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Bernardo Medeiros/Forbes
Gabriela García Cortés foi considerada uma das 100 mulheres mais poderosas do México pela Forbes em 2023
Psicóloga de formação, a mexicana Gabriela García Cortés entrou no mundo corporativo por acaso e aproveitou a habilidade com pessoas para conquistar seu espaço. “Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora”, brinca a Chief People Officer da PepsiCo, hoje responsável pelo desenvolvimento de cerca de 80 mil profissionais na América Latina.
Gabriela começou a carreira na Kraft e chegou à PepsiCo há 16 anos como a primeira mulher a liderar o RH em vendas. Em uma equipe totalmente masculina, ser diferente era, mais do que um desafio, seu grande trunfo. “Todos tinham uma visão homogênea e eu sentia que podia desafiar isso”, lembra ela, que também assumiu uma responsabilidade extra: “Criar as condições para ter mais mulheres na área”.
Esse trabalho intencional, impulsionado pela CEO na América Latina, Paula Santilli, se reflete em números expressivos de mulheres no alto escalão da companhia. A meta global é alcançar a paridade de gênero até 2025, mas a região já sai na frente. No Brasil, elas são 49% dos líderes e o comitê executivo, no país e na América Latina, é 60% feminino. “Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença.”
Agora, a empresa, que teve lucro líquido de US$ 2,93 bilhões no terceiro trimestre de 2024, busca avançar na agenda racial. A meta é chegar a 30% de pessoas pretas em posições de liderança no país até o próximo ano (hoje são 29%) e os objetivos são acompanhados de iniciativas que apoiam os funcionários e suas famílias em diferentes momentos da vida.
Defina suas prioridades
A carreira sempre acaba levando a executiva ao aeroporto – coisa que ela adora. “Deve fazer parte do meu DNA porque duvido que alguém gostaria de viajar tanto quanto eu”, diz. Gabriela foi expatriada, morou em Nova York para assumir uma posição global e hoje viaja especialmente pela América Latina para estar perto dos diferentes mercados – que ela garante que não são tão diferentes assim.
A rotina intensa de trabalho e viagens exigiu concessões, especialmente quando teve sua filha, hoje com 24 anos. “Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal. Se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você.”
E é mais fácil fazer isso quando se tem clareza de onde quer chegar. “Minha prioridade é abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu.”
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Abaixo, Gabriela García Cortés, Chief People Officer da PepsiCo, conta como construiu sua carreira e como enxerga o papel da liderança hoje.
Forbes: Como psicóloga, como você entrou no mundo corporativo?
Gabriela Cortés: Estudei psicologia clínica, e meu plano inicial era trabalhar em consultório e em hospitais. Mas bem cedo percebi que o trabalho em um hospital psiquiátrico era muito estressante e que, para atender pacientes, precisaria de muito mais experiência. Com 23 anos, me dei conta de que era muita pressão para alguém tão jovem e que precisava de mais bagagem para lidar com tudo aquilo. Entrei no mundo corporativo por acaso; nunca me especializei em psicologia organizacional ou em áreas relacionadas.
E como foi esse início no mundo corporativo?
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Fui para a Kraft Foods, no setor administrativo, em uma função muito operacional, que achei chata, mas foi ótima para entender as bases de recursos humanos. Acabei ficando na Kraft por 12 anos, fui expatriada duas vezes; trabalhei no corporativo em Nova York, liderei o talent management e o desenvolvimento organizacional para a América Latina. Em meu último cargo na Kraft, participei de um projeto de vendas para entender o DTS (canal tradicional), o que me levou ao mercado, onde o principal concorrente era a PepsiCo. Para realizar meu projeto na Kraft, passei um ano estudando a PepsiCo, seus produtos e o modelo de negócios, que dominava todas as lojas. Quando um headhunter me procurou para um cargo na PepsiCo, eu já conhecia bem a empresa.
Por que você decidiu ir?
Minha chegada à PepsiCo foi interessante. Fui convidada para trabalhar em vendas e me disseram que seria a primeira mulher na história da empresa no México a atuar nessa área – até então, não havia mulheres. Além disso, o cargo era em Monterrey (a mais de 900 km da capital), mas me permitiram morar na Cidade do México e fazer commuting, o que, há 16 anos, era incomum. Encarei como um grande desafio ser a primeira mulher em vendas e trabalhar remotamente em uma época em que isso não era comum. Entrei em uma área onde todos eram homens e já trabalhavam na empresa há 25, 30 anos, então eu era a mulher nova. Decidi que passaria um ano aprendendo e conhecendo a empresa para ter o mesmo sucesso que tive na minha experiência anterior. Passei a acompanhar o pessoal de vendas, indo ao mercado às 5 da manhã, vendendo com os vendedores. Uma das decisões importantes que tomei foi me comportar como mais uma vendedora, e não como diretora, para me conectar de verdade com eles. Então, usava o uniforme de vendas e acompanhava o time às 5 ou 6 da manhã nas rotas, ajudando a organizar e limpar os produtos, e assim descobri tudo o que não funcionava.
Qual a importância de estar na linha de frente e conhecer os funcionários?
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A PepsiCo é uma empresa muito focada nas pessoas, especialmente na equipe de vendas. Aprendi rápido sobre o negócio, e hoje, 16 anos depois, posso dizer que foi uma das experiências mais importantes que tive. Depois disso, passei por vários papéis corporativos, indo para Nova York em um cargo global de cultura e engajamento. Tive uma posição regional em alimentos e bebidas, liderando talent acquisition, depois liderei a área de recursos humanos para toda a América Latina, exceto Brasil e México. Mais tarde, fui para o México, o segundo mercado mais importante da PepsiCo fora dos Estados Unidos. E, há dois anos, assumi como Chief People Officer para a América Latina. Muitos aprendizados e um grande crescimento.
Como era, na prática, ser a primeira mulher em vendas?
Eu não me senti tratada de forma diferente, embora provavelmente tenha sido. Decidi ignorar algumas coisas e não dar atenção. Por exemplo, meus colegas de vendas me faziam passar por certas situações para ganhar o direito de ser parte do time. Eles falavam: “Te vejo amanhã em Curitiba às 5 da manhã.” Meu time dizia para eu não ir, que estavam fazendo isso para me testar. Mas eu pensava: “Vou fazer. Isso não vai me custar nada, e se é importante para eles, vou encarar.” E me divertia mais do que me sentia ofendida. Eu ia onde me chamavam e, depois, ninguém podia questionar minha dedicação.
Costumo dizer para minha filha e para colegas mulheres que é importante escolhermos o nosso papel. Algumas coisas não vão ser permitidas, e devemos levantar a voz quando necessário. Mas também temos a responsabilidade de ocupar o espaço, fazer ouvir nossa voz e abrir caminho para as próximas gerações. Senti que estava em uma posição privilegiada quando assumi vendas, e encarei mais como um privilégio do que um risco.
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Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença. Ser a única mulher me deu permissão para dizer o que ninguém mais dizia. Todos tinham uma visão homogênea, e eu sentia que podia desafiar isso, justamente por ser diferente. Há muitas vantagens quando entramos com uma mentalidade de diferença. Entendo que essa era a minha condição e que outras mulheres podem não ter as mesmas condições. Por isso, nós que estamos em posições de liderança temos a responsabilidade de levantar a voz e promover ambientes mais equitativos. Se as consumidoras são mulheres, como é possível que não haja mulheres na equipe? Me parecia totalmente impensável e era minha responsabilidade criar as condições para ter mais mulheres. Foi isso que tornou o cargo motivante.
Como seu background em psicologia ajudou a construir sua carreira?
Nunca imaginei que ser psicóloga me ajudaria tanto no mundo corporativo, especialmente em recursos humanos, onde tudo se relaciona com o entendimento e o conhecimento do ser humano. Somos uma organização centrada nas pessoas, o que significa entender a pessoa como um todo, não apenas o lado profissional, mas também de onde ela vem, o que gosta, qual sua história familiar, suas necessidades. Quando se entende a pessoa por inteiro e cuida dela dessa forma, os resultados são muito melhores.
Trabalho muito com o comitê executivo da América Latina, com os presidentes de cada país, e percebo que, ao entendermos cada pessoa, o impacto é maior. Nas reuniões, discutimos o que cada um precisa, seus medos, o momento de vida que estão passando, e isso ajuda muito. Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora, mas a verdade é que converso muito com as pessoas e isso tem sido de grande ajuda.
No início da sua carreira, como era a abordagem da liderança? O que mudou?
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No início da minha carreira, as empresas tinham uma estrutura muito hierárquica e separavam muito a vida pessoal da profissional. A forma de enxergar o trabalho era bem diferente do que é hoje. Houve uma evolução importante, principalmente por causa das novas gerações, que têm expectativas diferentes. Existe agora uma necessidade de um estilo de liderança mais genuíno, transparente e autêntico. As novas gerações não seguem um líder apenas porque ele diz que é um líder. Se você não é convincente, coerente e transparente, elas não vão te seguir. Isso transformou a forma como as organizações lidam com as pessoas. Hoje, há a expectativa de uma liderança mais integral, vulnerável e próxima.
Você acredita que as mulheres têm uma vantagem nesse aspecto?
Acredito que as mulheres são menos treinadas a seguir o perfil corporativo tradicional e, de alguma forma, têm mais “permissão” social e cultural para serem vulneráveis. Por isso, é um pouco mais fácil compartilharmos outros aspectos da nossa vida, já que o trabalho é uma parte, mas não a única. Desempenhamos outros papéis culturais e sociais e estamos acostumadas a compartilhar isso. Sinto que os homens são mais focados em desempenhar um papel e cumprir a expectativa de serem provedores, fortes e não demonstrarem emoções – uma série de coisas para as quais as mulheres têm mais permissão. No entanto, acredito que as mulheres também foram “masculinizadas” para se encaixarem no mundo corporativo.
Isso aconteceu com você?
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Aconteceu um pouco. Sentia que precisava ser direta, orientada para resultados e deixar um pouco de lado a parte mais integradora. Agora, estamos voltando a valorizar muito essas qualidades e treinando também os homens a entender que é permitido ser vulnerável, que isso traz coragem e crescimento. Mas, para eles, não é sempre algo natural.
Quais momentos foram mais importantes para chegar até aqui?
Fiz muitos sacrifícios na minha vida pessoal, tive muitos desafios e momentos em que eu não sabia o que esperavam de mim, e precisei ser paciente. Também houve situações em que me senti deslocada, mas entendi que isso fazia parte da curva de aprendizado. É essencial estar consciente dos sacrifícios que fazemos. Não posso culpar a empresa pelo meu divórcio; foi uma escolha minha. Da mesma forma, foi minha decisão quando priorizei a carreira em vez de passar mais tempo com a minha filha. É fundamental ter clareza sobre as escolhas que fazemos, porque a responsabilidade é nossa.
Você pode decidir não avançar na carreira para priorizar sua vida pessoal, e está tudo bem, mas é preciso ser responsável pelas consequências dessas decisões. Algumas foram positivas, outras nem tanto, mas, no final, posso dizer que repetiria muitas delas. Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal, e isso me trouxe grande satisfação, especialmente ao encontrar meu propósito profissional: abrir caminho para outras mulheres, usar minha posição para garantir que, pelo menos na PepsiCo, as pessoas sejam valorizadas e respeitadas. É uma prioridade minha abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu. Meu trabalho me permite fazer isso diariamente, e é por isso que esses sacrifícios são mais fáceis para mim. Sempre acreditei que, se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você. Precisamos saber o que é inegociável e o que podemos flexibilizar para continuar crescendo e aproveitando as oportunidades.
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Quais são as iniciativas dentro dessa agenda de bem-estar e com foco nas pessoas que você comentou?
A Pepsico tem programas voltados para os cuidados emocionais e físicos das pessoas há bastante tempo. Temos uma linha telefônica chamada “Care” em que qualquer colaborador pode ligar para falar sobre a perda de um animal de estimação, o roubo do carro ou mesmo sobre problemas de depressão, e buscamos ajudar com encaminhamentos. Além disso, não cuidamos apenas do funcionário, mas de toda a família. Temos programas muito bacanas que incluem suporte em temas de fertilidade, oferecemos apoio à adoção e em questões ligadas ao crescimento familiar e pós-parto. Podemos estender a licença-maternidade e a mesma política pode ser aplicada para o pai, o que promove um papel mais ativo e presente dos homens.
Também temos treinamentos para líderes sobre temas como racismo e machismo. Outro exemplo é a flexibilidade. Normalmente, a prática de “short fridays” é voltada aos funcionários corporativos, mas não se aplica ao pessoal das operações e fábricas. Por isso, oferecemos a eles mais dias de férias para compensar. Também temos muito orgulho do nosso plano de pensões para o front-line, um programa que promove mobilidade social, com alternativas de renda para que possam crescer mais do que o governo ou outras empresas oferecem. Hoje, não conheço outra organização que tenha algo assim.
Hoje, a PepsiCo tem quase 50% de mulheres na liderança no Brasil. Como vocês chegaram nesse ponto?
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A meta da PepsiCo é alcançar a paridade de gênero (50/50) até 2025, e aqui no Brasil estamos com 49% de mulheres em posições de liderança e 60% no nível executivo. Na América Latina, temos a vantagem de ter uma presidente mulher, com 60% de mulheres no comitê executivo e um foco claro no desenvolvimento feminino. Isso ajuda bastante, porque contamos com uma grande patrocinadora que impulsiona as iniciativas que propomos. Trabalhamos com uma agenda voltada para todos os níveis da organização, e isso é fundamental, porque é fácil trazer mulheres para níveis mais baixos, mas a diferença só acontece se tivermos mulheres em posições de liderança.
Temos diversos programas de desenvolvimento para mulheres em diferentes estágios da carreira. Um exemplo é o programa “Strong Her”, voltado para operações, uma área em que não é fácil ter mulheres. Esse programa busca desenvolver liderança, comunicação assertiva, negociação e branding pessoal, habilidades essenciais para mulheres em operações. Outro programa é o “Inspira”, que é voltado para mulheres em cargos de liderança gerencial e superiores. Inicialmente, esse programa era exclusivo para mulheres, mas percebemos que era necessário incluir os homens para criar um ambiente de complementaridade e colaboração. Temos programas de mentoria e mentoria reversa e outro programa que adoro é o “Sponsorship”, que conecta as mulheres jovens de alto potencial com um sponsor que vai representá-las em todos os lugares que falarem sobre elas e dizer que elas estão prontas para que cresçam mais rápido.
Estamos muito focados na agenda de desenvolvimento e crescimento das mulheres, mas isso não é fácil. Por vezes, perdemos mulheres em momentos decisivos de suas vidas. Para contornar isso, oferecemos programas de flexibilidade, como o de maternidade. No Brasil, por exemplo, após seis meses de licença-maternidade, a mulher pode voltar a trabalhar gradualmente, com metade da carga horária no primeiro mês de retorno. Esse é um momento delicado para as mulheres, e é crucial que possamos apoiá-las nesse processo.
Como foi a maternidade para você?
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Posso te dizer, e minha filha confirmaria, que não sou uma mãe muito tradicional. Encontrei uma forma de ser mãe em diferentes momentos sem me sentir culpada por isso. Desde o início, ela foi para a creche com apenas 40 dias de vida porque eu sempre soube que não queria pausar minha carreira e consegui ficar em paz com essa decisão. Enfrentei vários desafios, como quando ela perguntava: “Quando vou tirar férias?”. E eu respondia que seria quando eu pudesse estar de férias com ela.
Com seis anos, dei um celular para ela e todo mundo me criticou. Mas eu viajava o tempo todo e precisava encontrar um mecanismo de ter uma linha de comunicação direta com ela. Era o que funcionava para nós.
Ela viaja desde os quatro meses de idade, me acompanhou em viagens de trabalho e se mudou comigo quando fui expatriada. Algumas vezes foi tudo bem, outras nem tanto, dependendo da sua idade e do novo país e fomos ajustando no caminho. Foi assim que conseguimos construir uma relação próxima e significativa. Hoje, ela é psicóloga e DJ, e está muito bem.
Como foi ser expatriada?
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Ser expatriada é um desafio porque, muitas vezes, as políticas são desenhadas para uma família tradicional em que uma pessoa cuida da casa e a outra trabalha. Quando você é responsável por tudo, desde resolver questões pessoais até entregar resultados de alto nível, a pressão é grande e é muito estressante. Precisa encontrar mecanismos para tornar esse processo mais simples, mas posso dizer que cada uma das minhas experiências me fizeram crescer muito e faria de novo, mas de forma diferente. Contar com uma rede de apoio pode facilitar a adaptação da família. Como mulheres, temos um pedido para fazer para as organizações e para a nossa rede de apoio para que isso seja mais equilibrado.
Quem é a Gabriela para além do trabalho?
Sou uma mulher apaixonada, congruente com o que digo e faço. Trabalho com algo alinhado ao meu propósito, e, se não fosse assim, eu estaria em outro lugar. Amo viajar, aprender com novas culturas e conhecer pessoas. Sou fascinada pelo ser humano, por isso estudei psicologia e desenvolvimento humano. Acredito que, se tiver o contexto certo, qualquer pessoa pode alcançar o que quiser. Adoro ler, especialmente sobre psicologia e desenvolvimento pessoal. Gosto de exercícios, vinho, chocolate e amo minha filha. É uma grande satisfação ter uma filha mulher e ver nela uma mentalidade diferente, e sou uma incentivadora fiel de todas as mulheres ao meu redor.
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Primeira mulher e primeira latino-americana a presidir a Roche no Brasil em quase 100 anos de operação, Lorice Scalise assumiu em 2023 com uma missão dupla: liderar a sexta maior afiliada da farmacêutica suíça no mundo e criar um novo modelo de liderança. “Se algo desse errado, estaria falhando por todas as mulheres que poderiam ocupar essa posição depois.”
Farmacêutica formada pela Unesp, essa paulista de Borborema, que é um dos destaques da lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025, construiu toda a carreira na Roche. São mais de 25 anos na empresa: os primeiros 14 deles no Brasil, de representante de vendas a general manager interina na diagnóstica; três na sede, entre a Suíça e o Japão, em uma cadeira global; e outros seis na Argentina, onde liderou a operação antes de voltar ao Brasil, dois anos atrás.
Sob sua gestão, em 2024, a Roche Farma faturou R$ 4,6 bilhões no país, alta de 10%, e destinou mais de R$ 600 milhões a pesquisas clínicas. “É um mercado muito atraente para a pesquisa pela diversidade genética.” O foco segue em oncologia, oftalmologia e doenças neurodegenerativas e raras, mas a empresa também avança em doenças respiratórias e cardiometabólicas, incluindo terapias contra obesidade.
“Você conhece uma sociedade pelo tanto que ela investe em saúde.”
Aos 53 anos, Lorice olha para a companhia e seus 450 funcionários com as mesmas lentes pelas quais enxerga o mundo. “Comecei a desenvolver minha liderança no movimento estudantil, ainda na faculdade”, lembra. “Hoje, exerço o feminismo de uma forma diferente.” Esse olhar se traduz em uma abordagem integral para a saúde da mulher, que envolve também equidade salarial, justiça na licença-maternidade e a revisão dos papéis atribuídos aos homens, dentro e fora da companhia. “Não estaria aqui se não fossem as mulheres que lutaram antes de mim. Temos a obrigação de continuar.”
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Mãe de três, um casal de gêmeos de 26 anos e o caçula de 21, nunca questionou a importância da carreira, mas também não passou ilesa de culpas e dilemas ao longo do caminho. “O mais importante na educação dos meus filhos é que eu viva de verdade. Tenho um lugar social importante e que é parte da formação deles.”
Mesmo sem o crachá, Lorice leva a sério a definição de saúde da OMS, que abrange bem-estar físico, mental e social. Faz duas sessões diárias de pilates, antes e depois do trabalho, e gosta de terminar a semana no bar da Hilda, com uma cerveja sem álcool e na companhia de um livro – o do momento é “A Vida Não É Útil”, de Ailton Krenak. Também está aprendendo piano. “Estou ensaiando uma peça para tocar para a equipe no final do ano: Jesus, Alegria dos Homens, de Bach.”
Na capa de seu perfil no LinkedIn, destaca uma frase do abolicionista Wendell Phillips: “O preço da liberdade é a eterna vigilância.” “Já tentei trocar, mas toda vez que leio é como um wake-up call: ainda há muito a ser feito.”
Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.
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As menções a “desalinhamento” em avaliações de funcionários sobre a alta liderança aumentaram 149% de 2024 para 2025, enquanto “desconexão” subiu 24% e “desconfiança”, 26%. Os dados são do recém-lançado Worklife Trends Report 2026, do site de recrutamento Glassdoor, que analisou mais de 7 milhões de avaliações, salários e entrevistas de profissionais americanos na própria plataforma.
Segundo o relatório, rodadas de demissão contínuas, mas não em massa, estão entre as novas tendências. Cortes envolvendo menos de 50 profissionais passaram de 38% de todos os desligamentos em 2015 para 51% em 2025. Juntos, esses movimentos indicam uma reconfiguração na forma como os colaboradores enxergam a liderança e a confiança nas organizações.
Após anos de transformação, com uma pandemia e um período de readaptação pós-isolamento, 2026 desponta como um ano de redefinição, marcado por novas expectativas, orçamentos mais enxutos e dinâmicas de poder em evolução entre empresas e funcionários. Profissionais que entenderem o que está por trás dessas mudanças estarão mais preparados para navegar o que vem pela frente.
4 tendências do mundo do trabalho para 2026
1. Descompasso entre funcionários e líderes
A confiança na liderança chegou ao limite. As avaliações da alta gestão no Glassdoor caíram muito abaixo dos picos da pandemia. “Os profissionais estão sentindo o efeito chicote da montanha-russa emocional dos últimos seis anos”, explica Daniel Zhao, economista-chefe do Glassdoor. “No auge da pandemia, líderes eram transparentes e vulneráveis. Agora, muitos voltaram ao discurso corporativo, e os funcionários não sentem mais que seus líderes estão ao seu lado.”
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Com menos poder de barganha, os profissionais observam atentamente como as lideranças lidam com demissões, exigências de retorno ao escritório e adoção da inteligência artificial, muitas vezes às custas da confiança e do moral da equipe. Essa tendência destaca uma necessidade crescente de transparência da liderança em 2026.
2. “Demissões contínuas” viraram o novo normal
Pequenos cortes, porém constantes, tornaram-se a nova regra. Uma das tendências mais marcantes é a mudança de grandes rodadas de demissões para reduções menores e contínuas, um padrão que o Glassdoor chama de “forever layoff”.
Esses ajustes graduais podem não gerar manchetes, mas geram um clima persistente de incerteza e ansiedade entre os profissionais. As menções a demissões e insegurança no emprego no fim de 2025 já estavam mais altas do que no início de 2020.
Embora muitas empresas vejam esses cortes como uma forma discreta de administrar a folha de pagamento, o custo mental é significativo. As “demissões contínuas” alimentam o burnout, o desengajamento e a desconfiança, e seus efeitos devem se prolongar em 2026.
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3. Retorno ao presencial em “câmera lenta” continua
Está cada vez mais difícil crescer na carreira trabalhando de casa. As avaliações de oportunidades profissionais no Glassdoor caíram de 4,1 em 2020 para 3,5 em 2025 entre profissionais remotos e híbridos.
Apesar de muitas empresas terem retomado o trabalho presencial no último ano, a quantidade de dias trabalhados remotamente praticamente não mudou. Ainda assim, há uma força mais sutil em jogo: o medo de ficar “fora da vista e fora da mente”. O Glassdoor encontrou diferenças claras entre funcionários que mencionaram trabalho remoto ou híbrido em suas avaliações:
As notas de oportunidade de carreira tiveram a queda mais acentuada;
As avaliações de equilíbrio entre vida pessoal e profissional continuam mais altas, mas a diferença está diminuindo;
As avaliações gerais caíram em comparação às de quem não mencionou trabalho remoto ou híbrido.
À medida que empregadores priorizam funcionários que estão sempre no escritório para promoções, muitos profissionais poderão ter que escolher entre flexibilidade e visibilidade em 2026. Essa tendência evidencia os trade-offs que continuam a moldar o trabalho híbrido.
4. Efeitos da IA permanecem limitados (por enquanto)
A ansiedade em torno da IA é grande, mas a disrupção real ainda é limitada. A análise do Glassdoor mostra que a satisfação dos funcionários em funções com alta exposição à IA caiu apenas levemente desde 2022. Algumas profissões, como tradutores e engenheiros de software, registraram quedas maiores, mas representam uma pequena parcela da força de trabalho.
E embora a maioria das organizações esteja experimentando a IA, poucas descobriram como integrá-la de forma eficaz. A expectativa é de que 2026 traga uma transformação gradual, mas não dramática, consolidando a IA como uma das tendências de trabalho mais observadas do ano.
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Como enfrentar os desafios do futuro do trabalho
As tendências que devem moldar o mercado em 2026 apontam para mudanças contínuas e uma distância crescente entre funcionários e lideranças. A insegurança persistente no emprego e os trade-offs entre flexibilidade e ascensão de carreira têm levado profissionais a repensar o que significa ter sucesso. “Líderes precisam prestar atenção ao aumento dessa distância entre eles e os colaboradores”, diz Zhao. “Essa desconexão pode alimentar uma crise de desengajamento ainda mais grave em 2026.”
Ainda assim, há motivos para otimismo. Para os profissionais, a chave será manter a adaptabilidade, desenvolvendo novas habilidades, ampliando a alfabetização em IA e gerenciando a própria carreira de forma proativa em um ambiente de mudanças aceleradas.
*Caroline Castrillon é colaboradora da Forbes USA. Ela é mentora de liderança corporativa e ajuda mulheres a lidar com mudanças em suas carreiras.
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Fernanda Hoe, 45 anos, é a primeira mulher a assumir a liderança da operação brasileira da Elanco Saúde Animal, multinacional norte-americana com 70 anos de tradição, presente em mais de 90 países e uma das maiores do setor no mundo. A executiva é um dos destaques da lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025.
Médica-veterinária formada pela Unesp (Universidade Estadual Paulista), com mestrado na University of Wisconsin (EUA) e MBA na FGV (Fundação Getulio Vargas), construiu uma carreira que combina rigor técnico, visão estratégica e gestão de pessoas – atributos que hoje sustentam sua posição no comando de uma empresa que movimenta um mercado em expansão no Brasil, tanto no segmento de animais de produção (bovinos, aves, suínos e peixes) quanto no de companhia (cachorros e gatos).
Sua trajetória profissional começou no sul de Minas, em programa de qualidade do leite, área que a levou ao mestrado no exterior e, mais tarde, de volta ao país para integrar a então Pfizer (hoje Zoetis). Lá, foram oito anos em funções técnicas e comerciais, até que a curiosidade pelo marketing a levou a assumir outras posições e, posteriormente, a ingressar na Elanco, em 2013. Seguiu por diferentes áreas, incluindo as gerenciais, consolidando-se como executiva versátil até alcançar, em 2021, a direção-geral da companhia no Brasil.
“Temos registrado uma evolução consistente, mesmo diante de um cenário altamente dinâmico.”
Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil
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Fernanda atribui muito de sua força de liderança ao esporte. Nadadora de travessias em mar aberto – como a exigente Fuga das Ilhas, circuito de quase dois quilômetros na Barra do Sahy, no litoral de São Paulo –, vê nos treinos a metáfora de sua carreira: foco, persistência e gestão precisa do tempo. “O esporte traz para mim a importância de se dedicar com constância para atingir um objetivo”, afirma.
Paulistana, filha de um engenheiro e uma psicóloga, mantém laços estreitos com família e amigos e já participou de um programa de acolhimento de crianças em situação de vulnerabilidade em casa. Essa dimensão pessoal reforça sua convicção de que liderança é também sobre cuidado. Em um setor ainda marcado pela predominância masculina, sua chegada ao topo abriu caminho para outras profissionais da saúde animal seguirem carreira corporativa.
À frente de um time de 350 pessoas no Brasil, Fernanda conduz a Elanco com o desafio de equilibrar produtividade, inovação e sustentabilidade – missão que vai além do cuidado com os animais, alcançando clientes, colaboradores e sociedade. A companhia, que em 2024 registrou receita de US$ 4,4 bilhões, estima alcançar entre US$ 4,57 e US$ 4,62 bilhões em 2025. “Temos registrado uma evolução consistente, mesmo diante de um cenário altamente dinâmico.”
Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.
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