A Argoplan vai comprar 15% do Shopping Praia da Costa, em Vila Velha, e assumir a administração do empreendimento no lugar da Soul Malls.

O memorando foi assinado na terça-feira (3) com o fundo imobiliário Vinci Shopping Centers (VISC11), que seguirá no controle do ativo, com 83,7% de participação após a venda.

A Argoplan é a terceira maior administradora de shoppings do país, com mais de 30 empreendimentos. É a administradora que define boa parte do que o consumidor vê: o mix de lojas, a negociação com redes nacionais, o calendário de eventos e a política de aluguel cobrada dos lojistas.

Com a troca, o Praia da Costa ganha uma operadora com escala para levar ao Espírito Santo marcas e contratos que já negocia em outros mercados.

A venda faz parte de um pacote de R$ 160 milhões, que inclui ainda 10% do Prudenshopping e 10% do Campinas Shopping, ambos em São Paulo. O valor individual da fatia do Praia da Costa não foi divulgado.

Será a segunda troca de administração em três anos. O shopping foi erguido e operado pelo grupo Sá Cavalcante desde a inauguração, em 2002, e passou às mãos do VISC11 em 2020, num negócio de R$ 194 milhões. A Sá Cavalcante seguiu na operação até maio de 2023, quando foi substituída pela Soul Malls.

Hoje, o empreendimento soma cerca de 40 mil metros quadrados de área bruta locável. Desde a compra, o fundo investiu R$ 25 milhões no empreendimento e, em 2024, anunciou mais R$ 36 milhões para reformar a fachada e ampliar o mix de lojas, com obras previstas para terminar em 2026. No segundo trimestre deste ano, a vacância estava em 8,7%, acima da média de 6% do portfólio.

• 2002 – Inaugurado em Vila Velha pelo grupo Sá Cavalcante, que construiu e administrou o empreendimento.
• 2019 – Registra fluxo médio de 713 mil pessoas por mês, segundo a Vinci.
• Setembro de 2020 – O fundo Vinci Shopping Centers (VISC11) compra 98,5% do shopping por R$ 194 milhões. A Sá Cavalcante continua na administração.
• Maio de 2023 – A Sá Cavalcante deixa a operação, e a Soul Malls, do Rio, assume em 13 de maio.
• Setembro de 2023 – O shopping lança nova marca, com investimentos estéticos e estruturais.
• Junho de 2024 – O fundo, que já havia investido R$ 25 milhões, anuncia mais R$ 36 milhões para reforma da fachada e ampliação do mix de lojas, com entrega até 2026.
• Julho de 2026 – O shopping responde por 7% do resultado operacional do fundo.
• 3 de novembro de 2026 – O VISC11 assina memorando para vender 15% à Argoplan, que assume a administração no lugar da Soul Malls. O fundo fica com 83,7%.

Fonte: economiacapixaba.com

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Na cerimônia militar de apresentação de Jerome Cadier no Centro de Preparação de Oficiais da Reserva, o CPOR, sua mãe chorava sem parar – não de orgulho, e sim por receio. Não é que temesse uma guerra. Mas achava que seu filho, o caçula de cinco irmãos, era magro demais, frágil demais e “meio fresco para comer”; acostumado a uma “vida boa de classe média”, não aguentaria a rotina no Exército.

Jerome aguentou, é claro. Não só aguentou como fez ótimos amigos, para a vida, e afirma ter aprendido muito. Durante um ano, acordou cedo, cumpriu a rígida rotina do quartel, aprendeu a atirar, dormiu em acampamentos, estudou estratégia de guerra… e, sim, encarou a ração militar sem grandes problemas. Depois de formado, ainda passou dois meses como tenente no Regimento de Cavalaria em Pirassununga, no interior de São Paulo. Muito de sua disciplina e seu estilo de liderança ele atribui à experiência no ambiente militar. “Foi um choque de realidade, de botar o pé no chão, ter de se dedicar e não ter escapatória”, afirma.

O traço que mais se nota dessa herança é provavelmente seu estilo direto, franco, transparente, tanto para falar dos negócios quanto de sua vida pessoal. Aos 56 anos, prestes a completar uma década no comando da companhia aérea Latam no Brasil, Cadier ganhou visibilidade no setor e no mundo dos negócios em geral (principalmente por suas declarações sobre a reforma tributária, a falta de apoio ao turismo e outros temas políticos). Ele atribui esse tom mais enfático ao tempo no cargo. “Hoje eu consigo fazer algumas afirmações com mais tranquilidade”, diz.

Para essa tranquilidade contribui, sem dúvida, o bom momento vivido pela empresa. Depois do baque da pandemia de covid-19, o que levou a companhia à concordata, Cadier liderou uma reestruturação que vem dando frutos: o número de reclamações dos passageiros despencou, o número de destinos vem subindo consistentemente, os lucros voltaram… e a Latam está investindo em uma nova frota, com aviões um pouco menores, para ampliar ainda mais seu alcance.

A eficiência empresarial, porém, encontra limites. Tanto no imponderável, como um cenário de guerra que faz o preço do combustível disparar, quanto em um contexto que, este sim, pode ser mudado. E daí vem a atuação de Cadier, com o registro de que o Brasil explora muito pouco seu potencial na aviação. O patamar de meia viagem aérea por habitante ao ano, lembra ele, está muito aquém do de outros países e permanece assim há muito tempo.

Carta branca para mudar

Cadier tem um nome e um sobrenome não muito comuns. É porque são de origem francesa. Seu pai, filho de um casal de franceses radicado no Brasil, nasceu no Rio de Janeiro, estudou na França e voltou ao país no fim da década de 1950 casado com uma francesa. Jerome (pronuncia-se “Jerrôme”) cresceu falando francês e estudou em uma escola francesa.

Não tinha ideia de que profissão queria seguir, mas como era bom em matemática escolheu engenharia de produção – que cursou na Escola Politécnica da USP, tendo entrado aos 20 anos, depois de um ano de cursinho e da temporada no Exército. Nunca trabalhou como engenheiro, mas acredita que o curso tenha lhe burilado a capacidade de resolver problemas.

Ao sair da faculdade, trabalhou na consultoria McKinsey durante oito anos, durante os quais fez um MBA na Kellogg School of Management, nos Estados Unidos. Em 2002, foi para a Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, onde atuou nas áreas comercial e de marketing e chegou a comandar os negócios na Oceania.

Ficou dez anos no grupo, até receber, em 2013, o convite para ingressar na companhia formada pela fusão da brasileira TAM com a chilena LAN, o Latam Airlines Group. “Fui o primeiro executivo que veio de fora e entrou para a Latam”, diz. Mudou-se para Santiago, onde assumiu como diretor de marketing do grupo, com responsabilidades também ligadas à experiência do cliente.

Se hoje o passageiro diz “Latam” com naturalidade, Cadier tem participação direta nessa mudança de vocabulário. Foi ele quem liderou a criação da marca que substituiu TAM e LAN em todos os mercados do grupo. Lançada em maio de 2016 e apresentada durante a chegada da tocha olímpica ao Brasil, a nova identidade completa uma década.

Em maio de 2017, ele voltou para presidir a operação brasileira, que havia perdido espaço e rentabilidade. A fusão reunira empresas em situações diferentes. A TAM enfrentava uma concorrência maior e resultados fracos. A LAN chegava com uma operação rentável e queria ampliar sua presença no Brasil. “A LAN queria a fusão, mas a TAM precisava da fusão”, compara.

Essa diferença teve impacto na condução dos negócios. Respaldados por seus resultados melhores, os executivos oriundos da LAN impuseram à operação brasileira a fórmula que havia dado certo para eles: tornar-se, até onde fosse possível, uma empresa low cost. Fazia sentido lá fora, onde as companhias aéreas sofriam concorrência de rivais de baixo custo. No Brasil, deu errado.

A Latam aumentou o número de assentos nos aviões (diminuindo o espaço entre eles), cortou serviços e passou a cobrar pela comida. Resultado: a empresa perdeu fidelidade entre os clientes corporativos, de tíquete mais elevado, e a GOL e a Azul avançaram.

“Em pouco tempo, a direção do grupo entendeu que eles também não sabiam como reverter os resultados”, brinca Jerome, e o então presidente global, Enrique Cueto, lhe deu liberdade para rever a estratégia. “Carta branca para você, me diz o que a gente precisa fazer”, disse-lhe. Jerome apostou que era preciso voltar a oferecer o que o brasileiro valorizava.

A estratégia retomava, aliás, a origem da TAM. Seu fundador, Rolim Amaro, ficou famoso pelo atendimento pessoal e cuidadoso, estendendo tapetes vermelhos e destacando pessoalmente os cartões de embarque de passageiros. A companhia voltou a oferecer comida a bordo, melhorou os canais digitais e se aproximou das agências de viagens, especialmente das que atendiam o público corporativo.

A atenção de Jerome aos colaboradores também lembrava a prática antiga: nos primeiros meses à frente da operação brasileira, ao percorrer as bases da companhia, diz ter ouvido de um funcionário em Teresina, no Piauí, que o último executivo a visitá-los havia sido Rolim, duas décadas antes.

Cadier também tratou de melhorar as métricas. Até então cada área tinha as suas, que eram corretas mas nem sempre levavam ao resultado desejado. Ele trocou os objetivos individuais por um compromisso comum: “Você vai trabalhar com uma meta só, que é o que o passageiro quer”. O que isso muda? O pessoal do aeroporto pode fazer tudo certo, o da manutenção idem, a tripulação também… e o avião não decolar no horário. “Com um objetivo comum, você incentiva o pessoal a pensar em como pode facilitar a atuação de outra área”, diz o executivo.

Há também uma questão estratégica. Pontualidade, por exemplo, é um fator fundamental do serviço. Não só porque agrada ao cliente, mas também porque o atraso sai caro (em horas extras, em diárias de hotel para passageiros de voos cancelados etc.). E combatê-la com eficiência exige fazer escolhas que aumentam o custo: é preciso ter redundâncias – aviões extras prontos a tomar o lugar de algum que apresente defeito, equipes maiores… Os gastos acabam compensando, mas no médio prazo.

E a Latam Brasil chegou a ver melhora nos resultados já entre o final de 2018 e o início de 2019. Com mais pontualidade e satisfação dos clientes, a rentabilidade voltou. O fim da Avianca Brasil, uma rival de baixo custo, ajudou. Tudo parecia tão nos eixos que Jerome lembra de ter concluído: “Fechei um ciclo”. Era hora de pensar no próximo, fosse dentro ou fora da Latam.

A reconstrução da Latam pós-pandemia

O ciclo que o esperava, porém, era de natureza totalmente diferente. Em plenas férias de fim de ano no final de 2019, Cadier esquiava com Thomas, seu filho do meio, então com 10 anos, e uma noite os dois chegaram a jogar um jogo no celular cujo objetivo era… espalhar um vírus pelo mundo.

Àquela altura já haviam surgido as primeiras notícias sobre uma doença estranha na China. Mas ele só percebeu que a situação iria se agravar semanas depois, quando a ocupação de um voo para Milão caiu para cerca de 40%. A partir daí, com o avanço da pandemia, a procura despencou rapidamente. Houve dias sem nenhum voo no país inteiro. A receita despencou, mas os custos permaneciam (inclusive com passageiros que pediam reembolso das passagens compradas com antecedência).

A Latam entrou em recuperação judicial nos Estados Unidos. A operação brasileira ainda acreditou que pudesse contar com auxílio do governo, mas seguiu o mesmo caminho um pouco depois. E então Jerome decidiu que, se a concordata era inevitável, seria melhor aproveitá-la para uma reconstrução maior. “Nosso objetivo não era sair logo da recuperação judicial, era sair bem”, afirma.

A Latam renegociou contratos, reduziu custos, e ganhou flexibilidade. Só não cortou os investimentos em tecnologia: tratou de automatizar processos. A companhia também manteve projetos voltados para o passageiro, como a Premium Economy nos voos domésticos e o reforço do programa de fidelidade.

Para evitar demissões, Jerome tentou negociar uma redução salarial com os aeronautas, sem sucesso. Os cerca de 2.700 cortes em agosto de 2020 acabaram sendo inevitáveis, diz. “Quando nos recuperamos, recontratamos a maior parte deles.” Hoje, o grupo tem 41 mil funcionários e a Latam Brasil emprega 24.180 pessoas. Antes da pandemia, eram 21 mil. “Isso não diminui o peso das decisões que precisaram ser tomadas naquele momento.”

Que a situação era estressante, não há dúvida. Para começar, como administrador estatutário, não era só o emprego de Cadier que estava em jogo; ele corria o risco de perder o patrimônio também caso a empresa sucumbisse. Não menos impactante, nessa época seu casamento (o segundo) ruiu.

Nessa situação, Cadier refinou seu estilo de liderança calcado em comunicação rápida, incisiva e transparente. Chegava a gravar vídeos curtos pelo celular para funcionários que temiam perder o emprego ou ficar sem salário. “A regra era não dourar a pílula”, conta. “Até porque, naquele contexto, como você ia fingir que estava tudo sob controle?”

Em novembro de 2022, a Latam saiu da recuperação judicial nos Estados Unidos, dois anos e meio depois de entrar no processo. Mais enxuta e capitalizada, teve condições de ajustar a frota e a malha. O Brasil, antes visto como uma operação grande mas falha e pouco rentável, ganhou peso na estratégia global. E a perspectiva para a frente é ainda melhor, frisa Cadier. Antes da pandemia, a Latam voava para 44 destinos domésticos. Chegou a 64 e pretende alcançar 67 até o fim de 2026.

Para ampliar a malha, encomendou 24 unidades do Embraer E195-E2, com opções de outras 50. Com 136 assentos, o modelo terá classes Economy e Premium Economy e permitirá atender mais cidades médias – pela facilidade de operar em aeroportos menores e pelo custo mais ajustado onde a demanda é pequena para os Airbus maiores da frota.

Na primeira fase, prevista até março de 2027, os aviões deverão operar 42 rotas domésticas. Desse total, oito são novas ligações; as demais envolvem a malha existente. A demanda, afirma Cadier, já está surpreendendo, com um volume de reservas maior do que o esperado, principalmente em rotas do agronegócio, como Rondonópolis (MT).

A recuperação não eliminou a exposição às oscilações do setor. No segundo trimestre de 2026, o Grupo Latam teve receita de US$ 4,2 bilhões, 28% acima do registrado no mesmo período do ano passado, embora seu lucro líquido tenha caído quase à metade, para US$ 125 milhões (em grande parte pelo aumento do combustível, de 93,1%). No ano passado, a receita foi de US$ 14,5 bilhões, alta de 11,2% sobre 2024, e a previsão de analistas para este ano é de passar dos US$ 17,3 bilhões. “A gente não tem ideia de quando vai acabar a guerra do Irã e o que vai acontecer com o combustível”, diz. “Uma das maiores lições da pandemia foi entender os limites da nossa capacidade de prever o futuro.”

Bons resultados, no entanto, inegavelmente ajudam a aliviar a tensão. E isso se reflete na vida pessoal. Cadier diz que já trabalhou jornadas mais longas. Hoje procura preservar o tempo com a família. Está no terceiro casamento e tem três filhos: Martina, de 21 anos, da primeira união; e Thomas, hoje com 16, e Chloe, de 14, do segundo casamento. O tempo livre é também uma conquista profissional. Cadier passou a valorizar as equipes capazes de encontrar respostas para os problemas da companhia. “Quanto mais forte é uma organização, menos ela depende do CEO para encontrar as melhores soluções.”

Mesmo assim, desistiu do triatlo. “Toma tempo demais”, define. Cadier esquia desde criança e já praticou também corrida. Hoje prefere pedalar, fazer mountain bike nos fins de semana e andar de moto, uma de suas paixões. Também não abre mão de dormir cerca de sete horas por noite – algo essencial em seu cargo, afirma. “Em aviação, uma crise pode irromper a qualquer momento, e você precisa estar 100% alerta, descansado e disposto.”

*Reportagem publicada na edição 145 da revista Forbes, de setembro de 2026, que traz a lista dos Melhores CEOs do Brasil.

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Mulheres estudantes do Ensino Médio e universitárias terão até o dia 15 de novembro para se inscrever no 8º Prêmio Carolina Bori Ciência e Mulher.

A premiação, promovida pela Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC), tem o objetivo de reconhecer cientistas e jovens pesquisadoras com trabalhos relevantes em suas áreas de conhecimento e incentivar a participação feminina na produção científica. Por isso, o foco se alterna anualmente entre profissionais e estudantes.

Este ano, a proposta é identificar jovens que, mesmo no início de sua formação, já demonstram curiosidade científica, criatividade, capacidade de investigação e interesse em construir uma trajetória ligada à ciência.

Podem concorrer estudantes que estejam matriculadas no Ensino Médio ou em cursos de graduação em instituições de ensino brasileiras.

Para participar, essas meninas devem ter desenvolvido projetos ou atividades de iniciação científica com orientação de professores ou pesquisadores ou se destacado em feiras e olimpíadas científicas, projetos de pesquisa ou ações de divulgação científica.

A SBPC vai premiar seis mulheres: três do ensino médio e três da graduação. Em cada etapa, será escolhido um projeto de cada uma das seguintes áreas: Humanidades; Ciências Biológicas e da Saúde e Engenharias, Ciências Exatas e Ciências da Terra.

As vencedoras irão receber uma mentoria exclusiva com pesquisadores reconhecidos e vão apresentar seus trabalhos na 79ª reunião Anual da SBPC prevista para ocorrer em julho de 2027 em João Pessoa (PB).

Além disso, as estudantes do ensino médio ganhadoras vão receber um prêmio em dinheiro de R$ 10 mil e as alunas da graduação um valor de R$13 mil.

Quem foi Carolina Bori

Carolina Martuscelli Bori (1924-2004) foi uma psicóloga e pesquisadora brasileira pioneira da ciência e da pesquisa científica no país.

Também foi a responsável pela introdução da Análise Experimental do Comportamento no Brasil e a primeira mulher a presidir a SBPC, entre os anos de 1986 e 1989.

As inscrições podem ser feitas até o dia 15 de novembro pelo formulário online. O edital com todas as informações pode ser acessado no site da SBPC.

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