Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Em uma era marcada pela aceleração das mudanças, com setores inteiros sendo remodelados o tempo todo, os líderes já não têm mais o luxo de se reinventar lentamente. As hard e soft skills continuam sendo essenciais, mas a adaptabilidade, em especial, tornou-se uma habilidade inegociável. Hoje, poucos executivos incorporam isso tão bem quanto Jensen Huang, CEO da Nvidia.

Após 33 anos na liderança da companhia de tecnologia, cofundada por ele em 1993, durante uma visita recente à Cambridge Union, sociedade histórica de debates, na Inglaterra, Huang descreveu tanto a si mesmo quanto a empresa como “renascidos”. Para ele, todo o cenário tecnológico — dos chips aos algoritmos e às aplicações — está sendo reinventado, e a única constante real é a necessidade do líder de se adaptar.

Em Cambridge, Huang redefiniu a liderança de uma forma que contrasta fortemente com a visão glamurizada que muitos ainda têm. “Ser CEO é, em sua maior parte, dor e sofrimento”, diz. O cargo não é o trono que muitos imaginam. É um fardo, e por trás dele estão três mudanças de identidade que formam a base da liderança adaptativa.

Serviço, não status

A visão de liderança de Huang começa com responsabilidade e prestação de contas. Líderes que se prendem ao status tendem a proteger sua imagem, defender estratégias ultrapassadas e resistir a qualquer movimento que possa expô-los ao erro.

Anúncio

Huang afirma que líderes que se agarram ao próprio ego tornam a adaptabilidade quase impossível. Segundo ele, muitos CEOs enfrentam dificuldades porque “seu ego está de alguma forma ligado a alguma decisão que tomaram”, mesmo quando o contexto já mudou.

Por outro lado, quando a identidade do líder se baseia em responsabilidade e curiosidade (e não apenas em reconhecimento), adaptar-se fica mais fácil. Eles conseguem mudar de direção mais rápido, reavaliar com clareza, estar à frente do mercado e proteger seu bem-estar durante o processo.

Líderes que veem seu papel como serviço mantêm experimentam menos conflito interno e têm muito menos chances de burnout. Em um mundo que se reinventa em uma velocidade inédita, CEOs presos ao status quo serão rapidamente ultrapassados. Já líderes orientados pelo serviço estão melhor posicionados para se adaptar.

CEO é o arquiteto do ambiente

Huang é claro em um ponto: o CEO não deve ser o gênio no centro da operação, e sim o arquiteto do ambiente. “Você está criando condições para que outras pessoas façam o trabalho de suas vidas.”

Anúncio

A maioria das organizações fica aquém de seu potencial não porque os líderes tomam uma decisão errada, mas porque eles criam as condições erradas. Ambientes rígidos, culturas pouco competitivas e liderança inconsistente resultam em sistemas incapazes de se adaptar.

Enquanto muitas empresas tradicionais sobreviveram a uma ou duas eras da computação, a Nvidia já atravessou seis. Esse nível de longevidade exige que a adaptabilidade esteja incorporada ao sistema operacional da empresa. Inovação exige direção, mas também espaço. Condições que permitem às pessoas se esticar e assumir riscos inteligentes são as que conseguem se reinventar continuamente e se manter à frente.

Há também um aspecto fisiológico. Condições inadequadas elevam o estresse da equipe, fragmentam o foco, prejudicam o desempenho cognitivo, reduzem a moral e sufocam a criatividade.

Na visão de Huang, se um CEO quer uma empresa adaptável, precisa primeiro projetar um ambiente adaptável. Essa responsabilidade recai integralmente sobre o líder — e, no fim, sobre sua própria identidade.

Anúncio

Mudança de rota e sacrifícios

Embora a adaptabilidade exija otimismo, há um pré-requisito mais profundo: a capacidade de absorver o desconforto repetidas vezes sem perder a perspectiva. Huang deixa isso claro ao refletir sobre as realidades de liderar por mais de três décadas. “Ser CEO é uma vida inteira de sacrifício, definida por decisões difíceis que quase ninguém vê.”

Ele define o que é, na prática, liderar: “Estratégia não é apenas escolher o que fazer. É escolher o que não fazer.” Essa distinção se torna ainda mais crítica conforme as condições se alteram rapidamente. Cada mudança de rota exige abandonar suposições antigas, deixar para trás boas ideias em busca de algo melhor e aceitar que o próximo movimento certo pode contradizer as últimas 100 declarações que você já fez.

O ego é o que impede líderes de fazer isso. Para Jensen Huang, muitos executivos travam porque sua identidade está ligada a decisões passadas. Eles repetem uma direção publicamente “mil vezes”, e quando novas informações provam que ela está errada, o custo pessoal de mudar de rumo parece alto demais. Seu antídoto é ser “intelectualmente honesto” — confrontar novas realidades sem defensividade e se adaptar imediatamente.

Esses ciclos de decisões difíceis e mudanças de direção não têm apenas consequências psicológicas, mas também físicas. Líderes carregam tensão adicional decorrente de estresse contínuo, pressão emocional e outros efeitos psicossomáticos que se acumulam ao longo do tempo.

Anúncio

A liderança adaptativa do CEO da Nvidia

A velocidade dos negócios, a ameaça constante de disrupção e as mudanças macroeconômicas favorecem líderes que ajustam sua identidade tão rápido quanto sua estratégia. Indústrias podem mudar em um único ciclo, mercados podem se reorganizar da noite para o dia, e portanto a adaptabilidade permanece como a característica que permite que líderes e organizações naveguem pela volatilidade e se posicionem para sobreviver e prosperar diante do que vier.

*Julian Hayes II é colaborador da Forbes USA. Fundador da consultoria Executive Health, especializada em saúde de líderes, ele escreve sobre bem-estar, negócios e liderança.

O post A Fórmula do CEO da Nvidia para Liderar em Tempos de Transformação apareceu primeiro em Forbes Brasil.

Powered by WPeMatico

Anúncio

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A psicoterapeuta e especialista em relacionamentos Esther Perel, amplamente conhecida por ajudar casais a desenvolver níveis mais profundos de confiança e conexão, iniciou sua carreira trabalhando com refugiados em situações de migração voluntária e forçada.

Ao viajar pelo mundo e testemunhar a ascensão e queda de regimes políticos, sua curiosidade a levou a investigar como essas mudanças repercutiam nas cozinhas e nos quartos das famílias afetadas por decisões externas. Com o tempo, seu trabalho se voltou para a dinâmica dos casais e sua vida sexual.

Pode parecer uma mudança radical vê-la agora focada nas dinâmicas do ambiente de trabalho. Mas seu foco sempre foi o ser humano. “Meu trabalho tem sido focado em relacionamentos – do quarto ao boardroom – há décadas”, diz. “Atendo casais, mas também trabalho com frequência com empresas da Fortune 500, cofundadores e empresas de RH.”

Em um momento de mudanças constantes no ambiente corporativo, com maior ambiguidade na forma como as pessoas navegam por perspectivas diversas, além da IA eliminando partes mais táticas das funções, saber se conectar em níveis profundos e significativos se tornou mais importante do que nunca. “Algo essencial costuma faltar: conexão genuína. Estamos afogados em comunicação digital, mas muitos ambientes de trabalho vivem uma seca de diálogo significativo.”

Anúncio

Ela cita mensagens rápidas no Slack, e-mails transacionais e chamadas de vídeo superficiais, que viraram padrão e deixaram as pessoas isoladas, desengajadas e sem senso de pertencimento.

Esse “déficit de diálogo” não é apenas cultural – é também um problema de negócios. Pesquisas recentes da Gallup mostram que as pessoas querem propósito e significado em seu trabalho. Querem ser reconhecidas pelo que as torna únicas, e isso impulsiona o engajamento. “Relacionamentos no trabalho são vistos como soft skills, mas, na verdade, são as novas hard skills. Eles exigem confiança, pertencimento, reconhecimento e resiliência coletiva.”

Como reduzir o “déficit de diálogo”?

Incorporar diálogos significativos na forma como o trabalho é feito não significa abordar dinâmicas sensíveis ou interações forçadas. Trata-se de construir uma base de confiança profunda e autêntica. Isso exige autoconhecimento e vulnerabilidade, o que muitas culturas corporativas evitam.

Para ajudar a fazer essa ponte, Perel se uniu à plataforma de experiência do funcionário Culture Amp. Juntos, criaram o jogo de cartas “Where Should We Begin? – At Work”. Baseado em dados, o baralho foi desenvolvido para transformar a cultura organizacional a partir de quatro pilares: confiança, pertencimento, reconhecimento e resiliência coletiva. Ele oferece uma forma simples e estruturada de promover conversas significativas tanto em reuniões individuais quanto entre equipes.

Anúncio

O jogo incentiva discussões além do trivial de “Como estão as coisas?” ou “Posso ajudar com algo?”, e propõe perguntas mais profundas, que fortalecem vínculos e estimulam autoconhecimento. Alguns dos exemplos são “Quais regras ou normas não ditas do nosso time precisam ser discutidas?” e “Que impacto você espera causar na equipe ou na organização?”

“Uma boa pergunta faz isso. Ela rompe padrões. Aprofunda. Às vezes, desvia. Ela nos permite viajar a um novo lugar sem sair do lado um do outro.”

As perguntas certas ajudam líderes a avançar em outras frentes de uma cultura mais humana.

Segurança psicológica

“Segurança psicológica é essencial para sustentar a alta performance”, diz Perel. Quando as pessoas se sentem seguras para assumir riscos, compartilhar ideias e serem vulneráveis, a inovação floresce e os problemas são resolvidos de forma mais eficaz.

Resiliência coletiva

A pesquisa feita por Esther Perel com a Culture Amp apontou a resiliência coletiva como pilar fundamental dos relacionamentos no trabalho. “Quando algo difícil acontece, nos unimos? Nos fortalecemos como grupo? Quando algo dá errado, nos apoiamos ou culpamos uns aos outros?”

Anúncio

Potencial humano

Compreensão e conexão trazem o melhor das pessoas. “Quando os funcionários se sentem vistos, ouvidos e valorizados, têm mais chance de trazer sua melhor versão e suas melhores ideias.”

Dados da Culture Amp mostram que funcionários que sustentam alta performance por dois ciclos seguidos compartilham uma vantagem clara: segurança psicológica. Segundo Amy Lavoie, VP de People Science da empresa, esses profissionais têm 83% mais chance de afirmar que se sentem seguros para assumir riscos – uma taxa 9% maior do que os que tiveram alta performance apenas uma vez. Investir em conexão humana aumenta a chance de alta performance sustentável.

Como trazer conforto para conversas profundas?

Pode ser intimidador sair da superficialidade com colegas, funcionários e líderes no trabalho, mas pequenos passos já fazem uma grande diferença. Algumas sugestões práticas:

Comece com curiosidade: interesse genuíno nas experiências, valores e perspectivas alheias;

Anúncio

Escute ativamente: em vez de preparar sua resposta, realmente ouça. Observe o tom, o corpo, as emoções;

Compartilhe suas histórias: vulnerabilidade gera vulnerabilidade. Abrir espaço para trocas cria conexão real.

Qual é o papel da liderança?

Líderes são decisivos para promover uma cultura de comunicação aberta. Esther Perel orienta:

Demonstre vulnerabilidade: “Líderes também devem responder perguntas e compartilhar vivências que os tornem mais humanos”, diz Perel.

Anúncio

Crie oportunidades estruturadas: Faça reuniões com propósito de diálogo, não apenas para status de tarefas. O jogo Where Should We Begin? At Work é um bom recurso para essas sessões.

Normalize o direito de não falar: Nem todo mundo vai querer compartilhar aspectos pessoais. “Pule uma carta se não fizer sentido. Nem toda pergunta é para toda pessoa.”

Comece por perguntas seguras: para gerar confiança antes de temas mais sensíveis.

Priorize a escuta: o objetivo é criar empatia, e não resolver o problema do outro.

Anúncio

“As habilidades relacionais que desenvolvemos na vida não ficam do lado de fora quando chegamos ao trabalho. Carregamos tudo no nosso ‘currículo não oficial’. O que torna o ambiente corporativo um lugar fascinante para explorar relacionamentos.”

*Heather V. MacArthur é colaboradora da Forbes USA. Ela tem mais de 20 anos de carreira como coach executiva e consultora na The Executive Advisory, orientando executivas C-Level a profissionais em diferentes níveis de senioridade.

O post Como Esther Perel Ajuda Casais e Equipes a Manter Boas Relações apareceu primeiro em Forbes Brasil.

Powered by WPeMatico

Anúncio

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Cerca de 8,3 milhões de pessoas com 60 anos ou mais estavam trabalhando em 2024. Com esse contingente, o Brasil alcançou o recorde no nível de ocupação desse grupo etário, desde que o levantamento começou, em 2012.

Dos 34,1 milhões de idosos, um em cada quatro (24,4%) estava ocupado no ano passado.

A revelação faz parte do levantamento Síntese de Indicadores Sociais, divulgado nesta quarta-feira (3) pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Anúncio

Desde 2020, cresce o nível de ocupação de idosos:

• 2020 – 19,8%
• 2021 – 19,9%
• 2022 – 21,3%
• 2023 – 23%
• 2024 – 24,4%

Reforma da previdência

A analista do IBGE Denise Guichard Freire, responsável pelo capítulo, aponta que, além do aumento da expectativa de vida, a reforma da previdência, promulgada em 2019, é uma das explicações para o ganho de ocupação. “É um dos fatores que levam as pessoas a ter que trabalhar mais tempo, a contribuir mais tempo para conseguir se aposentar”, afirma.

O estudo mostra que a taxa de desocupação – popularmente conhecida como taxa de desemprego – dessa população foi de 2,9% em 2024, a menor da série histórica do IBGE. Para efeito de comparação, o desemprego do total da população era de 6,6% no ano passado.

Ao dividir por idades, o IBGE identifica que no grupo de 60 a 69 anos, 34,2% estavam ocupados. Quase metade (48%) dos homens trabalhavam. Entre as mulheres, eram 26,2%.

Já no grupo com 70 anos ou mais, a ocupação era reduzida a 16,7%. Entre os homens, 15,7%. No grupo das mulheres, 5,8%.

Maioria dos idosos é autônoma ou empreendedora

O IBGE apurou informações de como é a atuação dos idosos no mercado de trabalho. Mais da metade deles (51,1%) trabalhava por conta própria (43,3%) ou como empregador (7,8%).

Anúncio

Para efeito de comparação, na população ocupada como um todo, conta própria e empregadores somam apenas 29,5% dos trabalhadores.

No conjunto da população, a forma de atuação mais comum é como empregado com carteira assinada (38,9% dos trabalhadores). Entre os idosos, apenas 17% tinham essa condição.

Rendimento

Ao analisar os dados de rendimento, o IBGE identificou que os idosos receberam R$ 3.561 mensalmente, em média, superando o valor do conjunto da população com 14 anos ou mais de idade (R$ 3.108). Isso significa que os idosos ganharam 14,6% mais.

Já em relação à formalização, as pessoas com 60 anos ou mais ficam em desvantagem em relação ao total dos trabalhadores. A taxa do país era de 59,4% dos ocupados. No grupo dos idosos, 44,3%.

Anúncio

O IBGE considera informais empregados sem carteira assinada, e trabalhadores por conta própria e empregadores que não contribuem para a previdência social.

O post Recorde de Ocupação: 1 em Cada 4 Idosos Trabalhava em 2024 apareceu primeiro em Forbes Brasil.

Powered by WPeMatico