perfeita). “Existem vieses inconscientes e situações que pesam mais para a mulher.” Mesmo com uma divisão equilibrada em casa, percebeu esse contraste ao se deparar, por exemplo, com um grupo de mães na escola do filho.
A seguir, a nova CEO da Loggi, Viviane Sales, relembra o início da carreira na tecnologia, detalha as prioridades da sua gestão e reflete sobre o papel de inspirar outras mulheres.
Forbes: Já buscava ser CEO? Estava se preparando para assumir essa posição?
Viviane Sales: Numa conversa sobre carreira com o Thibaud [Lecuyer], nosso antigo CEO, ele disse que estava pensando em ter um momento sabático, fazer uma transição, e sugeriu que eu assumisse. Foi uma oportunidade que surgiu naquele momento. Não era uma coisa planejada. Com o trabalho que eu fui entregando ao longo desses dois anos, gerou um conforto nele e no board com o meu desempenho, com o que eu tinha para entregar e com a visão que eu tinha do negócio. Uma coisa se juntou à outra.
Quais foram suas responsabilidades nesses dois últimos anos e quais resultados te destacaram para assumir como CEO?
Nesses dois anos especificamente, eu estava muito focada na parte mais client-facing. Tocando todas as áreas de marketing, vendas, CS, CX, novos negócios. Meu trabalho foi muito de entendimento de mercado e diversificação de receita. Na minha carreira como um todo, já tinha tido experiências anteriores de liderar negócios do mesmo porte da Loggi.
De tudo que a gente está vendo no negócio, obviamente você sempre tem 100 coisas para endereçar, mil necessidades, mas o que realmente vai te fazer mudar o jogo? Ao longo da minha carreira, essa capacidade de visão estratégica, de diagnóstico, de conseguir realmente priorizar e focar no que vai ter impacto foi o que fez mais diferença. E ao longo desses últimos dois anos, toda a proximidade com o mercado, o entendimento das demandas e o que a gente tinha que ajustar dentro de casa para conseguir entregar cada vez mais valor para o mercado.
Quando você olha para a Loggi hoje, o que você diria que vai mudar o jogo para a empresa?
Temos feito um trabalho cultural muito importante. Na logística, todas as áreas precisam estar muito alinhadas e com esse olhar holístico que entende que, quando vou tomar uma decisão, tenho que pensar nas diversas variáveis relacionadas ao negócio. Todo mundo tem que entender qual é o foco da empresa, porque senão cada área decide de um jeito e rema para um lado. Todas as áreas têm que desdobrar esses objetivos principais até o auxiliar logístico entender exatamente o que ele tem que fazer e como ele contribui.
Qual o momento da Loggi hoje? Qual foi a empresa que você encontrou há dois anos e a que você assumiu este ano?
Quando eu cheguei, era um momento muito focado em clientes, na diversificação de receita, em ter novos produtos e expandir nichos. Esse foi o momento dos últimos dois anos; agora é um momento de foco em sustentabilidade e qualidade operacional. Garantir que temos o melhor produto possível, que é a entrega. Por isso tenho me aprofundado cada vez mais na operação: duas semanas atrás estava com um parceiro, na semana passada fui no caminhão fazer coleta, e essa semana fui ajudar a fazer entrega para entender o dia a dia e conseguir realmente ter iniciativas que façam mudanças reais. Que não sejam só uma estratégia de PowerPoint desconectada do dia a dia.
Você sempre teve esse olhar para o dia a dia da operação?
Sim, e acho que é essencial. Ao mesmo tempo que tenho um lado bem analítico e de estratégia, ao longo da carreira fui vendo que se você não está no dia a dia, conversando com o cliente, o parceiro e o entregador, acaba desenvolvendo soluções que não são aplicáveis ou sem impacto relevante. Quando você vai para o dia a dia, os problemas ficam mais claros e a perspectiva muda. O que você achava que era uma questão interna, pode ser de mercado, ou uma questão que achava que era do parceiro, na verdade, pode ser uma falha interna. Como diria um antigo chefe: “Estratégia de ar-condicionado não dá certo”.
Qual é a sua prioridade neste início de gestão?
A gente trabalha com empresas de todos os tamanhos, desde os principais marketplaces do país até pessoas físicas. Mas a Loggi tem um diferencial versus o resto do mercado, que é o fato de ter nascido muito tecnológica. Com isso, conseguimos atender muito bem o segmento de PMEs, porque a aquisição inteira é online, temos o serviço 100% self-service e investimos muito em integrações. Temos mais de 40 integrações com ERPs e storefronts que esses players utilizam, além da nossa rede de PUDOs (Pick Up and Drop Of, ou pontos de coleta), que para o pequeno cliente é economicamente interessante e prático. É uma rede bem grande que expandimos bastante nesses últimos anos e uma avenida que pretendemos continuar desenvolvendo como grande diferencial.
Quais momentos do início da sua carreira foram importantes e te trouxeram até aqui?
Eu nasci no Rio, mas morei até os 15 anos na Bahia. Então não tinha tanto contato com o mundo empresarial quanto passei a ter depois de me mudar para São Paulo. Eu brinco que a minha vida parece um pacote da Loggi, fui pra muitos lugares no Brasil. Nessa época, viajava da Bahia para São Paulo de carro, para o Rio e para o Pará. Tinha interesse em fazer biologia, gostava de genética. Sempre fui de exatas, mas gostava da parte biológica. Meu pai, que era médico, tinha um pouco de receio. Vim para São Paulo estudar e tive contato com o mundo empresarial. Aquilo me atraiu muito e acabei fazendo Administração na FGV. Depois fiz MBA nos Estados Unidos, em Kellogg. Foi a vinda para São Paulo que me fez me entregar para o mundo empresarial.
Já tinha uma pegada de tecnologia nessa época?
No começo, não. Fui testando algumas coisas e descobrindo do que gostava mais e menos.
O que você testou e não gostou?
Meu primeiríssimo emprego foi na Siemens. Era uma empresa muito grande, de 50 mil pessoas. O ritmo que eu queria ter não era o de lá. Aprendi bastante, mas achei que não era pra mim. Não era tão dinâmico quanto ambientes de startup. Daí eu fui para o extremo oposto: uma startup de responsabilidade social, que é um tema que eu gosto bastante, que tinha umas cinco pessoas. Fui efetivada, mas tinha uma preocupação com o meu desenvolvimento de carreira e vi que não conseguiria crescer muito numa empresa tão pequena. Depois fui para consultoria, onde tive um crescimento de carreira muito relevante. Fui pro BCG, que também tinha uma pegada de responsabilidade social. Fiquei sete anos lá. Foi a base da minha carreira e do que eu trago hoje dessa parte estratégica e mais analítica. Eles patrocinaram o meu MBA em Kellogg, de 2010 a 2012.
Como foi a experiência do MBA?
No final, a experiência é muito mais rica do que o MBA em si. A exposição a pessoas do mundo todo é espetacular. É uma perspectiva de culturas e visão de mundo riquíssima. Lá eu vi de perto o que era empreendedorismo e inovação, era outro mundo, o mercado no Brasil era muito diferente. Participei de vários clubes e eventos, consegui levantar dinheiro para ideias que a gente teve. Fiquei com esse mundo de startups na cabeça.
Quando você efetivamente começou a trabalhar nesse mundo?
Depois disso, minha carreira foi toda voltada ao digital e empresas de alto crescimento, scale-ups. Voltei pro BCG e aí surgiu a possibilidade de ir pro Twitter. Fiquei três anos lá como Head of Sales Operations para a América Latina. Viajei o mundo todo, reportava para Cingapura, abri o escritório do México e de Miami, fiz projetos globais. Mas, para crescer, teria que ir aos Estados Unidos, o que não era o ideal na época para o meu marido, então tomei a decisão de sair e focar em startups. O mercado já tinha mudado, tinham várias startups de alto crescimento. O fundador da Creditas era ex-BCG e me chamou. Entrei como VP de Marketing e Analytics, depois toquei duas das três unidades de negócio da empresa e foi um crescimento incrível, triplicando ano a ano, muito intenso.
É disso que você gosta?
É, esse ambiente mais dinâmico, de conseguir inovar e mudar as coisas rápido. Na Creditas, saímos de uma empresa de 200 pessoas para umas 4 mil, em uns 4 anos talvez. Virou unicórnio, crescimento meteórico, e ali comecei a gerenciar negócios muito grandes com receitas relevantes e estruturas complexas. Foi uma experiência divertida. Depois disso, fiquei como General Manager de uma operação de biometria facial, uma startup fundada no Vale do Silício, na Unico, e na sequência vim para a Loggi.
Em termos de habilidades, o que foi mais importante para você desenvolver ao longo da sua carreira?
Acho que a combinação de um lado hard e um soft. Sem essa integração é difícil liderar grandes businesses. O primeiro é o lado estratégico e analítico de entender as alavancas do negócio. A parte soft é entender as pessoas, gerenciar times, garantir que todos estejam motivados e andando na mesma direção, construindo algo de alto impacto. E a terceira é a capacidade de fazer acontecer.
O que você busca em uma pessoa para o seu time hoje?
Um pouco desses três componentes. Tem que ter a capacidade de resolução de problemas, mas precisa colaborar e influenciar as outras pessoas para ter resultados. Sem capacidade analítica, ela não prioriza e direciona o que precisa ser feito. Sem colaboração, fica num silo e não resolve os problemas complexos que precisam de uma visão 360º e inputs de todas as áreas. Por isso criei squads para a gente ter essa visão e atacar os nossos principais problemas. E se não souber fazer acontecer, a pessoa fica presa no mundo das ideias sem entregar.
Você é a primeira CEO brasileira?
O fundador é francês, o segundo presidente foi francês, e sou a primeira brasileira. Por coincidência tenho cidadania francesa por causa do meu marido, que conheci no programa de transferência entre os escritórios do BCG.
E você também é a primeira mulher no cargo. Como foi a experiência de construir sua carreira no mercado de startups e de tecnologia?
Na maior parte da minha carreira, estive em ambientes que naturalmente tinham mais homens do que mulheres.
Era algo em que você reparava?
Embora já existiam programas de diversidade, eu não via isso de uma forma mais ampla. Hoje, me chama mais atenção do que naquela época. Em várias mesas em que eu estou só com homens, me chama muita atenção.
Pode ser também pelo fato de que conforme você foi subindo, tinham menos mulheres no topo?
Também. Nas mesas de tomada de decisão, a maioria ainda são homens. Felizmente, nunca tive nenhum problema específico, mas é óbvio que existem vieses inconscientes e muitas situações acabam pesando mais pra mulher. Embora meu marido seja extremamente parceiro na divisão das tarefas, e nós dois tenhamos carreiras intensas, a minha filha mais nova, de três anos, só quer a mamãe. Por mais que a gente tente dividir, os filhos têm essa expectativa e a sociedade também. Na escola do meu filho, tinha um grupo de WhatsApp só de mães, e eu disse: “Gente, preciso de um grupo de pais e mães”. Esses vieses do dia a dia acabam impactando indiretamente.
Na Loggi vocês têm equilíbrio de gênero. Foi algo que vocês buscaram ou foi natural?
Acho que foi natural por termos um ambiente acolhedor, onde as pessoas se sentem confortáveis para falar o que quiserem independentemente de gênero. Isso atrai mais mulheres.
Qual a importância de ser essa inspiração para as mulheres, dentro e fora da empresa?
Hoje eu vejo uma importância muito maior. Você não precisa fazer muitos programas, mas ser um role model faz muita diferença. Na Creditas, eu tocava a equipe de Data Science, que normalmente tem muitos homens, mas acho que pelo fato de eu ser mulher, minha equipe tinha mais mulheres do que homens. Simplesmente porque elas se sentiam confortáveis vendo uma liderança feminina. E na minha própria carreira, quando eu vi mulheres em posições de CEO, de liderança, aquilo fez diferença pra mim. Agora, quando eu assumi, muitas me parabenizaram por ver uma mulher liderando em logística.
Você teve essas referências? Quem foram suas inspirações e que te ajudaram na carreira?
Tive muitos chefes homens que me ajudaram. Pensando aqui, não tive nenhuma chefe mulher. Mas como referência, a Indra Nooyi, que é alumni do BCG e foi CEO da PepsiCo, e a Duda Kertesz, que foi falar com a gente no Twitter e virou CEO Américas da Johnson & Johnson. Você pode achar que isso não faz diferença, mas faz, porque você consegue se projetar ali. A pessoa que estava no BCG, como eu, conseguiu ser CEO. A brasileira conseguiu ser líder Américas. Tudo isso são referências. E ver essas referências faz com que outras digam que é possível chegar lá, mesmo tendo duas crianças pequenas.
Falando em maternidade, como ela te transformou? O que te trouxe em termos de habilidades?
A primeira coisa foi definitivamente a priorização; você se torna uma pessoa muito mais focada e produtiva. Também me ajudou a fortalecer o olhar para as pessoas. Aprendi a ser mais empática respeitando os tempos de aprendizado, como as crianças têm. Elas te dão feedback automático se a abordagem deu certo ou não, e levar isso para o trabalho me ajuda a me relacionar melhor com o time.
Como você se mantém atualizada nesse mundo dinâmico e em constante transformação?
Com muita leitura, trocas com executivos do mercado e testando tecnologias. Converso com clientes sobre o que já implementamos em IA. Temos uma área focada só no entendimento dessas tecnologias para aplicar aqui dentro.
E como vocês têm usado inteligência artificial?
Aqui na Loggi já usamos há muito tempo para encontrar o roteiro mais otimizado possível. Mais recentemente, com os LLMs, implementamos no atendimento ao consumidor e chegamos a quase 70% de retenção (ou seja, resolução autônoma da IA), com satisfação (CSAT) de 85%.
Como manter um clima de inovação de startup em uma empresa que já cresceu?
É um exercício diário para garantir que a cultura esteja alinhada com os valores. Uma empresa desse tamanho já precisa de alguns controles, mas se forem muito rígidos, perde esse dinamismo. Se a empresa for muito hierarquizada, ela vai ser lenta. A chave é estruturar alguns processos, mas empoderar as pessoas para tomarem decisões e agirem rápido.
Tirando o crachá, quem é a Viviane?
Gosto muito de viajar, sou muito família, jogo tênis e faço meditação. Já viajei para mais de 40 países.
A trajetória de Viviane Sales, nova CEO da Loggi
Formação
Administração de Empresas pela FGV-EAESP; MBA pela Kellogg School of Management (Northwestern University.
Primeiro emprego
Estagiária na Siemens.
Primeiro cargo de liderança
“No Twitter, gerente de Sales Operations na América Latina.”
Um livro, um podcast ou um filme que inspira a sua visão de gestão
“O livro ‘Growth Mindset’ mudou minha forma de pensar e me mostrou que você pode fazer qualquer coisa, desde que foque naquilo, e que todo mundo está em uma jornada de aprendizado. Se você tiver o que eles chamam de ‘fixed mindset’, isso destrói a sua capacidade de desenvolvimento. Acho que é um livro essencial.”
Um hábito essencial na rotina
“Meditação e tempo com os meus filhos.”
O que te motiva?
“Desafios e times com energia, engajados e com pessoas legais.”
Um conselho de carreira
“Foque mais em como ganhar experiências do que na próxima promoção. Entenda onde quer chegar e as experiências que faltam para estar pronto para chegar lá.”
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
O post Primeira Mulher e Brasileira, Nova CEO da Loggi Assume Desafio de Escalar a Logística Nacional apareceu primeiro em Forbes Brasil.
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