Negócios
Pivotar: como saber o momento de mudar o rumo do negócio
Em 1873, o japonês Yataro Iwasaki teve uma ideia que mudaria sua vida. Depois de trabalhar alguns anos em um escritório comercial de Nagasaki, no Japão, ele resolveu criar sua própria empresa de comércio exterior, a Mitsukawa (“três rios”, em japonês).
Os três barcos a vapor de Iwasaki percorriam os rios da China e da Rússia vendendo de óleo de cânfora a armamentos. A companhia passou então a se chamar Mitsubishi, que significa “três diamantes”, devido ao sucesso do empreendimento.
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A empresa ia bem, mas alguns anos depois, em 1917, o neto do fundador da empresa, Koyata Iwasaki, formado em história e sociologia pela Universidade de Cambridge, no Reino Unido, sugeriu uma mudança radical. Koyata anteviu o potencial dos automóveis e a revolução que fariam no setor de transportes.
Não demorou para a Mitsubishi começar a produzir seus primeiros veículos motorizados e, a partir daí, se tornar um dos maiores conglomerados empresariais do mundo. Hoje, o grupo tem um lucro superior a US$ 6 bilhões por ano e atua em setores que vão da mineração à produção de eletroeletrônicos e à exploração de gás natural.
Pode até parecer fácil, mas o caminho pela qual a Mitsubishi e outras empresas optaram, ao decidir pivotar, é considerado um dos maiores desafios empresariais. Afinal, muita coisa pode dar errado. “A empresa corre o risco de perder o mercado no qual atuava e lhe proporcionava algum faturamento para se aventurar em um segmento novo e muitas vezes imprevisível”, diz Luiz Caselli, sócio-líder de consultoria estratégica da Deloitte.
Também é necessário investir tempo e dinheiro no novo negócio. Caselli lembra ainda que um planejamento estratégico de longo prazo bem-feito, com base em conversas com stakeholders e análises de mercado, é indispensável. E nada disso é fácil.
Depois, vem a parte de implementar a estratégia. Nesse ponto, é preciso convencer desde a alta liderança até os funcionários de baixo escalão a abraçar a causa. Nesse processo, não é raro perder capital humano e precisar refazer o alinhamento da gestão de pessoas, entre outros pontos. O mercado também precisa se convencer sobre a eficácia do plano de mudança de rumo da empresa – ou seja, uma estratégia de marketing bem-feita é essencial.
Grupo Tigre
No Brasil, o Grupo Tigre soube fazer a lição de casa. Criada em 1941 em Joinville, no interior de Santa Catarina, a empresa começou fabricando pentes e outros acessórios de plástico. Nada mudou por uma década, até o fundador do negócio, João Hansen Júnior, viajar para Alemanha para participar de uma feira de produtos industriais.
Na ocasião, foram apresentados os primeiros tubos de PVC, um tipo de plástico. “Ele tinha uma mente inquieta e percebeu que o PVC ia ganhar espaço por inúmeras vantagens, como sua resistência e a provável utilização na construção civil”, conta Otto Von Sothens, presidente do Grupo Tigre.
Hansen Júnior trouxe uma máquina de fabricação de tubos de PVC no início dos anos 50 e apostou fortemente no novo mercado. “Nessa fase, foi muito importante ter uma estratégia muito bem calibrada, baseada em uma série de pilares”, diz Sothens.
Uma das primeiras providências foi definir um portfólio de investimento em pesquisa e inovação, o que incluiu a contratação de engenheiros e outros profissionais especializados. A formação de mão-de-obra própria, com treinamentos e cursos, foi outro pilar essencial.
Outra estratégia importante foi a definição de uma verba de publicidade para ser usada na televisão, então um dos principais veículos de informação dos brasileiros. A empresa queria chegar até o varejo, o mercado de construção civil e o consumidor final, especialmente aquele que costuma comprar materiais para realizar obras residenciais. “Havia o desafio de superar a resistência de adoção do PVC, que era um novo material”, diz Sothens.
A empresa começou a dar saltos de crescimento a partir dos anos 1970, depois de décadas de muito suor e investimento, com o boom de construção civil no país. A partir daí, os passos foram muito largos do que poderia imaginar seu fundador e mentor da estratégia de crescimento.
Atualmente, o Grupo Tigre tem presença em 30 países, conta com mais de 5 mil funcionários e possui 24 unidades fabris distribuídas pelo mundo. A empresa se tornou uma das maiores multinacionais de origem brasileira. Cerca de 40% do faturamento vem do exterior, sendo que 15% são gerados pela operação nos Estados Unidos.
Ao longo de sua trajetória, a empresa acertou em alguns aspectos importantes – e difíceis de serem alcançados. “Trabalhar com inovação de forma contínua e conseguir seduzir os novos clientes são algumas das maiores conquistas das empresas capazes de pivotar de forma bem-sucedida”, analisa André Coutinho, sócio-líder de consultoria da KPMG no Brasil e na América do Sul.
O consultor também ressalta que o timing é outro componente fundamental dessa equação. “É mais difícil salvar um negócio em crise, então é preciso ter sabedoria para escolher o momento para dar a guinada certa, o que muitas vezes é uma arte”, diz Coutinho.
Netflix
É bem o caso da Netflix, fundada em 1997, que começou como um serviço de venda e aluguel de DVD pelo correio. Os assinantes podiam escolher os filmes online, o que era uma novidade na época. Com a evolução da internet e do conteúdo online, os fundadores da empresa perceberam uma oportunidade de negócios.
A chave virou em 2007, bem antes da quebradeira das lojas de DVD, afetadas, anos depois, pela massiva expansão do streaming. Na época, a Netflix já havia aberto capital, por isso qualquer decisão precisava ser muito bem pensada para não derrubar o preço das ações. Confiantes na estratégia de pivotar para o serviço de streaming, os fundadores da empresa, Reed Hastings e Marc Randolph, elaboram um plano de negócio e apresentaram a ideia aos stakeholders.
Com o sinal verde, a empresa passou a exibir séries e filmes produzidos por terceiros, em um formato de parceria. A Netlfix só começou a produzir conteúdo próprio em 2013, quando já mais capitalizada e possuía uma base de mais de 25 milhões de assinantes.
Dez anos depois, em 2023, a empresa registrava 260,3 milhões de usuários no mundo todo e uma receita de mais de US$ 33 bilhões. Ao longo de sua história, a Netflix deixou vários exemplos – especialmente do que fazer ao se decidir por uma mudança radical. “Uma das principais lições é que um plano de negócios sólido, capaz de atrair clientes, fornecedores e até acionistas, é um dos aspectos mais relevantes da estratégia de pivotar”, afirma Coutinho.
No setor de entretenimento, no entanto, as transformações foram de tal ordem que mesmo empresas inovadoras tiveram dificuldade de seguir adiante e acabaram pivotando praticamente à fórceps.
TecToy
Isso vale inclusive para marcas muito bem-sucedidas dos anos 1980 e 1990. Quem não lembra, por exemplo, de brinquedos como a pistola Zillon e dos games comercializados da TecToy? Fundada em 1987, a empresa dominou boa parte do mercado brasileiro de brinquedos até o início dos anos 2000, quando o setor encolheu e passou por grandes mudanças.
Mas demorou para a ficha cair e o negócio foi acumulando dívidas, até chegar em 2019 com um grupo diminuto de funcionários e um horizonte pouco otimista pela frente. Aí, veio a virada. A empresa trocou de CEO há cinco anos e reviu toda a sua estratégia.
A nova gestão identificou um mercado de alto valor agregado e boas perspectivas de crescimento. “Depois de pesquisar muito e visitar diversos países e feiras de negócios, concluímos que o setor de automação comercial e meios de pagamento caminhava para uma revolução tecnológica”, diz Valdeni Rodrigues, CEO da TecToy. A empresa, que já tinha uma unidade fabril e algum know-how de produzir eletrônicos, mergulho de cabeça na ideia.
Nos últimos anos, a companhia lançou maquininhas de meios de pagamento e equipamentos de autoatendimento que estão sendo utilizados por supermercados e redes de lojas, entre outros estabelecimentos comerciais. Os totens podem ser integrados a sistemas de gestão e conectados a funcionalidades como IoT (internet das coisas). Trata-se de um mercado está em pleno crescimento.
O volume de operações realizadas por maquininhas de cartão bateu R$ 1 trilhão só no último trimestre do ano passado. O setor de automação comercial, por sua vez, deve movimentar mais de US$ 17 bilhões globalmente neste ano, chegando a US$ 37 bilhões até 2029, segundo estimativas de mercado.
Não à toa, o faturamento da TecToy em 2023 bateu a casa dos R$ 2 bilhões, deixando bem lá atrás o mísero resultado de R$ 100 mil obtido em 2019. “Contribuiu muito para o bom desempenho o fato de que desenhamos uma estratégia voltada a busca de equipamentos e softwares de setores com grande potencial de crescimento e inovação tecnológica, área em que a empresa era forte no passado e sobre a qual construiu uma marca de sucesso”, diz Rodrigues.
Em nova rota, a TecToy se prepara para dar novos saltos de expansão. Mas a história poderia ter tido um outro final. “Esperar demais para pivotar em um cenário de grandes mudanças no mercado pode ser arriscado”, diz Luis Ruivo, sócio da PwC Brasil. Por outro lado, não há só vantagens em pivotar. Na lista de argumentos contrários, têm destaque o risco de gerar prejuízo e até fechar as portas, caso a virada de chave não seja bem-sucedida, com impacto para o patrimônio da empresa e dos sócios.
Em geral, também é necessário ter algum capital para arcar com custos – e por um bom tempo – investindo em aquisições que vão de maquinário à contratação de pessoal especializado. Às vezes, no entanto, as mudanças também acontecem por acaso. Aí, o segredo é enxergar rapidamente as oportunidades que começam a surgir e ter olhos para observar com lupa mudanças de hábito de consumo.
Jacuzzi
Foi o que aconteceu com a Jacuzzi. Fundada em 1915 na Califórnia, nos Estados Unidos, por imigrantes italianos, a empresa acabou se firmando como fabricante de bombas de irrigação usadas na agricultura, entre outros equipamentos. Algumas décadas depois, a Jacuzzi criou um sistema de bombas para abastecer uma banheira a pedido de um parente que sofria de artrose e acreditava que a hidroterapia poderia ser útil.
Deu tão certo que em 1968 a empresa lançou as primeiras banheiras de hidromassagem, acompanhando o início da onda de bem-estar e maior preocupação com a saúde nos Estados Unidos.
Mais de cem anos depois de sua fundação, a marca continua firme e forte. “Casos como esses são raros, até porque é preciso um senso de oportunidade grande e um desapego a modelos pré-estabelecidos para conseguir dar uma guinada capaz de manter a empresa no mercado por tanto tempo”, diz Coutinho.
Grupo Bertolini
No caso de indústrias, há outros fatores a serem considerados. Ficar atento à evolução das matérias-primas e abrir novas frentes de negócios, para testar novos mercados, pode fazer toda a diferença. Assim se deu a trajetória do Grupo Bertolini, fundado em Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, como um pequeno negócio de metalurgia.
A empresa foi criada em 1969 por cinco filhos de um conhecido ferreiro na cidade. “Foi algo natural, já que eles já trabalhavam com serraria e conheciam bem a atividade”, conta Jeferson Bertolini, CTO (Chief Transformation Officer) do Grupo Bertolini. Em 1977, a empresa começou a fabricar cozinhas de chapas de aço, em alta na época. Mas os gestores sentiram que havia mais espaço para crescer.
No início dos anos 1990, a empresa início a uma série de pesquisas sobre novos materiais para a fabricação de móveis. A intenção era expandir a área de atuação e entrar no segmento de mobiliário para quarto e sala de estar. A matéria-prima escolhida foi o MDF. “Era um material novo e muito promissor”, diz Bertolini.
A empresa lançou marcas como a Evivva, hoje uma das conhecidas fabricantes de móveis sob medida no país, e expandiu para outros setores. Para aumentar a eficiência do transporte de mercadorias entre as unidades de distribuição e produção da empresa, localizadas em Estados como Pernambuco e Goiânia, em 2011 foi lançada a Logber, dedicada à logística. Logo a companhia passou a atender outras empresas.
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A empresa não deixou de produzir de materiais de aço, que solidificaram sua trajetória por décadas, mas hoje boa parte do faturamento vem dos móveis e da transportadora. Mesmo depois de pivotar, a empresa não pretende ficar parada. “Atualmente, um dos maiores desafios é disseminar a cultura de inovação em toda a organização, que cresceu bastante, e estudar constantemente a evolução de novos mercados e de hábitos de consumo”, diz Bertolini. Com representantes nos Estados Unidos, Colômbia e México, a companhia emprega atualmente mais de 1.100 funcionários. “Ainda temos muito a crescer”, afirma Bertolini.
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Um grupo de acionistas da Tesla, incluindo o SOC Investment Group, e várias autoridades pediram aos investidores da empresa que votem contra o pacote de remuneração de US$ 1 trilhão para Elon Musk na reunião de novembro, segundo um registro regulatório na quinta-feira (2).
Na carta aos acionistas da Tesla, a coalizão – que também inclui tesoureiros dos Estados de Nevada, Novo México e Connecticut – ainda pediu aos investidores que se oponham à reeleição dos diretores Ira Ehrenpreis, Joe Gebbia e Kathleen Wilson-Thompson.
O grupo citou o que chamou de “busca incansável” do conselho para manter Musk, dizendo que atrasou o progresso das metas estabelecidas na última reunião anual, e apontou para o declínio do desempenho operacional e financeiro e uma “falha em fornecer uma supervisão significativa em tempo real da administração”.
Apesar de ter registrado um recorde de entregas trimestrais nesta quinta-feira, a Tesla enfrenta preocupações de que a expiração de um crédito fiscal para veículos elétricos nos Estados Unidos possa oferecer mais obstáculos para a empresa.
No mês passado, o conselho da Tesla propôs um plano de remuneração de US$ 1 trilhão para o presidente-executivo, no que foi descrito como o maior pacote de remuneração corporativa da história, estabelecendo metas de desempenho ambiciosas e visando atender à sua pressão por maior controle sobre a empresa.
Em resposta à carta da quinta-feira, a Tesla disse em um post no X que o plano de incentivo ao desempenho alinha a remuneração de Musk com a criação de valor para os acionistas “de trilhões de dólares”. “Se Elon Musk não apresentar resultados, ele não receberá nada”, disse a empresa.
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O governo do presidente Donald Trump pediu que as universidades americanas assinem um acordo de termos abrangentes — que vão desde matrículas de estrangeiros e diversidade até valores ideológicos de alunos e funcionários — para obter acesso preferencial a recursos federais, de acordo com um memorando de 10 pontos encaminhado na quarta-feira (1) pelo governo.
O memorando, compartilhado com a Reuters por um funcionário da Casa Branca, exige que as faculdades limitem as matrículas internacionais a 15%, proíbam o uso de critérios de raça ou sexo em contratações e admissões, congelem as mensalidades por cinco anos, exijam que os candidatos façam o exame SAT ou um teste semelhante e acabem com a inflação das notas.
Trump já ameaçou cortar o financiamento federal para as universidades devido a uma série de questões, como protestos pró-palestinos contra a guerra de Israel, aliado dos EUA, em Gaza, políticas para transgêneros, iniciativas climáticas e programas de diversidade, equidade e inclusão.
Os defensores dos direitos humanos levantaram preocupações sobre a liberdade de expressão e a liberdade acadêmica em relação a ações que, segundo eles, visam alinhar as universidades à agenda política de Trump.
O presidente argumenta que as universidades abrigam valores “antiamericanos” e anticonservadores.
Detalhes do memorando
O memorando de 10 pontos recomenda a diversidade de pontos de vista do corpo docente, dos alunos e da equipe, incluindo a revisão das estruturas de governança e a “transformação ou abolição de unidades institucionais que propositalmente punem, menosprezam e até mesmo provocam violência contra ideias conservadoras”.
O documento diz que os estudantes estrangeiros devem apoiar os “valores norte-americanos e ocidentais” e pede que as faculdades “excluam os estudantes que demonstrem hostilidade aos Estados Unidos, seus aliados ou seus valores”.
Também diz que as universidades devem compartilhar todas as informações conhecidas sobre os alunos estrangeiros, inclusive registros disciplinares, mediante solicitação do Departamento de Segurança Interna e ao Departamento de Estado.
É provável que a orientação suscite preocupações com o devido processo legal e a privacidade à luz de recentes tentativas do governo Trump de deportar estudantes pró-palestinos. As tentativas enfrentaram desafios legais.
O memorando diz que “não mais do que 15% da população de estudantes de graduação de uma universidade devem ser participantes do Programa de Intercâmbio de Visto Estudantil, e não mais do que 5% devem ser um país específico.” Para as escolas que atualmente ultrapassam a população de 15%, as novas turmas de matrículas devem atender ao limite de 15%, acrescenta.
Cartas foram enviadas na quarta-feira para solicitar a concordância e o feedback da Universidade de Vanderbilt, do Dartmouth College, da Universidade da Pensilvânia, da Universidade do Sul da Califórnia, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, da Universidade do Texas, da Universidade do Arizona, da Universidade Brown e da Universidade da Virgínia, disse o funcionário da Casa Branca.
As universidades que assinarem o acordo obterão “vários benefícios positivos”, incluindo “subsídios federais substanciais e significativos”, segundo uma carta endereçada aos líderes universitários. O Wall Street Journal foi o primeiro a divulgar a notícia.
O memorando diz que a adesão ao acordo estará sujeita à análise do Departamento de Justiça dos EUA e que as universidades que violarem o acordo “perderão o acesso aos benefícios do mesmo”.
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Com tantas demandas em jogo na vida de um executivo, o descanso é frequentemente a primeira a ser deixada de lado. Mas dormir mal cobra um preço alto – em saúde, performance e até rentabilidade.
Descanso e liderança ainda são tratados como conversas separadas, quando, na verdade, o sono pode ser um importante diferencial competitivo. A exaustão vivida por muitos líderes em meio a agendas sobrecarregadas, com lançamentos de sistemas complexos, reestruturações globais e pressões de clientes e investidores, expõe o custo da privação de descanso. Estudos mostram que noites fragmentadas comprometem a saúde, reduzem a qualidade das decisões e prejudicam a autoconfiança.
Mitos sobre sono e produtividade
Frases como “dormir é para os fracos” já foram repetidas por executivos e fundadores de grandes empresas, que se orgulham de sobreviver com apenas quatro horas de descanso por noite — um pensamento celebrado por anos. Nos bastidores, porém, muitos profissionais enfrentam esgotamento, desejando apenas mais uma hora na cama.
Especialista em sono e produtividade, Lindsay Scola atende líderes políticos e corporativos e lançou recentemente um guia baseado em ciência para melhorar a qualidade do descanso. Na sua visão, essa lógica que pune o descanso e celebra a exaustão é insustentável. “Ninguém diria: ‘Tenho um grande projeto chegando, então vou parar de respirar nas próximas duas semanas’”, afirma. “Pode até sentir que conseguirá recuperar o fôlego no final, mas eu garanto: o oxigênio continuaria entrando nos seus pulmões o tempo todo. O sono funciona da mesma forma.”
Scola trabalhou por anos em empresas de alta pressão, apoiando equipes presidenciais, executivos de mídia e líderes corporativos, ao mesmo tempo em que convivia com narcolepsia (distúrbio do sono caracterizado pela sonolência excessiva) e TDAH não diagnosticados. “Fomos condicionados a acreditar que o burnout é o preço da ambição e que a exaustão significa que estamos fazendo certo. Mas ninguém foi feito para ser produtivo a cada segundo do dia. Na verdade, produzimos mais quando aprendemos nossos próprios ritmos e permitimos pausas reais.”
Essa visão reflete um padrão observado em muitos líderes de alto desempenho: a perigosa confusão entre excesso de trabalho e eficácia. Em sistemas que recompensam a entrega excessiva e penalizam a pausa, descansar parece mais um risco do que um direito. A ciência da performance, no entanto, mostra o contrário: descanso não é a recompensa após provar valor, mas o que torna possível sustentá-lo.
A relação entre sono e desempenho, segundo a ciência
A ideia de que dormir menos é um ganho de tempo ignora o que realmente está sendo perdido:
- Precisão: Segundo um estudo publicado no portal da Cornell University, desenvolvedores que não dormiram bem produziram 50% menos códigos funcionais e cometeram o dobro de erros;
- Performance cognitiva: Outra pesquisa publicada no mesmo portal aponta que perder apenas uma hora de sono por noite durante uma semana reduz em 9% o desempenho geral;
- Regulação emocional: De acordo com um relatório divulgado pela Primary Care Collaborative, uma organização americana que reúne profissionais e instituições de saúde, uma única noite mal dormida deixa a amígdala 60% mais reativa, prejudicando a capacidade de tomar decisões equilibradas;
- Confiança no trabalho: Um estudo de pesquisadores de universidades chinesas mostra que a falta de sono diminui a autoeficácia ocupacional, fazendo até mesmo profissionais de alto desempenho duvidarem de suas habilidades.
Como criar um ambiente que respeita e incentiva o descanso
Reconfigurar a liderança para abrir espaço para o descanso exige, antes de tudo, uma mudança cultural. Não se trata de colocar poltronas para cochilo no escritório. “É sobre as normas que estabelecemos e as mensagens que transmitimos”, afirma Lindsay Scola. Como qualquer outra competência de liderança, isso se constrói pelo que é modelado, recompensado e repetido. Na prática, isso significa:
1. Dar o exemplo
Normalizar o descanso exige falar abertamente sobre ele. Líderes podem encerrar o expediente dizendo que vão recarregar as energias ou incluir em reuniões rápidas perguntas como “Quão descansado você se sentiu nesta semana, de 1 a 5?”. O objetivo é promover a curiosidade, e não o julgamento.
2. Romper com a lógica do ‘sempre disponível’
Um dos principais mitos corporativos a serem desafiados é o de que se afastar da mesa ou fazer uma pausa significa preguiça. Scola defende o conceito de performance com tempo de recuperação: pausas deliberadas de 10 a 20 minutos para “resetar” a mente. A ciência dá respaldo: a NASA constatou que um cochilo de 26 minutos após o almoço aumenta a performance em 34% e a atenção em 54%.
3. Alinhar agendas de trabalho à biologia
Em uma experiência prática, Scola ajudou uma equipe executiva a transferir uma reunião diária das 8h para as 10h, horário mais alinhado aos diferentes cronotipos — os ritmos biológicos que determinam quando cada pessoa desperta, atinge o pico de produtividade e desacelera. O impacto foi imediato: discussões mais engajadas, decisões mais rápidas e menos fadiga.
Aprenda a dormir melhor
Em muitos círculos de liderança, o sono ainda não é reconhecido como a base que torna o trabalho de excelência possível. Ele continua sendo visto como um benefício ou uma pausa, e não como uma vantagem de desempenho.
Com frequência, o descanso é enquadrado como recompensa — algo que se obtém apenas após concluir as tarefas, e não como parte de fazer um trabalho de qualidade. Estudos mostram que o descanso é essencial para a liderança: líderes descansados pensam mais rápido, tomam decisões mais acertadas e enfrentam menor risco de burnout em comparação a colegas exaustos. “O sono não é uma recompensa por concluir o trabalho — é o combustível que torna o trabalho excepcional possível”, diz Scola.
O impacto do sono vai além do desempenho individual. Ao glorificar a produtividade constante e ignorar a necessidade de descanso, as organizações acabam reforçando desigualdades.
Um bom líder deve ter uma boa noite de sono
Carreiras de sucesso não deveriam exigir recuperação constante — e o mesmo vale para as equipes. Embora bilhões sejam investidos em desenvolvimento de liderança, muitas vezes se ignora o recurso sem custo que ajuda a sustentar todo esse investimento: o sono. Líderes de alto desempenho protegem sua energia, agem com clareza, conduzem equipes com estabilidade e também descansam adequadamente.
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