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Divulgação Bayer
Cristina Hegg assume em janeiro a divisão de medicamentos isentos de prescrição da Bayer, que tem no portfólio marcas como Aspirina e Bepantol
Cristina Hegg construiu sua carreira toda no marketing, mas quando assumiu como diretora, percebeu que queria ir além. “Desde o dia um, demonstrei a vontade de ser CEO, e fui orientada e capacitada para chegar a essa posição”, diz a executiva, que assume a liderança da Bayer Consumer Health, divisão de medicamentos isentos de prescrição da multinacional alemã, em janeiro de 2025.
Primeira mulher à frente da área no Brasil, Cristina sucede Sydney Rebello, que agora passa a liderar a região do Conosur, que envolve Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e Bolívia.
Com mais de 20 anos de carreira, os últimos 7 na Bayer, a paulistana se destacou e chegou à cadeira mais alta não apenas por trazer experiência e resultados, mas por se comunicar com segurança e deixar claras suas ambições. “Aprendi que precisamos falar o que queremos. Pelo menos para mim, as coisas nunca caíram no colo.”
A executiva alternou passagens entre farmacêuticas, como a Boehringer Ingelheim, e gigantes de bens de consumo, como Unilever e Johnson & Johnson. Na Bayer, liderou a área de produtos dermatológicos e agora é responsável por liderar o crescimento da divisão de consumer health, com um portfólio de 170 produtos, como Aspirina, Bepantol e Redoxon, no mercado brasileiro. A área cresceu 17% em 2023. “Nos outros países, já estamos como líder ou na segunda posição. Para conseguir crescer na região, precisamos do Brasil.”
Abaixo, Cristina Hegg, nova CEO da Bayer Consumer Health conta como se preparou e o que é mais importante para chegar a essa carreira.
Forbes: Você é a primeira mulher a estar à frente dessa divisão no Brasil. O que isso representa?
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Cristina Hegg: Quando eu fui apontada para essa posição, a gente começou a fazer a retrospectiva de quem veio antes. Existem outras mulheres nessa posição no mundo, mas eu sou a primeira no Brasil. E isso representa muito. Comecei a receber mensagens de muitas mulheres e até a minha filha ficou impressionada. Eu gostaria que quando ela tivesse a minha idade esse não fosse mais um grande tema, sabe? É muito emblemático para as mulheres que estão na companhia e fora. Já existe um funil muito grande para chegar numa posição assim, então quando é uma mulher sem dúvida representa ainda mais.
Você vem de comunicação, uma área não muito convencional para uma CEO. Como essa formação te ajudou a construir sua carreira e como você foi complementando ao longo do caminho?
No curso de comunicação na ESPM, eu optei em ir para o lado do marketing, onde eu me identificava mais. A própria carreira de marketing traz um olhar muito estratégico. Dependendo do segmento em que você trabalha, você começa a atuar muito mais diretamente no negócio porque é uma área central. Dentro de farma, você trabalha muito fortemente em uma parte até mais financeira. A gente vai construir uma marca, mas como a gente ganha rentabilidade com isso, como a gente traz a saúde financeira para o negócio? Eu também fui fazer um MBA em administração porque complementa muito a formação. Acabei indo para o Insper, o que me trouxe a base para começar a entrar um pouco nesse lado do business, que eu particularmente adoro. A área que sempre foi mais interessante para mim foi essa parte de entender os impactos no negócio. Fui construindo a minha carreira para que em algum momento eu chegasse numa posição como essa, que é mais generalista.
Então você tinha a ambição de ser CEO?
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Quando eu entrei no marketing, minha ambição era ser diretora de marketing. É a minha paixão. Mas quando eu sentei na cadeira de diretora de marketing, eu pensei: “eu olho para cima e gosto disso”. Se fosse continuar em uma carreira de marketing, eu ia buscar uma cadeira global. Naquele momento eu já sentava numa cadeira regional. Esse foi o momento da decisão. Eu quero ir para uma carreira de marketing ou quero focar muito mais no negócio, que seria uma carreira de CEO? Eu não tinha essa clareza com 20 anos de idade, fui na experimentação e vendo aonde eu achava que conseguia gerar mais valor e o que me dava prazer.
Como foi o processo para se tornar CEO? Você chegou a verbalizar essa ambição?
Essa é outra coisa que eu aprendi: a gente precisa falar o que a gente quer. Pelo menos para mim, as coisas nunca caíram no meu colo sem eu dizer exatamente o que eu queria e expressar com todas as letras. Isso eu fui aprendendo com várias pessoas com quem eu trabalhei e que me ajudaram a romper essa barreira. Porque às vezes a gente tem dificuldade de falar o que a gente quer, fica com medo de ser questionada ou vista como pretensiosa. Então eu falei ‘o que eu quero é isso, me ajuda a me preparar?’. E nesse sentido eu tive muita sorte porque trabalhei com pessoas que tinham esse olhar de querer me desenvolver. E eu falo que é sorte porque nem todo mundo tem esse olhar. A pessoa com quem trabalho e que estou substituindo nessa cadeira me preparou durante quatro anos, enquanto ocupei o cargo de diretora de marketing. Desde o dia 1, quando eu demonstrei essa vontade, ele me orientou e me capacitou para assumir essa posição. Ele me deu a possibilidade de ganhar visibilidade com as pessoas com quem eu precisaria trabalhar melhor e fomos construindo juntos. Então é muito importante ter essa liberdade de falar o que você quer construir na carreira e ter o apoio do seu gestor ou das pessoas que estão trabalhando para que você consiga se desenvolver. São poucas cadeiras como essa, é muito concorrido, então é um trabalho em conjunto.
O que mais fez parte dessa preparação nesses últimos anos para chegar a essa posição?
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Tem uma parte importante de ir atrás, fazer perguntas, ser cara de pau e ter curiosidade para entender outras coisas além do seu trabalho específico. Eu comecei a querer me envolver em projetos que não necessariamente eram relacionados a marketing. Queria entender toda parte de cadeia de suprimentos, logística, finanças. Você pode ser muito bom naquilo que você faz, mas se você não conseguir ampliar o seu escopo de atuação, fica um pouco difícil de se enxergar numa posição de liderança. Na Bayer, a gente tem um modelo de negócio dinâmico e eu consegui nos últimos anos fazer projetos fora da minha área que me ajudaram nesse desenvolvimento e me colocaram para trabalhar com times variados, muitas vezes no global.
Como você disse, são poucas cadeiras como essa. O que você diria que te destacou para chegar nessa posição?
Eu sempre fui muito clara e muito segura na maneira de me colocar e me envolver com diferentes stakeholders. Mas essa segurança não vem do nada, eu me aprofundo nos temas para entrar nas discussões sabendo do que eu estou falando. E também tem uma certa humildade de pedir para me ensinarem. Sempre me preparei muito para levar uma informação, para fazer uma apresentação, ir para uma reunião e entender com quem eu estou falando para adequar melhor a mensagem dependendo da pessoa.
Sempre fui muito assertiva na maneira de falar e trazer as informações. Às vezes isso é muito bom e às vezes nem tanto, mas eu sinto que no negócio ajuda, as pessoas te enxergam como uma referência. Também é importante ter as pessoas certas e que te apoiam. Porque você pode ser incrível, mas às vezes você não está no lugar certo, com as pessoas certas e não necessariamente as coisas vão acontecer do jeito que você programou. Mas você também tem que entender se aquilo não vai acontecer porque você não está no ambiente correto e pensar se não é o caso de sair e buscar outra coisa. É ter bastante clareza e autoconhecimento para entender o quanto é uma questão sua de desenvolvimento ou o quanto que o meio não está te ajudando.
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Como foi sua trajetória de carreira até chegar na Bayer?
Comecei com 20 anos numa farmacêutica. Meu pai é médico e acho que isso tem uma certa influência na minha paixão por saúde. Sempre tive muita admiração por essa área, apesar de não ter tido coragem de fazer medicina. Fui construindo a minha carreira em pesquisa de mercado, meu começo foi em instituto de pesquisa, no Ibope.
Participei do primeiro programa de trainee do grupo e foi muito bacana a experiência com diferentes áreas dentro da pesquisa. Acabei ingressando na Unilever, que é uma escola de marcas, com muitas possibilidades e tive a oportunidade de fazer a transição para o marketing. Foi lá que começou essa paixão que eu tenho pela construção de marcas, de tudo que a gente pode entregar para o consumidor. Depois de um tempo, voltei para farmacêutica, fui para a Boehringer. Sempre trabalhei com consumo direto, nunca com prescrição por essa vontade e esse prazer que eu tenho de conversar e ter uma relação direta com os consumidores. Na Boehringer, trabalhei com consumo de medicamentos livres de prescrição na área de gastro, com marcas como Buscopan e Buscofem e aí voltou essa paixão pela saúde. Quando você trabalha numa farma, muda muito o impacto que você pode ter na vida da pessoa.
Tive uma passagem um pouco mais rápida pela Johnson e depois voltei de novo para farma com a Bayer. As possibilidades de desenvolvimento de carreira foram imensas desde que eu entrei. Existe uma liberdade para construir a sua própria carreira e valorização da equidade de gênero. Existe uma agenda relacionada a isso, e isso de fato acontece. Na nossa divisão de consumo, temos hoje 55% de mulheres em cargos de liderança.
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Qual a importância do Brasil para a Bayer, especialmente nessa área que você assume agora?
O Brasil é o maior mercado de OTC [over-the-counter] – medicamentos livres de prescrição – da América Latina. A Bayer tem uma participação relativamente baixa dentro desse mercado porque a gente atua em categorias que são menos representativas. Mas nas categorias em que a gente atua, estamos em posição de liderança ou dentro das top três marcas. Nos outros países já estamos como líder ou na segunda colocação e para conseguir crescer na região, precisamos do Brasil. Então o nosso foco hoje é acelerar o crescimento no país. O mercado brasileiro não é fácil, já tem marcas muito dominantes e a gente tem que se destacar dentro disso e encontrar o melhor modelo para crescer.
Já vemos crescendo nos últimos anos, tivemos um crescimento forte em 2023, de 17%, esse ano também terminamos bem, mas precisamos crescer muito mais se quisermos mudar a posição da Bayer na América Latina, que hoje só perdemos por conta do Brasil.
Qual o papel da tecnologia para acelerar esse crescimento?
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Não existe mais crescimento sem tecnologia. Hoje a gente tem que se adequar aos meios digitais, que são completamente dominados pelos algoritmos. A tecnologia está nos nossos clientes, então quando a gente vai numa reunião de negócio com uma grande rede, eles têm ali todos os dados de uma maneira tão estruturada que se você também não tem do seu lado, não dá para ter uma discussão de negócio realmente estratégica. A gente tem que se preparar em relação aos dados e usar os dados como geração de negócio e não como reação.
As tecnologias também nos ajudam a mapear e alocar as pessoas certas nos projetos certos com a ajuda da inteligência artificial. Eu não consigo imaginar hoje como a gente discute o negócio sem uma inteligência artificial por trás, sem os dados gerando todas as nossas discussões e toda inovação.
O que a maternidade trouxe para sua vida que você leva para o seu trabalho?
A maternidade me mudou completamente, como pessoa e profissional. A primeira coisa para mim é a relativização das questões. Coisas que eu achava que eram problemas gigantes no trabalho e não saberia como lidar com aquilo, depois que eu tive a minha filha mudou completamente. Eu chegava em casa, via ela e percebia como as coisas eram pequenas. Eu não vou deixar a peteca cair no trabalho, mas sempre coloco ela em primeiro lugar.
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Isso me ajudou a me organizar e organizar a minha rotina. Porque antes o trabalho atropelava tudo. Eu consegui ter mais tempo para mim depois que eu tive minha filha do que antes. Hoje, por exemplo, eu faço esporte todos os dias de manhã e tento não marcar reunião antes das 9:30. Isso também dá abertura para as outras pessoas entenderem que elas também conseguem balancear a vida delas. Não consigo me imaginar mais como eu era antes.
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A psicoterapeuta e especialista em relacionamentos Esther Perel, amplamente conhecida por ajudar casais a desenvolver níveis mais profundos de confiança e conexão, iniciou sua carreira trabalhando com refugiados em situações de migração voluntária e forçada.
Ao viajar pelo mundo e testemunhar a ascensão e queda de regimes políticos, sua curiosidade a levou a investigar como essas mudanças repercutiam nas cozinhas e nos quartos das famílias afetadas por decisões externas. Com o tempo, seu trabalho se voltou para a dinâmica dos casais e sua vida sexual.
Pode parecer uma mudança radical vê-la agora focada nas dinâmicas do ambiente de trabalho. Mas seu foco sempre foi o ser humano. “Meu trabalho tem sido focado em relacionamentos – do quarto ao boardroom – há décadas”, diz. “Atendo casais, mas também trabalho com frequência com empresas da Fortune 500, cofundadores e empresas de RH.”
Em um momento de mudanças constantes no ambiente corporativo, com maior ambiguidade na forma como as pessoas navegam por perspectivas diversas, além da IA eliminando partes mais táticas das funções, saber se conectar em níveis profundos e significativos se tornou mais importante do que nunca. “Algo essencial costuma faltar: conexão genuína. Estamos afogados em comunicação digital, mas muitos ambientes de trabalho vivem uma seca de diálogo significativo.”
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Ela cita mensagens rápidas no Slack, e-mails transacionais e chamadas de vídeo superficiais, que viraram padrão e deixaram as pessoas isoladas, desengajadas e sem senso de pertencimento.
Esse “déficit de diálogo” não é apenas cultural – é também um problema de negócios. Pesquisas recentes da Gallup mostram que as pessoas querem propósito e significado em seu trabalho. Querem ser reconhecidas pelo que as torna únicas, e isso impulsiona o engajamento. “Relacionamentos no trabalho são vistos como soft skills, mas, na verdade, são as novas hard skills. Eles exigem confiança, pertencimento, reconhecimento e resiliência coletiva.”
Como reduzir o “déficit de diálogo”?
Incorporar diálogos significativos na forma como o trabalho é feito não significa abordar dinâmicas sensíveis ou interações forçadas. Trata-se de construir uma base de confiança profunda e autêntica. Isso exige autoconhecimento e vulnerabilidade, o que muitas culturas corporativas evitam.
Para ajudar a fazer essa ponte, Perel se uniu à plataforma de experiência do funcionário Culture Amp. Juntos, criaram o jogo de cartas “Where Should We Begin? – At Work”. Baseado em dados, o baralho foi desenvolvido para transformar a cultura organizacional a partir de quatro pilares: confiança, pertencimento, reconhecimento e resiliência coletiva. Ele oferece uma forma simples e estruturada de promover conversas significativas tanto em reuniões individuais quanto entre equipes.
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O jogo incentiva discussões além do trivial de “Como estão as coisas?” ou “Posso ajudar com algo?”, e propõe perguntas mais profundas, que fortalecem vínculos e estimulam autoconhecimento. Alguns dos exemplos são “Quais regras ou normas não ditas do nosso time precisam ser discutidas?” e “Que impacto você espera causar na equipe ou na organização?”
“Uma boa pergunta faz isso. Ela rompe padrões. Aprofunda. Às vezes, desvia. Ela nos permite viajar a um novo lugar sem sair do lado um do outro.”
As perguntas certas ajudam líderes a avançar em outras frentes de uma cultura mais humana.
Segurança psicológica
“Segurança psicológica é essencial para sustentar a alta performance”, diz Perel. Quando as pessoas se sentem seguras para assumir riscos, compartilhar ideias e serem vulneráveis, a inovação floresce e os problemas são resolvidos de forma mais eficaz.
Resiliência coletiva
A pesquisa feita por Esther Perel com a Culture Amp apontou a resiliência coletiva como pilar fundamental dos relacionamentos no trabalho. “Quando algo difícil acontece, nos unimos? Nos fortalecemos como grupo? Quando algo dá errado, nos apoiamos ou culpamos uns aos outros?”
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Potencial humano
Compreensão e conexão trazem o melhor das pessoas. “Quando os funcionários se sentem vistos, ouvidos e valorizados, têm mais chance de trazer sua melhor versão e suas melhores ideias.”
Dados da Culture Amp mostram que funcionários que sustentam alta performance por dois ciclos seguidos compartilham uma vantagem clara: segurança psicológica. Segundo Amy Lavoie, VP de People Science da empresa, esses profissionais têm 83% mais chance de afirmar que se sentem seguros para assumir riscos – uma taxa 9% maior do que os que tiveram alta performance apenas uma vez. Investir em conexão humana aumenta a chance de alta performance sustentável.
Como trazer conforto para conversas profundas?
Pode ser intimidador sair da superficialidade com colegas, funcionários e líderes no trabalho, mas pequenos passos já fazem uma grande diferença. Algumas sugestões práticas:
Comece com curiosidade: interesse genuíno nas experiências, valores e perspectivas alheias;
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Escute ativamente: em vez de preparar sua resposta, realmente ouça. Observe o tom, o corpo, as emoções;
Compartilhe suas histórias: vulnerabilidade gera vulnerabilidade. Abrir espaço para trocas cria conexão real.
Qual é o papel da liderança?
Líderes são decisivos para promover uma cultura de comunicação aberta. Esther Perel orienta:
Demonstre vulnerabilidade: “Líderes também devem responder perguntas e compartilhar vivências que os tornem mais humanos”, diz Perel.
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Crie oportunidades estruturadas: Faça reuniões com propósito de diálogo, não apenas para status de tarefas. O jogo Where Should We Begin? At Work é um bom recurso para essas sessões.
Normalize o direito de não falar: Nem todo mundo vai querer compartilhar aspectos pessoais. “Pule uma carta se não fizer sentido. Nem toda pergunta é para toda pessoa.”
Comece por perguntas seguras: para gerar confiança antes de temas mais sensíveis.
Priorize a escuta: o objetivo é criar empatia, e não resolver o problema do outro.
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“As habilidades relacionais que desenvolvemos na vida não ficam do lado de fora quando chegamos ao trabalho. Carregamos tudo no nosso ‘currículo não oficial’. O que torna o ambiente corporativo um lugar fascinante para explorar relacionamentos.”
*Heather V. MacArthur é colaboradora da Forbes USA. Ela tem mais de 20 anos de carreira como coach executiva e consultora na The Executive Advisory, orientando executivas C-Level a profissionais em diferentes níveis de senioridade.
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Cerca de 8,3 milhões de pessoas com 60 anos ou mais estavam trabalhando em 2024. Com esse contingente, o Brasil alcançou o recorde no nível de ocupação desse grupo etário, desde que o levantamento começou, em 2012.
Dos 34,1 milhões de idosos, um em cada quatro (24,4%) estava ocupado no ano passado.
A revelação faz parte do levantamento Síntese de Indicadores Sociais, divulgado nesta quarta-feira (3) pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
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Desde 2020, cresce o nível de ocupação de idosos:
2020 – 19,8%
2021 – 19,9%
2022 – 21,3%
2023 – 23%
2024 – 24,4%
Reforma da previdência
A analista do IBGE Denise Guichard Freire, responsável pelo capítulo, aponta que, além do aumento da expectativa de vida, a reforma da previdência, promulgada em 2019, é uma das explicações para o ganho de ocupação. “É um dos fatores que levam as pessoas a ter que trabalhar mais tempo, a contribuir mais tempo para conseguir se aposentar”, afirma.
O estudo mostra que a taxa de desocupação – popularmente conhecida como taxa de desemprego – dessa população foi de 2,9% em 2024, a menor da série histórica do IBGE. Para efeito de comparação, o desemprego do total da população era de 6,6% no ano passado.
Ao dividir por idades, o IBGE identifica que no grupo de 60 a 69 anos, 34,2% estavam ocupados. Quase metade (48%) dos homens trabalhavam. Entre as mulheres, eram 26,2%.
Já no grupo com 70 anos ou mais, a ocupação era reduzida a 16,7%. Entre os homens, 15,7%. No grupo das mulheres, 5,8%.
Maioria dos idosos é autônoma ou empreendedora
O IBGE apurou informações de como é a atuação dos idosos no mercado de trabalho. Mais da metade deles (51,1%) trabalhava por conta própria (43,3%) ou como empregador (7,8%).
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Para efeito de comparação, na população ocupada como um todo, conta própria e empregadores somam apenas 29,5% dos trabalhadores.
No conjunto da população, a forma de atuação mais comum é como empregado com carteira assinada (38,9% dos trabalhadores). Entre os idosos, apenas 17% tinham essa condição.
Rendimento
Ao analisar os dados de rendimento, o IBGE identificou que os idosos receberam R$ 3.561 mensalmente, em média, superando o valor do conjunto da população com 14 anos ou mais de idade (R$ 3.108). Isso significa que os idosos ganharam 14,6% mais.
Já em relação à formalização, as pessoas com 60 anos ou mais ficam em desvantagem em relação ao total dos trabalhadores. A taxa do país era de 59,4% dos ocupados. No grupo dos idosos, 44,3%.
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O IBGE considera informais empregados sem carteira assinada, e trabalhadores por conta própria e empregadores que não contribuem para a previdência social.
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Antes de decidir se você vai fazer ou não um MBA, conheça a carreira do CFO da Vale, Marcelo Bacci. Ele estudou administração de empresas na FGV, em São Paulo, e, ao se formar, sonhava com o mercado financeiro. Entrou no antigo Unibanco e, em 1998, aos 28 anos, Bacci conseguiu uma bolsa de estudos pela empresa para fazer um Master of Business Administration em outra prestigiada universidade, a americana Stanford, na Califórnia.
“Fui no boom da internet, momento da criação do Google, em que poucos brasileiros iam estudar MBA fora do Brasil”, relata Bacci, que passou dois anos em um MBA imersivo na universidade do Vale do Silício. “O Mercado Livre, por exemplo, foi criado por pessoas que estavam na minha classe”, comenta, com orgulho.
Bacci também tem motivos para orgulhar-se. Sua carreira, meteórica, é um exemplo de como a educação executiva de alto nível pode alavancar a trajetória de um profissional. Após receber o diploma do MBA de Stanford e voltar ao Unibanco, em que atuava como gerente de tesouraria internacional, foi imediatamente convidado para ser CFO em uma das empresas do grupo de engenharia Promon, que topou bancar os custos do curso para retirá-lo do Unibanco. “Fiquei animado com a ideia de ir trabalhar com economia real”, comentou.
Foi uma tacada de gênio do ponto de vista de carreira. Se no banco teria de competir com vários outros pares especialistas em finanças, na “economia real” ele era perito solitário no tema. Da Promon, foi para a multinacional francesa do agronegócio Louis Dreyfus, onde passou seis anos. De lá, mudou-se para a companhia de papel e celulose Suzano, em que ficou outros 10 anos como CFO, até chegar ao posto máximo, em sua especialidade, na Vale, uma das maiores empresas do país.
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“O MBA na Stanford, para mim, foi minha primeira experiência internacional, eu pouco tinha viajado para o exterior. Antes de tudo, foi uma experiência de vida”, diz. “Você convive com gente de dezenas de países diferentes, e o conteúdo acadêmico era muito bom.”
Antes de ir para a Stanford, o executivo já tinha feito outro MBA no atual Insper, em São Paulo. “O do Insper também era muito bom, mas a experiência é diferente. Primeiro pelo tamanho da carga horária, já que aqui era part-time, e lá era full-time”, explica. Ele acredita que, em razão da quantidade de horas de dedicação, os cursos no exterior têm seus conteúdos mais aprofundados. Bacci diz que construiu, via Stanford, um networking internacional que o ajuda na resolução de desafios em seu trabalho de CFO na Vale até hoje. “Primeiro porque temos, mesmo 25 anos depois de formados, um grupo de WhatsApp com o pessoal da classe”, comenta. “Há pessoas de uns 30 países e, se acontece algo no Oriente Médio ou se eu preciso resolver algo em algum país no exterior, temos nesse grupo visões diferentes. Há gente que está vivendo no Oriente Médio agora, ou que pode me ajudar mostrando como se resolvem as coisas em um determinado país.”
Independentemente de estudar no Brasil ou no exterior, a trajetória do CFO da Vale comprova aquilo que todos os especialistas em educação endossam: estudar nunca é demais – e quem adicionou ao currículo uma universidade de boa qualidade sempre terá um diploma que agrega e impulsiona a carreira.
Mas como escolher qual MBA fazer? Saiba que a tradição e o renome de uma universidade, aqui ou no exterior, vão pesar na hora de o RH de qualquer empresa selecionar quem quer que seja. A reputação costuma diferenciar, entre as instituições acadêmicas, o joio do trigo.
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MBA no Brasil
Em primeiro lugar, ao optar por uma universidade que oferece Executive MBAs no país, vale a pena verificar se a escola escolhida detém a tríplice coroa: os selos das instituições internacionais AMBA, da AACSB e da EFMD-EQUIS. Elas avaliam os cursos e as universidades em âmbito global.
No Brasil, entram na lista a FGV no Rio, em São Paulo, Brasília e em outros campi espalhados pelo país; a FIA e o Insper, ambos em São Paulo; além da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais e São Paulo. Todos têm no mínimo 400 horas-aula de dedicação para a formação e os custos variam entre R$ 50 mil e quase R$ 200 mil, aproximadamente.
Outra sugestão: caia fora dos cursos que de MBAs nada têm e que exibem nomes singulares, como “gestão de logística” ou “redes sociais”. É grande a chance de que não agreguem aquilo que um Master “de verdade” faria. Alguns são vistos como cursos caça-níqueis que não serão considerados seriamente em um processo de seleção em uma grande empresa. E são responsáveis, segundo os acadêmicos consultados pela Forbes, pelo processo de “commoditização” que os MBAs vêm passando no país.
Nas universidades com cursos executivos sérios aqui no Brasil, será necessário passar por uma entrevista, que já funcionará como um processo de seleção. O tempo de carreira, as expectativas que o candidato tem com o curso, a trajetória escolar prévia, a disponibilidade de dedicação e reserva financeira para pagá-lo serão analisados.
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Outro ponto a ser levado em consideração e que tem a ver também com a disponibilidade de tempo e o dinheiro é escolher entre aquele que será somente ministrado no Brasil ou optar pelo Global Executive MBA, o Gemba. Essa alternativa permite ao estudante ter a experiência de semanas ou quinzenas alternadas no exterior, passando por três ou mais localidades diferentes nas Américas, na Europa e na Ásia. A ideia é permitir um curso internacional sem a necessidade de fazer o profissional passar dois anos fora do país.
“Nossos cursos vão muito além do que o MEC exige para um MBA”, assevera o diretor-executivo de desenvolvimento educacional da FGV, Luiz Migliora Neto, responsável pelos dois grandes cursos de MBA da FGV atualmente: o Executive MBA e o One MBA. Este último é global e permite uma série de semanas no exterior, inclusive visitando ambientes de negócios lá fora. Migliora fez um doutorado na FGV no qual estudou o impacto dos cursos de MBA de sua instituição na carreira dos profissionais que os escolheram.
Na pesquisa, 70 mil estudantes egressos dos cursos da FGV, no Rio e em São Paulo, foram analisados sob a perspectiva profissional. Os ganhos financeiros, de acordo com o estudo, foram consistentes e ultrapassaram em muito os valores investidos nos cursos. O professor ressalta a excelência da FGV na produção científica no país como o grande diferencial em relação aos demais cursos, uma vez que o aluno vai experienciar esse ambiente acadêmico.
“O custo do MBA é irrelevante quando você considera os benefícios que ele traz, profissional e monetariamente.”
Luiz Migliora Neto, diretor da FGV Educação Executiva
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Rosileia Milagres, vice-presidente de educação acadêmica da FDC (Fundação Dom Cabral), ressalta os benefícios de ainda se fazer um MBA no país ou optar pela modalidade Gemba, que a FDC também oferece. “Temos 49 anos de experiência na formação de executivos, e a ambiência entre a prática e a teoria, além de nossa metodologia diferenciada, fazem com que 77% de nossos alunos ascendam na carreira depois de estudar na Dom Cabral”, afirma a VP, elencando (off the record) alguns CEOs de grandes empresas.
Um dos diferenciais, diz Rosileia, é a possibilidade de verticalizar o currículo do MBA, escolhendo trilhas que vão aprofundar os conhecimentos do aluno nos temas pelos quais ele optou. Assim, se um executivo de marketing quiser fazer um MBA na Dom Cabral, em determinado momento do curso, ele pode seguir a trilha do marketing, sem deixar de passar pela estrutura mínima consagrada pela instituição. Idem para quem é da área de RH ou finanças, uma vez que a trilha escolhida vai enfatizar disciplinas correlatas. Os cursos têm até 1.500 horas de dedicação.
Já o Insper oferece dois tipos de MBAs, o Executivo e o MBA em Finanças. Assim como na concorrência, o aluno passa por um núcleo comum de disciplinas e depois pode escolher uma trilha, que vai reforçar os temas mais pertinentes para a carreira do estudante. A instituição permite a internacionalização do curso por meio das International Weeks, que contam com a vinda de professores de universidades renomadas do exterior. Há ainda a possibilidade das viagens internacionais, que o Insper denomina de learning journeys, uma temporada de visitação a ecossistemas específicos, como Vale do Silício, Israel e China. A duração dos cursos é de dois anos, divididos em oito trimestres, totalizando 480 horas.
Guilherme Martins, responsável pelos cursos de MBA no Insper, considera que a experiência é tão positiva para seus alunos que uma série deles doa dinheiro para a instituição, após anos de formados, como forma de agradecimento. Vale lembrar que o Insper é uma instituição privada. “Temos um fundo com doações que já chega a quase R$ 3 milhões, valores que são usados para conceder bolsas de estudo”, explica.
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Na FIA, outra com a tríplice coroa, também é possível “especializar” o curso entre 12 trilhas oferecidas, como recursos humanos, inovação, marketing e saúde, por exemplo. Duas delas terão aulas somente em inglês. “Data science, inteligência de negócios e inteligência artificial são os temas com mais procura no momento”, comenta Maurício Jucá, responsável pelos cursos de MBA na FIA Business School.
Outro atrativo da FIA é que ela desenvolveu uma modalidade de curso, no MBA Executivo, no qual o aluno estuda na sexta à noite e no sábado o dia inteiro. Com duração de um ano e meio, o curso chega a ter 1.800 horas de dedicação. “Nosso público-alvo tem entre 35 e 50 anos, já com boa maturidade executiva”, ressalta Jucá. “O networking oferecido pelo curso é excelente, já que há uma seleção natural com um aluno focado e disposto a pagar por isso.” E, ao optar por um curso que leva ao exterior, o MBA da FIA promove viagens e aulas em universidades dos EUA, Canadá e México, em turmas de 10 alunos.
O advogado especializado em direito e tecnologia Gustavo Artese foi outro que alavancou a carreira ao concluir dois cursos do tipo no Brasil, um executivo e outro específico em telecomunicações, ambos na FGV-RJ, e um último, o LLM, o “MBA” dos advogados, na também prestigiada Universidade de Chicago, nos EUA. Ele se orgulha de sua trajetória escolar, mas acha que os cursos de MBA atualmente são menos valorizados pelo mercado.
Getty Images
Campus da Universidade de Chicago, nos EUA
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“Em Chicago, me sentia bebendo água em um hidrante, do ponto de vista do conteúdo que tinha no curso, que era excelente”, comenta. “Mas os cursos da FGV no Brasil foram mais efetivos para o meu networking, já que me ajudaram a trazer clientes para meu escritório”, compara Artese, que, além de advogado, abriu uma empresa de inteligência artificial para o segmento jurídico, a Actoria, seguindo os conhecimentos de negócio que aprendeu ao longo da vida.
MBA no exterior
As universidades americanas são especializadas em temas específicos. Wharton, por exemplo, é para quem quer carreira no mercado financeiro. Stanford tem o empreendedorismo como foco. Harvard é generalista, e o MIT é especializado em tecnologia. A Kellogg é a número um em marketing. Entre as três escolas de negócios consultadas pela Forbes fora do Brasil, os valores de cursos de MBA, em reais, variam de R$ 315 mil a R$ 420 mil, aproximadamente.
“Os alunos são imersos em uma comunidade global e muito orientada por valores aqui na Kellogg. Essa diversidade de perspectivas é essencial para o crescimento”, ressalta Jon Kaplan, um dos responsáveis pelos cursos de MBA da universidade americana. “Os alunos enfrentam desafios de negócios reais em nossos laboratórios, estágios e oportunidade de imersão global”, comenta Kaplan, lembrando que, ainda que reconhecido como incomparável para os profissionais de marketing, os cursos da Kellogg também têm excelência em outras áreas, como empreendedorismo e gestão de tecnologia.
Na Europa, os cursos são mais generalistas. Mas, lembre-se: administração é um ramo do conhecimento que também é generalista e, portanto, isso não é um defeito. O que é preciso responder, na hora de escolher um curso no exterior, é: que experiência de vida você quer ter, quanto pode pagar e, por fim, se é realmente necessário aprofundar-se em alguma especialidade.
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As escolas europeias estão de olho nas dificuldades que alunos do mundo inteiro estão passando atualmente nos EUA, devido às políticas restritivas do presidente Donald Trump. Elas têm grande interesse nos estudantes brasileiros, como comentaram os representantes da Iese, na Espanha, e da Bocconi, na Itália. “Nosso Gemba foi lançado há 35 anos. Nele, o aluno passa por Madri, Barcelona, Nova York, Singapura e Vale do Silício para estudos intensivos presenciais”, explica, da capital espanhola, o diretor da Iese, o norueguês Arve Utseth. “Nossos cursos são exigentes, requerendo de 20 a 25 horas de aula por semana. Avaliamos que nosso MBA traz sim retorno financeiro, mas também desenvolvimento de valores éticos, perfil de liderança, compreensão do contexto global e uma rede de contatos valiosa.”
Divulgação
Campus da Bocconi, em Milão, na Itália
A Bocconi traz tudo o que o país tem de bom a oferecer: experiência de vida diferenciada, além da vantagem de estudar em um idioma não muito comum aos brasileiros, mas que é de fácil aprendizagem. O MBA ainda acontece no ambiente de negócios de Milão, a cidade mais importante economicamente no país. “A Bocconi tem fortes conexões com a comunidade econômica na Itália e na Europa, inclusive com marcas que construíram histórias globais, como Prada, Gucci, Ferrari, Fiat, além de corporações francesas, alemãs, espanholas, britânicas, árabes e chinesas”, explica o decano da universidade italiana Enzo Baglieri. Os alunos visitam esses ambientes de negócio ou têm contato com representantes dessas marcas em palestras no campus. “Nosso corpo docente tem gente de 40 nacionalidades diferentes, pois queremos proporcionar uma visão internacional ampla a nossos alunos.”
Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.
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