Negócios
Nova CEO da Bayer Consumer Health: “Precisamos Dizer o Que Queremos na Carreira”
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Cristina Hegg assume em janeiro a divisão de medicamentos isentos de prescrição da Bayer, que tem no portfólio marcas como Aspirina e Bepantol
Cristina Hegg construiu sua carreira toda no marketing, mas quando assumiu como diretora, percebeu que queria ir além. “Desde o dia um, demonstrei a vontade de ser CEO, e fui orientada e capacitada para chegar a essa posição”, diz a executiva, que assume a liderança da Bayer Consumer Health, divisão de medicamentos isentos de prescrição da multinacional alemã, em janeiro de 2025.
Primeira mulher à frente da área no Brasil, Cristina sucede Sydney Rebello, que agora passa a liderar a região do Conosur, que envolve Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e Bolívia.
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Com mais de 20 anos de carreira, os últimos 7 na Bayer, a paulistana se destacou e chegou à cadeira mais alta não apenas por trazer experiência e resultados, mas por se comunicar com segurança e deixar claras suas ambições. “Aprendi que precisamos falar o que queremos. Pelo menos para mim, as coisas nunca caíram no colo.”
A executiva alternou passagens entre farmacêuticas, como a Boehringer Ingelheim, e gigantes de bens de consumo, como Unilever e Johnson & Johnson. Na Bayer, liderou a área de produtos dermatológicos e agora é responsável por liderar o crescimento da divisão de consumer health, com um portfólio de 170 produtos, como Aspirina, Bepantol e Redoxon, no mercado brasileiro. A área cresceu 17% em 2023. “Nos outros países, já estamos como líder ou na segunda posição. Para conseguir crescer na região, precisamos do Brasil.”
Abaixo, Cristina Hegg, nova CEO da Bayer Consumer Health conta como se preparou e o que é mais importante para chegar a essa carreira.
Forbes: Você é a primeira mulher a estar à frente dessa divisão no Brasil. O que isso representa?
Cristina Hegg: Quando eu fui apontada para essa posição, a gente começou a fazer a retrospectiva de quem veio antes. Existem outras mulheres nessa posição no mundo, mas eu sou a primeira no Brasil. E isso representa muito. Comecei a receber mensagens de muitas mulheres e até a minha filha ficou impressionada. Eu gostaria que quando ela tivesse a minha idade esse não fosse mais um grande tema, sabe? É muito emblemático para as mulheres que estão na companhia e fora. Já existe um funil muito grande para chegar numa posição assim, então quando é uma mulher sem dúvida representa ainda mais.
Você vem de comunicação, uma área não muito convencional para uma CEO. Como essa formação te ajudou a construir sua carreira e como você foi complementando ao longo do caminho?
No curso de comunicação na ESPM, eu optei em ir para o lado do marketing, onde eu me identificava mais. A própria carreira de marketing traz um olhar muito estratégico. Dependendo do segmento em que você trabalha, você começa a atuar muito mais diretamente no negócio porque é uma área central. Dentro de farma, você trabalha muito fortemente em uma parte até mais financeira. A gente vai construir uma marca, mas como a gente ganha rentabilidade com isso, como a gente traz a saúde financeira para o negócio? Eu também fui fazer um MBA em administração porque complementa muito a formação. Acabei indo para o Insper, o que me trouxe a base para começar a entrar um pouco nesse lado do business, que eu particularmente adoro. A área que sempre foi mais interessante para mim foi essa parte de entender os impactos no negócio. Fui construindo a minha carreira para que em algum momento eu chegasse numa posição como essa, que é mais generalista.
Então você tinha a ambição de ser CEO?
Quando eu entrei no marketing, minha ambição era ser diretora de marketing. É a minha paixão. Mas quando eu sentei na cadeira de diretora de marketing, eu pensei: “eu olho para cima e gosto disso”. Se fosse continuar em uma carreira de marketing, eu ia buscar uma cadeira global. Naquele momento eu já sentava numa cadeira regional. Esse foi o momento da decisão. Eu quero ir para uma carreira de marketing ou quero focar muito mais no negócio, que seria uma carreira de CEO? Eu não tinha essa clareza com 20 anos de idade, fui na experimentação e vendo aonde eu achava que conseguia gerar mais valor e o que me dava prazer.
Como foi o processo para se tornar CEO? Você chegou a verbalizar essa ambição?
Essa é outra coisa que eu aprendi: a gente precisa falar o que a gente quer. Pelo menos para mim, as coisas nunca caíram no meu colo sem eu dizer exatamente o que eu queria e expressar com todas as letras. Isso eu fui aprendendo com várias pessoas com quem eu trabalhei e que me ajudaram a romper essa barreira. Porque às vezes a gente tem dificuldade de falar o que a gente quer, fica com medo de ser questionada ou vista como pretensiosa. Então eu falei ‘o que eu quero é isso, me ajuda a me preparar?’. E nesse sentido eu tive muita sorte porque trabalhei com pessoas que tinham esse olhar de querer me desenvolver. E eu falo que é sorte porque nem todo mundo tem esse olhar. A pessoa com quem trabalho e que estou substituindo nessa cadeira me preparou durante quatro anos, enquanto ocupei o cargo de diretora de marketing. Desde o dia 1, quando eu demonstrei essa vontade, ele me orientou e me capacitou para assumir essa posição. Ele me deu a possibilidade de ganhar visibilidade com as pessoas com quem eu precisaria trabalhar melhor e fomos construindo juntos. Então é muito importante ter essa liberdade de falar o que você quer construir na carreira e ter o apoio do seu gestor ou das pessoas que estão trabalhando para que você consiga se desenvolver. São poucas cadeiras como essa, é muito concorrido, então é um trabalho em conjunto.
O que mais fez parte dessa preparação nesses últimos anos para chegar a essa posição?
Tem uma parte importante de ir atrás, fazer perguntas, ser cara de pau e ter curiosidade para entender outras coisas além do seu trabalho específico. Eu comecei a querer me envolver em projetos que não necessariamente eram relacionados a marketing. Queria entender toda parte de cadeia de suprimentos, logística, finanças. Você pode ser muito bom naquilo que você faz, mas se você não conseguir ampliar o seu escopo de atuação, fica um pouco difícil de se enxergar numa posição de liderança. Na Bayer, a gente tem um modelo de negócio dinâmico e eu consegui nos últimos anos fazer projetos fora da minha área que me ajudaram nesse desenvolvimento e me colocaram para trabalhar com times variados, muitas vezes no global.
Como você disse, são poucas cadeiras como essa. O que você diria que te destacou para chegar nessa posição?
Eu sempre fui muito clara e muito segura na maneira de me colocar e me envolver com diferentes stakeholders. Mas essa segurança não vem do nada, eu me aprofundo nos temas para entrar nas discussões sabendo do que eu estou falando. E também tem uma certa humildade de pedir para me ensinarem. Sempre me preparei muito para levar uma informação, para fazer uma apresentação, ir para uma reunião e entender com quem eu estou falando para adequar melhor a mensagem dependendo da pessoa.
Sempre fui muito assertiva na maneira de falar e trazer as informações. Às vezes isso é muito bom e às vezes nem tanto, mas eu sinto que no negócio ajuda, as pessoas te enxergam como uma referência. Também é importante ter as pessoas certas e que te apoiam. Porque você pode ser incrível, mas às vezes você não está no lugar certo, com as pessoas certas e não necessariamente as coisas vão acontecer do jeito que você programou. Mas você também tem que entender se aquilo não vai acontecer porque você não está no ambiente correto e pensar se não é o caso de sair e buscar outra coisa. É ter bastante clareza e autoconhecimento para entender o quanto é uma questão sua de desenvolvimento ou o quanto que o meio não está te ajudando.
Como foi sua trajetória de carreira até chegar na Bayer?
Comecei com 20 anos numa farmacêutica. Meu pai é médico e acho que isso tem uma certa influência na minha paixão por saúde. Sempre tive muita admiração por essa área, apesar de não ter tido coragem de fazer medicina. Fui construindo a minha carreira em pesquisa de mercado, meu começo foi em instituto de pesquisa, no Ibope.
Participei do primeiro programa de trainee do grupo e foi muito bacana a experiência com diferentes áreas dentro da pesquisa. Acabei ingressando na Unilever, que é uma escola de marcas, com muitas possibilidades e tive a oportunidade de fazer a transição para o marketing. Foi lá que começou essa paixão que eu tenho pela construção de marcas, de tudo que a gente pode entregar para o consumidor. Depois de um tempo, voltei para farmacêutica, fui para a Boehringer. Sempre trabalhei com consumo direto, nunca com prescrição por essa vontade e esse prazer que eu tenho de conversar e ter uma relação direta com os consumidores. Na Boehringer, trabalhei com consumo de medicamentos livres de prescrição na área de gastro, com marcas como Buscopan e Buscofem e aí voltou essa paixão pela saúde. Quando você trabalha numa farma, muda muito o impacto que você pode ter na vida da pessoa.
Tive uma passagem um pouco mais rápida pela Johnson e depois voltei de novo para farma com a Bayer. As possibilidades de desenvolvimento de carreira foram imensas desde que eu entrei. Existe uma liberdade para construir a sua própria carreira e valorização da equidade de gênero. Existe uma agenda relacionada a isso, e isso de fato acontece. Na nossa divisão de consumo, temos hoje 55% de mulheres em cargos de liderança.
Qual a importância do Brasil para a Bayer, especialmente nessa área que você assume agora?
O Brasil é o maior mercado de OTC [over-the-counter] – medicamentos livres de prescrição – da América Latina. A Bayer tem uma participação relativamente baixa dentro desse mercado porque a gente atua em categorias que são menos representativas. Mas nas categorias em que a gente atua, estamos em posição de liderança ou dentro das top três marcas. Nos outros países já estamos como líder ou na segunda colocação e para conseguir crescer na região, precisamos do Brasil. Então o nosso foco hoje é acelerar o crescimento no país. O mercado brasileiro não é fácil, já tem marcas muito dominantes e a gente tem que se destacar dentro disso e encontrar o melhor modelo para crescer.
Já vemos crescendo nos últimos anos, tivemos um crescimento forte em 2023, de 17%, esse ano também terminamos bem, mas precisamos crescer muito mais se quisermos mudar a posição da Bayer na América Latina, que hoje só perdemos por conta do Brasil.
Qual o papel da tecnologia para acelerar esse crescimento?
Não existe mais crescimento sem tecnologia. Hoje a gente tem que se adequar aos meios digitais, que são completamente dominados pelos algoritmos. A tecnologia está nos nossos clientes, então quando a gente vai numa reunião de negócio com uma grande rede, eles têm ali todos os dados de uma maneira tão estruturada que se você também não tem do seu lado, não dá para ter uma discussão de negócio realmente estratégica. A gente tem que se preparar em relação aos dados e usar os dados como geração de negócio e não como reação.
As tecnologias também nos ajudam a mapear e alocar as pessoas certas nos projetos certos com a ajuda da inteligência artificial. Eu não consigo imaginar hoje como a gente discute o negócio sem uma inteligência artificial por trás, sem os dados gerando todas as nossas discussões e toda inovação.
O que a maternidade trouxe para sua vida que você leva para o seu trabalho?
A maternidade me mudou completamente, como pessoa e profissional. A primeira coisa para mim é a relativização das questões. Coisas que eu achava que eram problemas gigantes no trabalho e não saberia como lidar com aquilo, depois que eu tive a minha filha mudou completamente. Eu chegava em casa, via ela e percebia como as coisas eram pequenas. Eu não vou deixar a peteca cair no trabalho, mas sempre coloco ela em primeiro lugar.
Isso me ajudou a me organizar e organizar a minha rotina. Porque antes o trabalho atropelava tudo. Eu consegui ter mais tempo para mim depois que eu tive minha filha do que antes. Hoje, por exemplo, eu faço esporte todos os dias de manhã e tento não marcar reunião antes das 9:30. Isso também dá abertura para as outras pessoas entenderem que elas também conseguem balancear a vida delas. Não consigo me imaginar mais como eu era antes.
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Empreender não é uma tarefa simples, mas não é por isso que os brasileiros deixam de tentar. De acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2024, que acompanha a evolução do tema em dezenas de países, a taxa de empreendedorismo no Brasil atingiu o maior patamar dos últimos quatro anos, passando de 31,6% para 33,4%. Em números absolutos, isso significa que 94 milhões de habitantes já têm um negócio, estão em vias de ou ainda desejam empreender no futuro.
Os empreendedores que alcançam o sucesso não chegam lá por sorte ou mágica, mas pelo esforço e investimento de tempo e energia. Em vez de buscar atalhos ou esquemas para enriquecer rápido, eles focam no trabalho, fazem concessões, ajustam a rota quando preciso e aprendem com os erros e acertos de outros empresários.
Neste Dia do Empreendedor (5), conheça as trajetórias dos líderes da lista Forbes The Founders 2025 e os conselhos que eles compartilham para construir negócios bem-sucedidos.
15 lições de empreendedorismo de líderes de sucesso
Ada Mota, fundadora da Adcos: “Saber delegar é fundamental”
Ada Mota, fundadora da Adcos
Ada Mota fundou a Adcos no início dos anos 1990, numa época em que o mercado brasileiro ainda dava os primeiros passos no universo da dermocosmética. “A pesquisa sempre foi viva para mim. Sempre penso: faria esse produto para minha mãe, minhas irmãs, minhas amigas? Tem que ser o melhor possível.”
Formada em farmácia e bioquímica, a capixaba iniciou sua trajetória na França, onde cursou um mestrado em dermocosmética. Hoje, tem mais de 180 lojas espalhadas pelo país. “Empreender exige coragem, entrega e boas parcerias. Saber delegar é fundamental. E manter viva a paixão pelo que se faz – isso é o que sustenta tudo.”
Carolina Matsuse, cofundadora da Insider Store: “Empreender é um exercício de humildade”
Carolina Matsuse, cofundadora da Insider Store
Formada em engenharia pelo ITA, passou pelo BCG, Quinto Andar e Uber antes de criar a Insider, ao lado de seu companheiro, Yuri Gricheno. “Empreender em casal não é trivial, mas ter perfis bastante diferentes nos ajudou a manter um relacionamento saudável e uma parceria de sucesso como sócios.”
A grande virada da marca veio na pandemia, quando a dupla precisou se reinventar e lançou máscaras e camisetas antivirais. Depois, eles ampliaram o portfólio, ainda com tecidos tecnológicos e matérias-primas sustentáveis, apostaram alto em marketing digital e em collabs. “Ser empreendedor é um exercício contínuo de humildade. Sempre tem algo para aprender com o time, com o cliente ou com o mercado e incorporar na forma como você faz as coisas dentro da sua empresa.”
Na sua visão, uma gestão eficiente exige métricas claras e rituais bem definidos. Liderar, no entanto, vai muito além. “Liderança é menos sobre técnica e mais sobre conexão emocional.”
Cesar Carvalho, fundador do Wellhub (ex-Gympass): “É preciso se adaptar para ser bem-sucedido”
Cesar Carvalho, fundador do Wellhub
Mineiro de Alfenas, fez faculdade de Economia e Administração na USP e três anos depois de formado, entrou em Harvard. Sentindo-se sedentário, teve o insight de criar um modelo de negócio que desse acesso a diferentes academias para democratizar o bem-estar.
Nascia, em 2012, o Gympass que, sete anos depois, tornou-se um unicórnio, avaliado em US$ 1,1 bilhão. Sobre o que molda um founder de sucesso, ele enumera os pilares: autonomia de pensamento, paixão, resiliência e adaptabilidade. “Estou para ver um negócio que 10 anos depois ainda seja aquele mesmo business imaginado no início. É tanta pancada, tanta rasteira que a gente toma, que é preciso desviar e se adaptar para ser bem-sucedido.”
Daniel Castanho, cofundador e presidente do conselho da Ânima Educação: “Empreender não é sobre ter, é sobre fazer”
Daniel Castanho, cofundador da Ânima Educação
Daniel Castanho costuma dizer que nasceu dentro de uma escola. Filho do diretor e dono do colégio onde estudava, até tentou seguir outros caminhos antes de dar início à construção do que se tornaria um dos maiores ecossistemas educacionais do país – com mais de 480 mil alunos, 16 mil funcionários e R$ 3,8 bilhões em receitas no acumulado de 2024. “Não sou movido pelo negócio”, diz o cofundador e presidente do conselho da Ânima Educação. “Empreender não é sobre ter, é sobre fazer.”
Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas e com extensão na Harvard Business School, Daniel trilhou uma jornada marcada por negativas e reveses. Mas ele não enxerga esses episódios como fracassos. “Simplesmente aconteceu algo diferente do que eu planejei.” Para ele, cada tropeço o aproximou do momento que vive hoje: “Toda dor que te faz crescer, evoluir e entender o porquê das coisas te transforma em uma pessoa melhor e mais forte.”
Daniel Scandian, cofundador da MadeiraMadeira: “Tem que curtir a jornada”
Daniel Scandian, fundador da Madeira Madeira
Antes de fundar a empresa que atingiu o status de unicórnio em 2021, o empresário viveu desventuras em série que começaram antes mesmo de pensar em seguir os passos dos pais empreendedores.
Competitivo desde cedo, flertou com o sonho de um dia pilotar na Fórmula 1 e dedicou-se por 10 anos ao automobilismo. “Você aprende a não ficar tão para baixo quando perde e nem tão entusiasmado quando ganha – porque, às vezes, você chega no topo, mas se manter lá é ainda mais difícil.”
Lembrar os momentos difíceis ajuda a manter o espírito de aspirante, vivendo cada dia como se fosse o primeiro. “Resiliência é fazer tudo certo, dar errado, e ainda assim continuar tentando”, diz. “Acho que as pessoas deveriam acreditar mais no potencial que têm antes de desistirem. Tem que curtir a jornada”.
Fábio Carrara, cofundador da Solfácil: “Temos que inovar gerando valor real e lucro”
Fabio Carrara, fundador da Solfácil
Por trás da maior financiadora de energia solar distribuída do Brasil, está a trajetória de Fábio Carrara, um empreendedor que trocou a estabilidade da consultoria estratégica pela incerteza da garagem, movido pelo sonho de descentralizar a produção de energia elétrica no país. Ele lidera uma fintech que já financiou mais de 200 mil sistemas de energia solar, movimentando uma carteira de R$ 4 bilhões em empréstimos.
Segundo Fábio, o caminho do empreendedor é difícil, solitário e exige resiliência, mas oferece a possibilidade de mudar não só a própria vida, como a realidade do país. Empreender por aqui também significa fazer mais com menos. “Aqui, não somos uma OpenAI com bilhões em cheques. Temos que inovar gerando valor real e lucro.” Ele completa: “Empreender é para quem não tem medo de errar e tem coragem de começar mesmo com pouco.”
Fabrício Bloisi, cofundador da Movile: “Sonhe grande, mas ande rápido”
Fabrício Bloisi, fundador da Movile
Com o lema “Se o Bill Gates fez, eu também posso fazer”, estudou ciência da computação na Unicamp e aos 21 anos, montou a primeira empresa “com duas pessoas, sem dinheiro e sem produto”.
O embrião da hoje gigante Movile já bebia na fonte da inovação e da visão de futuro. A partir de 2008, começou a crescer, e empresas como Sympla, o então pequeno iFood e a global Prosus, uma das maiores investidoras em tecnologia do mundo – da qual Bloisi é CEO desde maio de 2024 –, entraram no ecossistema. Cultura, disciplina e agilidade são a receita de sucesso do empresário. “É preciso saber que tudo vai mudar – daqui a dois ou três anos, o mundo vai ser completamente diferente. Então sonhe grande, mas ande rápido.”
Flávio Augusto, fundador da Wise Up: “Nem produto bom se vende sozinho”
Flávio Augusto, fundador da Wise Up
Aos 19 anos, começou a trabalhar na área de vendas de uma escola de inglês. Foi de vendedor a diretor comercial e, aos 23 anos, em 1995, fundou sua primeira escola. E nada de saber falar inglês. “Essa é a beleza do empreendedorismo: eu abri uma escola de inglês sem saber falar o idioma, mais tarde comprei um time de futebol [o Orlando City, em 2013] sem nunca ter jogado, posso abrir uma clínica sem ser médico.”
Depois de vender (por US$ 500 milhões) e recomprar (por US$ 80 milhões) a Wise Up em 2013 e 2016, respectivamente, em 2017 ele vendeu duas parcelas minoritárias (uma para Carlos Wizard e outra para o Itaú por US$ 90 milhões) e criou a holding Wiser.
Para ser um empresário de sucesso, ele aconselha: “Não aceite rótulos. Tenha personalidade para sustentar sua visão independentemente das chacotas que você vai ouvir no início. Segundo: entenda que empreender é resolver um problema. É empacotar uma solução que você criou e fazê-la chegar ao maior número de pessoas possível. Por fim, lembre-se de que nem produto bom se vende sozinho, isso é um mito. Você precisa entender os processos de venda, as estatísticas de conversão e por aí vai. Vender é muito mais uma técnica do que um dom”.
Fernanda Ribeiro, cofundadora e CEO da Conta Black: “Ser bem-sucedida é poder dizer não com liberdade”
Fernanda Ribeiro, cofundadora da Conta Black
O empreendedorismo nem passava pela sua cabeça quando iniciou a carreira no mercado corporativo, até que um burnout a levou a recalcular a rota. A Conta Black nasceu na virada de 2017 para 2018, quando Sergio All, seu sócio, viu na negativa de crédito de seu banco a oportunidade de fazer diferente. Com o tempo, o foco se ampliou: da bancarização à oferta de crédito, da inclusão financeira à educação. “Queremos construir pontes, de modo que as pessoas que estão na periferia, em sua maioria mulheres negras, possam acessar produtos e serviços muito parecidos com quem está do outro lado.”
Apesar de estar inserida em um setor altamente competitivo, não é em cifras ou números que Fernanda mede seu sucesso. Seu parâmetro é outro: domínio do tempo. “Ser bem-sucedida é poder dizer não com liberdade.”
Jaimes Almeida Júnior, fundador do Grupo Almeida Júnior: “Não adianta fazer mais do mesmo”
Jaimes Almeida, fundador do Grupo Almeida Júnior
Antes de empreender, Jaimes passou pelo setor financeiro. Começou no BESC, o antigo Banco do Estado de Santa Catarina. Depois foi para a holding Codesc. Atuou também no Província Crédito Imobiliário, então líder no Sul do Brasil. Coordenava contratos com incorporadoras. O banco foi comprado pelo Sul Brasileiro, onde assumiu uma área maior, ainda focada no setor imobiliário.
Com 22 anos, deixou o banco e fundou sua própria empresa. Em janeiro de 2026, a Almeida Júnior completa 46 anos de existência. Ele enfrentou o Plano Cruzado, Plano Bresser, Plano Verão, Plano Collor. Crises que destruíram margens e orçamentos. A turbulência gerou resiliência. E moldou uma cultura empresarial voltada à adaptação e à ação rápida. O empresário desenvolveu um princípio que segue até hoje: “Problemas podem ser obstáculos ou oportunidades. A gente sempre escolheu ver como oportunidade”.
Ele aconselha a não repetir modelos. Inovação é essencial. “Não adianta fazer mais do mesmo. Tem que ser diferente. E precisa de determinação. Não dá para conciliar vida boa com empresa embrionária.”
Konrad Dantas, fundador da Kondzilla: “A gestão é tão importante quanto a criatividade”
Konrad Dantas, fundador da KondZilla
“Transformar sonho em negócio é a verdadeira arte do empreendedorismo.” Essa frase resume a trajetória de Konrad Dantas, um dos nomes mais influentes da cultura urbana e do entretenimento no Brasil. Aos 36 anos, ele é produtor, empresário, apresentador, fundador da produtora e selo KondZilla e criador da série Sintonia, a produção brasileira mais assistida da história da Netflix, com cinco temporadas.
Indicado ao Emmy e ao Grammy Latino, vencedor de cinco prêmios Cannes Lions e listado no Forbes Under 30, Konrad Dantas conta como construiu sua carreira, guiado por aprendizado constante, resiliência e paixão. “Sempre busco orientação de mentores, professores e coaches porque isso economiza tempo. Nada substitui aprender com quem já passou pelo caminho.”
Atualmente, Konrad cursa o Owner President Management (OPM) na Harvard Business School, além de outros cursos de gestão. “Aprender sobre finanças, liderança e estratégia mudou minha visão do negócio. A gestão é tão importante quanto a criatividade.”
Mariana Dias, cofundadora da Gupy: “Não espere ter o produto 100% pronto”
Mariana Dias, cofundadora da Gupy
Foi ao encarar uma pilha de currículos e buscar uma solução para o recrutamento na Ambev, onde era trainee, que surgiu a ideia do que viria a ser a Gupy. “Queria tornar o processo de contratação mais assertivo, mais diverso e com uma experiência melhor para os dois lados”, diz. “O empreendedorismo apareceu como uma forma de resolver um problema, não como um sonho.”
Em 2015, deixou uma carreira estável para começar um negócio do zero. “Não tem fórmula mágica, tem que se arriscar.” A primeira venda da Gupy foi feita apenas com uma apresentação de slides, sem a plataforma pronta. “O ótimo é inimigo do bom. Se você esperar ter o produto 100% pronto, alguém pode sair na frente.”
Em uma jornada recheada de desafios, entre convencer o mercado e captar investimentos, ficou uma lição: “Não desperdice uma crise. O que você faz nos momentos difíceis é o que te diferencia”, diz ela, ao contar como dobrou o tamanho da empresa após perder 70% dos clientes durante a pandemia.
Mariana Vasconcelos, fundadora da Agrosmart: “Comece. O aprendizado acontece no caminho”
Mariana Vasconcelos, cofundadora da Agrosmart
Após uma primeira experiência empreendedora, Mariana encerrou sua empresa e fundou, junto com Raphael Pizzi e Thales Nicoleti, a Agrosmart, que tem a missão de ser “a ponte entre ciência, operação e sustentabilidade do pequeno produtor à multinacional”.
O início exigiu dela a criação de um ecossistema que não existia. Ajudou a formar redes de inovação em Itajubá, Cuiabá e Londrina. Mas sendo jovem e não sendo uma engenheira agrônoma, enfrentou resistências. “Estudava muito antes de cada reunião, porque sabia que fariam perguntas técnicas para me derrubar.”
Depois de anos à frente de todas as áreas da empresa, diz que aprendeu a importância de montar times fortes e abrir espaço para outros liderarem. “No começo, você faz tudo. Depois, precisa sair da frente para que as pessoas certas construam com autonomia.” Para quem quer empreender no agro, a recomendação é clara: “Comece. O aprendizado acontece no caminho.”
Pedro Franceschi, cofundador da Brex: “Mantenha contato constante com o cliente”
Pedro Franceschi, cofundador da Brex
Aos 12 anos, realizou o primeiro jailbreak (desbloqueio) para iPhone no Brasil. Depois, fez a Siri falar português. “Quando você descobre que pode modificar o mundo com códigos, fica difícil aceitar só usar as coisas do jeito que elas vieram.”
Foi com o Pagar.me, fundado ao lado de Henrique Dubugras, que teve sua primeira experiência real como empreendedor. A Brex nasceu da observação de um problema. Franceschi e Dubugras chegaram ao Vale do Silício em 2016. Perceberam que startups tinham dificuldades para abrir contas bancárias e obter cartões corporativos. O sistema financeiro americano, apesar de grande, era fragmentado e ineficiente. A fintech foi criada para atacar essa dor, usando tecnologia e foco na experiência do cliente. A empresa atende um terço das startups dos Estados Unidos. Também serve mais de 200 empresas com ações em bolsa.
Para novos empreendedores, seu conselho é manter contato constante com o cliente. Ele alerta que, com o crescimento da empresa, o distanciamento das necessidades reais pode comprometer decisões. O produto, segundo ele, só melhora quando quem decide ouve quem usa.
Vitor Torres, fundador da Contabilizei: “O fundador precisa entender cada aspecto do negócio”
Vitor Torres, fundador da Contabilizei
A ideia surgiu quando Vitor Torres fundou uma empresa de educação corporativa e enfrentou dificuldades com o modelo tradicional de contabilidade. “Foram quatro trocas de contador em dois anos”, relembra. A burocracia, a falta de transparência e a ineficiência do setor despertaram nele a percepção de uma oportunidade: digitalizar e simplificar a contabilidade para pequenos e médios empreendedores. “Tivemos que enfrentar a batalha de inovar em um mercado tradicional e regulado, o que gerou um desconforto imenso na indústria e nos órgãos de classe.”
Como em toda aventura empreendedora, os primeiros passos foram marcados por desafios intensos. “Usamos nossas economias pessoais para nos mantermos por quase 13 meses, sem salário”, conta Torres. Nesse período, ele acumulou funções: vendedor, estrategista de marketing, atendente e responsável pelo site. “O fundador precisa ser o primeiro a ‘vender o peixe’ e entender cada aspecto do negócio.”
Segundo ele, o alinhamento de visão foi essencial para evitar pressões por uma expansão internacional prematura. “Nosso foco sempre foi resolver o problema do empresário brasileiro. Ter investidores que entendem e apoiam essa visão foi crucial para nosso sucesso.”
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Um grupo de acionistas da Tesla, incluindo o SOC Investment Group, e várias autoridades pediram aos investidores da empresa que votem contra o pacote de remuneração de US$ 1 trilhão para Elon Musk na reunião de novembro, segundo um registro regulatório na quinta-feira (2).
Na carta aos acionistas da Tesla, a coalizão – que também inclui tesoureiros dos Estados de Nevada, Novo México e Connecticut – ainda pediu aos investidores que se oponham à reeleição dos diretores Ira Ehrenpreis, Joe Gebbia e Kathleen Wilson-Thompson.
O grupo citou o que chamou de “busca incansável” do conselho para manter Musk, dizendo que atrasou o progresso das metas estabelecidas na última reunião anual, e apontou para o declínio do desempenho operacional e financeiro e uma “falha em fornecer uma supervisão significativa em tempo real da administração”.
Apesar de ter registrado um recorde de entregas trimestrais nesta quinta-feira, a Tesla enfrenta preocupações de que a expiração de um crédito fiscal para veículos elétricos nos Estados Unidos possa oferecer mais obstáculos para a empresa.
No mês passado, o conselho da Tesla propôs um plano de remuneração de US$ 1 trilhão para o presidente-executivo, no que foi descrito como o maior pacote de remuneração corporativa da história, estabelecendo metas de desempenho ambiciosas e visando atender à sua pressão por maior controle sobre a empresa.
Em resposta à carta da quinta-feira, a Tesla disse em um post no X que o plano de incentivo ao desempenho alinha a remuneração de Musk com a criação de valor para os acionistas “de trilhões de dólares”. “Se Elon Musk não apresentar resultados, ele não receberá nada”, disse a empresa.
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O governo do presidente Donald Trump pediu que as universidades americanas assinem um acordo de termos abrangentes — que vão desde matrículas de estrangeiros e diversidade até valores ideológicos de alunos e funcionários — para obter acesso preferencial a recursos federais, de acordo com um memorando de 10 pontos encaminhado na quarta-feira (1) pelo governo.
O memorando, compartilhado com a Reuters por um funcionário da Casa Branca, exige que as faculdades limitem as matrículas internacionais a 15%, proíbam o uso de critérios de raça ou sexo em contratações e admissões, congelem as mensalidades por cinco anos, exijam que os candidatos façam o exame SAT ou um teste semelhante e acabem com a inflação das notas.
Trump já ameaçou cortar o financiamento federal para as universidades devido a uma série de questões, como protestos pró-palestinos contra a guerra de Israel, aliado dos EUA, em Gaza, políticas para transgêneros, iniciativas climáticas e programas de diversidade, equidade e inclusão.
Os defensores dos direitos humanos levantaram preocupações sobre a liberdade de expressão e a liberdade acadêmica em relação a ações que, segundo eles, visam alinhar as universidades à agenda política de Trump.
O presidente argumenta que as universidades abrigam valores “antiamericanos” e anticonservadores.
Detalhes do memorando
O memorando de 10 pontos recomenda a diversidade de pontos de vista do corpo docente, dos alunos e da equipe, incluindo a revisão das estruturas de governança e a “transformação ou abolição de unidades institucionais que propositalmente punem, menosprezam e até mesmo provocam violência contra ideias conservadoras”.
O documento diz que os estudantes estrangeiros devem apoiar os “valores norte-americanos e ocidentais” e pede que as faculdades “excluam os estudantes que demonstrem hostilidade aos Estados Unidos, seus aliados ou seus valores”.
Também diz que as universidades devem compartilhar todas as informações conhecidas sobre os alunos estrangeiros, inclusive registros disciplinares, mediante solicitação do Departamento de Segurança Interna e ao Departamento de Estado.
É provável que a orientação suscite preocupações com o devido processo legal e a privacidade à luz de recentes tentativas do governo Trump de deportar estudantes pró-palestinos. As tentativas enfrentaram desafios legais.
O memorando diz que “não mais do que 15% da população de estudantes de graduação de uma universidade devem ser participantes do Programa de Intercâmbio de Visto Estudantil, e não mais do que 5% devem ser um país específico.” Para as escolas que atualmente ultrapassam a população de 15%, as novas turmas de matrículas devem atender ao limite de 15%, acrescenta.
Cartas foram enviadas na quarta-feira para solicitar a concordância e o feedback da Universidade de Vanderbilt, do Dartmouth College, da Universidade da Pensilvânia, da Universidade do Sul da Califórnia, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, da Universidade do Texas, da Universidade do Arizona, da Universidade Brown e da Universidade da Virgínia, disse o funcionário da Casa Branca.
As universidades que assinarem o acordo obterão “vários benefícios positivos”, incluindo “subsídios federais substanciais e significativos”, segundo uma carta endereçada aos líderes universitários. O Wall Street Journal foi o primeiro a divulgar a notícia.
O memorando diz que a adesão ao acordo estará sujeita à análise do Departamento de Justiça dos EUA e que as universidades que violarem o acordo “perderão o acesso aos benefícios do mesmo”.
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