Negócios

Como Quebrar o Ciclo da Jornada de Trabalho Infinita

Published

1 ano ago

25/06/2025

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Você acorda cedo e já encontra a caixa de entrada lotada de e-mails de trabalho. Ao longo do dia, as notificações te interrompem a cada dois minutos e, à noite, você ainda está tentando colocar tudo em dia.

Se isso soa familiar, você está preso no que a Microsoft chama de “jornada de trabalho infinita”: um ciclo aparentemente interminável em que o trabalho não tem começo nem fim claros.

Uma análise recente da big tech mostra que os profissionais enfrentam, em média, 275 interrupções por dia. Para 40% das pessoas, o dia já começa checando e-mails às 6h, e quase um terço delas volta à caixa de entrada às 22h.

Embora a inteligência artificial prometa automatizar tarefas rotineiras e agilizar fluxos de trabalho, a tecnologia sozinha não consegue resolver essa crise. Para mudar esse cenário, as organizações precisam adotar uma mudança cultural, com limites saudáveis, lideranças mais conscientes e foco no bem-estar.

Como romper com a “jornada de trabalho infinita”

Dia tomado por reuniões

O agendamento de reuniões já impõe desafios. Metade delas ocorre entre 9h e 11h e 13h e 15h, justamente nos períodos em que, segundo neurocientistas, estamos no auge da produtividade por conta do ritmo circadiano. Em vez de aproveitar esses momentos para trabalhos profundos, as empresas e equipes os preenchem com atividades colaborativas que dispersam o foco.

O ciclo do trabalho reativo

Os dados mostram que quase 60% das reuniões são convocadas de forma improvisada, sem convite prévio no calendário, e uma em cada dez é marcada de última hora. As edições de apresentações no PowerPoint aumentam 122% nos dez minutos anteriores às reuniões, indicando uma preparação de última hora generalizada. “É o equivalente profissional a ter que montar a bicicleta toda vez antes de pedalar”, observam os pesquisadores da Microsoft. “Gasta-se muita energia tentando organizar o caos antes que o trabalho de fato possa começar.”

Boom de trabalho fora do expediente

O estudo revela um aumento de 16% nas reuniões após as 20h em um ano, impulsionado por equipes distribuídas globalmente e modelos de trabalho mais flexíveis.

Hoje, um funcionário médio envia ou recebe 58 mensagens instantâneas fora do horário de trabalho, um crescimento de 15% em relação ao ano anterior.

Essa urgência se estende também aos fins de semana: quase 20% dos profissionais continuam trabalhando aos sábados e domingos, e mais de 5% retomam os e-mails no domingo à noite, gerando o que se conhece como “Sunday scaries” – aquela ansiedade típica do final do fim de semana.

Por que só a IA não resolve o problema

Expectativa x realidade

Muitas organizações apostam que a automação com o uso da IA otimiza tarefas repetitivas e traz ganhos em produtividade. A Microsoft destaca as chamadas “empresas de fronteira” (Frontier Firms), organizações que operam na vanguarda da inovação, e adoção tecnológica dentro de seus setores, nas quais a IA foi implementada com sucesso. Cerca de 70% dos funcionários dizem que a empresa prospera, contra apenas 37% globalmente.

Mas esse sucesso não vem apenas com a adoção de novas ferramentas. Essas empresas redesenham seus processos com base na IA.

Uma pesquisa da Universidade Cornell confirma essa visão: ao analisar mais de 7 mil profissionais do conhecimento, descobriu-se que as ferramentas de IA ajudaram a reduzir o tempo gasto com e-mails e documentos, mas tiveram pouco impacto em reuniões ou trabalhos colaborativos – que são justamente os principais vilões da jornada infinita.

Ou seja, sem repensar como as equipes se organizam e se comunicam, a IA sozinha não resolve uma cultura de trabalho sempre ativa.

A complexidade oculta da implementação de IA

Ser uma “empresa de fronteira” exige mais do que simplesmente adotar certas ferramentas. Segundo Jamie Teevan, cientista-chefe da Microsoft, criar comandos eficazes para a IA aumenta nossa carga metacognitiva. Ou seja, exige clareza de raciocínio sobre os passos desejados e habilidade para transformar conhecimento tácito em instruções explícitas.

“A IA traz ganhos reais de produtividade, mas não é suficiente”, destaca Teevan. “A velocidade dos negócios ainda supera a forma como trabalhamos hoje.”

A necessidade de repensar processos

Muitas empresas tratam a IA apenas como mais um software, em vez de enxergá-la como um catalisador para a transformação dos processos. Alexia Cambon, pesquisadora do Work Trend Index da Microsoft, sugere ver a IA como “um colega digital”, ao qual se pode delegar tarefas inteiras.

Das 31 mil empresas analisadas pela Microsoft, apenas 840 foram enquadradas como empresas de fronteira – em sua maioria, startups ou companhias nativas de tecnologia que já nasceram com seus processos moldados pela IA.

Como a liderança pode romper o ciclo da jornada infinita

A raiz do problema

A jornada infinita persiste porque líderes ainda não questionaram de forma profunda como o trabalho é estruturado e valorizado. O estudo mostra que, para que a adoção da IA funcione, é preciso mudar a gestão, e não apenas adotar novas ferramentas.

Mudança de mentalidade

Romper o ciclo exige que líderes parem de enxergar a IA como apenas uma ferramenta de produtividade e passem a repensar o trabalho desde a base, focando em resultados (e não em atividades) e desenhando processos a partir da capacidade humana, e não apenas tecnológica.

O que as “empresas de fronteira” fazem diferente

Essas organizações adotam práticas específicas de liderança, como:

Focar em impacto, não em volume de tarefas: priorizar os 20% que geram 80% do valor.
Redesenhar processos, não apenas automatizar: questionar se relatórios de status são realmente necessários.
Usar a IA como agente autônomo: delegar fluxos inteiros à IA, com funcionários atuando como gestores dos sistemas.
Adotar estruturas organizacionais mais horizontais: formar times por projeto, e não por função, permitindo agilidade e aproveitamento inteligente da IA.

O que as empresas podem fazer agora

Mesmo sem grandes investimentos em IA, é possível começar com mudanças práticas:

Redesenhe o tempo e o foco

Proteja os horários de pico de produtividade: implemente períodos sem reuniões entre 9h–11h e 13h–15h para trabalhos focados.
Reformule a cultura de reuniões: padronize critérios claros sobre quando reuniões são realmente necessárias, exigindo pauta, objetivos e limite de tempo.
Crie blocos de foco ininterrupto: agende períodos para trabalho individual profundo, tratados como compromissos inadiáveis.

Estabeleça protocolos de comunicação

Defina limites claros: agrupe tarefas semelhantes e determine horários específicos para responder e-mails, evitando interrupções constantes.
Implemente períodos de recuperação: adote políticas como o “direito à desconexão” e evite o envio de mensagens fora do expediente.
Comunique expectativas de resposta: esclareça prazos razoáveis para respostas, reduzindo a pressão por retornos imediatos.

Foque no que realmente importa

Aplique o Princípio de Pareto (Regra 80/20): analise quais tarefas trazem mais valor e corte o que consome tempo sem gerar resultado.
Elimine atividades de baixo impacto: revise reuniões, relatórios e processos trimestralmente para eliminar o que não agrega.
Priorize iniciativas estratégicas: garanta tempo e recursos protegidos para projetos de alto impacto, sem deixá-los ser ofuscados por urgências menores.

Como escapar da jornada de trabalho infinita

As empresas que conseguirem sair dessa armadilha vão entender que o problema é organizacional, não tecnológico. Elas não usarão a IA apenas para acelerar um sistema quebrado, mas para reorganizar o trabalho com foco na capacidade humana e no propósito organizacional.

Os líderes que enxergarem essa diferença terão condições de criar ambientes que aproveitem ao máximo o potencial humano e da IA, rumo a uma performance sustentável e equilibrada.

A questão não é se a inteligência artificial vai mudar o trabalho, mas se os líderes vão aproveitar essa transformação para finalmente desenhar um trabalho que funcione para as pessoas.

*Caroline Castrillon é colaboradora da Forbes USA. Ela é mentora de liderança corporativa e ajuda mulheres a lidar com mudanças em suas carreiras.

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Negócios

Intel Anuncia André Ribeiro Como Novo Country Lead no Brasil

Published

19 horas ago

18/08/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Intel anunciou André Ribeiro como novo country lead da companhia no Brasil.

Na posição, o executivo terá como prioridade ampliar a presença da Intel no país. “Meu compromisso é trabalhar lado a lado com clientes e parceiros para ampliar o impacto da tecnologia e conectar infraestrutura, computação e inovação às necessidades do mercado brasileiro”, afirma.

Há 20 anos na companhia, André ingressou como gerente de desenvolvimento de negócios. Desde então, liderou contas nos setores corporativo e governamental, além de frentes de expansão tecnológica pela América Latina.

O executivo é formado pela PUC-Rio (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro) e tem MBA pela FGV (Fundação Getulio Vargas).

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Negócios

Por Que o Escritório Pode Ser Mais Importante Quando Ninguém Quer Estar Lá

Published

3 dias ago

16/08/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Uma coisa curiosa acontece nos escritórios sempre que o clima fica excepcionalmente bom: as mesas ficam vazias.

Alguém sugere transferir a reunião da tarde para o ambiente virtual. O grupo de WhatsApp do escritório se enche de fotos de laptops em jardins. Na hora do almoço, um prédio projetado para centenas de funcionários pode parecer estranhamente abandonado, enquanto o trabalho continua normalmente em cozinhas, varandas e qualquer outro lugar com Wi-Fi.

Para os executivos, há uma pergunta óbvia escondida nessa cena: Por que estamos pagando por todo esse espaço?

É uma pergunta razoável. O mercado imobiliário comercial é caro, o trabalho híbrido está consolidado e os funcionários demonstraram que grande parte do trabalho intelectual pode ser realizada praticamente em qualquer lugar. Um escritório vazio em uma quarta-feira ensolarada pode parecer uma evidência particularmente convincente de que as empresas deveriam reduzir seu espaço físico.

Mas talvez estejamos tirando a conclusão errada de mesas vazias.

Um escritório cheio todos os dias pode não ser mais uma evidência de um ambiente de trabalho saudável. Da mesma forma, um escritório que fica ocasionalmente vazio não significa necessariamente que ele não tenha valor. A questão mais interessante é se entendemos mal para que serve um escritório atualmente.

Ocupação é uma medida de valor surpreendentemente ruim

Durante a maior parte do século 20, os escritórios tinham uma finalidade simples. Era onde o trabalho acontecia. Se os funcionários não estavam lá, em muitos casos o trabalho também não estava. A tecnologia rompeu essa relação.

Um analista financeiro pode montar um modelo em casa. Um advogado pode revisar documentos em uma cafeteria. Uma equipe de marketing pode realizar uma reunião entre quatro países sem que ninguém precise compartilhar o mesmo espaço. Quando o trabalho se tornou portátil, as organizações começaram a se deparar com uma incompatibilidade desconfortável entre os prédios que possuíam e o comportamento das pessoas que os utilizavam.

Pesquisas sobre o trabalho híbrido tornaram o cenário mais complexo, e não mais simples. Estudos descobriram que modelos híbridos podem melhorar a retenção sem prejudicar o desempenho, especialmente quando os funcionários têm autonomia significativa para decidir onde trabalhar. Isso é importante porque desafia uma das premissas por trás de muitos debates sobre o retorno ao escritório: a ideia de que uma maior presença física necessariamente produz melhores resultados para as organizações. Isso não é necessariamente verdade.

Se os funcionários conseguem desempenhar suas funções de forma eficiente em outros lugares, contar quantas mesas estão ocupadas diz muito pouco aos líderes. Um escritório parcialmente vazio pode representar desperdício de dinheiro. Mas também pode representar uma força de trabalho com autonomia adequada. Os números podem ser idênticos, mas as empresas são completamente diferentes.

As pessoas não precisam do escritório todos os dias. Precisam dele nos dias certos

É aqui que o debate sobre trabalho remoto e presencial se torna desnecessariamente binário.

Há dias em que trabalhar de casa é simplesmente melhor. Escrever um relatório, analisar dados ou preparar uma apresentação complexa pode se beneficiar de várias horas ininterruptas, longe de conversas e reuniões. Levar uma hora para chegar ao escritório apenas para ficar diante de um computador usando fones de ouvido e participar de chamadas virtuais com colegas que estão em outros lugares é difícil de defender como um uso eficiente do tempo de qualquer pessoa.

Há outros dias em que estar junto faz uma enorme diferença.

Pesquisas sobre colaboração descobriram que o trabalho remoto pode tornar a comunicação mais segmentada, levando os funcionários a interagir com um grupo menor de colegas. Isso não significa que o trabalho remoto seja ineficiente. Sugere que algumas das interações valorizadas pelas organizações são mais difíceis de reproduzir digitalmente, especialmente os vínculos mais frágeis e os encontros não planejados que conectam pessoas fora de suas equipes imediatas.

Pense em quanto conhecimento dentro de uma organização circula informalmente. Alguém ouve falar de um problema e sabe exatamente quem pode resolvê-lo. Um funcionário júnior observa como um colega sênior conduz uma conversa difícil. Duas pessoas continuam conversando por dez minutos depois de uma reunião e descobrem que seus projetos se sobrepõem.

Ninguém agenda esses momentos.

É justamente por isso que eles são importantes.

O escritório pode, portanto, estar se tornando menos importante como lugar para realizar o trabalho e mais importante como espaço onde são construídos os relacionamentos ligados ao trabalho.

Pare de pedir que os funcionários voltem sem dar um motivo

A maneira mais rápida de fazer os funcionários se ressentirem do escritório é exigir que compareçam simplesmente porque a organização é dona daquele espaço.

As pessoas percebem imediatamente quando a presença física não faz sentido. Se alguém gasta dinheiro para se deslocar até uma cidade apenas para participar de seis chamadas pelo Teams que poderia fazer de casa, dizer que a presença no escritório é importante para a “colaboração” dificilmente será convincente.

Pesquisas sobre autonomia no trabalho mostram de forma consistente que dar às pessoas um controle significativo sobre como realizam suas funções está associado a maior motivação e bem-estar. Isso torna as exigências rígidas de presença particularmente interessantes. Uma organização pode conseguir um escritório mais cheio e, ao mesmo tempo, enfraquecer algo muito mais valioso: a sensação dos funcionários de que são confiáveis para tomar decisões sensatas.

Há uma abordagem melhor. Faça com que valha a pena ir ao escritório.

Concentre colaboração, mentorias, discussões difíceis e construção de relacionamentos nos dias em que as pessoas estiverem juntas. Reserve outros dias para o trabalho concentrado. Dê às equipes alguma influência sobre essa dinâmica, em vez de presumir que uma única política servirá igualmente para contadores, designers, vendedores e engenheiros de software.

A pergunta para os líderes não deveria ser: “Como fazemos as pessoas voltarem?”

Deveria ser: “O que faria valer a pena estar juntos?”

Talvez um escritório vazio não seja o problema

Ainda existe uma realidade financeira. Empresas que pagam aluguéis enormes por prédios que permanecem quase sempre vazios deveriam, obviamente, questionar se precisam de tanto espaço. O trabalho híbrido pode, em última análise, exigir escritórios menores, contratos de locação diferentes e prédios projetados para a colaboração, em vez de fileiras de mesas individuais.

Mas a utilização merece uma análise mais sofisticada do que simplesmente dividir o número de funcionários presentes pelo número de cadeiras disponíveis.

Imagine um escritório quase vazio em uma bela tarde de verão. Talvez dezenas de funcionários realmente estejam trabalhando em seus jardins. Se o trabalho está sendo realizado, os clientes estão satisfeitos e as equipes apresentam bom desempenho, é difícil argumentar que encher o prédio automaticamente melhoraria alguma coisa.

Agora imagine o mesmo escritório dois dias depois, movimentado porque uma equipe está lançando um projeto, novos funcionários estão conhecendo os colegas e gestores estão tendo conversas que funcionam melhor presencialmente. O prédio não mudou. Sua finalidade mudou.

É para isso que o futuro do escritório pode estar caminhando. Passamos décadas tratando os escritórios como espaços para abrigar trabalhadores e, então, ficamos surpresos quando os funcionários começaram a questionar por que precisavam estar confinados neles.

Pesquisas indicam cada vez mais que as reais vantagens de estar juntos estão relacionadas à conexão, à colaboração e ao aprendizado, e não simplesmente a ocupar o mesmo prédio. Se isso estiver correto, o escritório bem-sucedido do futuro poderá, às vezes, parecer surpreendentemente vazio.

Talvez os líderes devam se preocupar menos em saber se os funcionários estão sentados em suas mesas e muito mais interessados no que acontece quando eles escolhem entrar pela porta.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Negócios

Gol Anuncia André Fehlauer Como Novo CEO

Published

5 dias ago

14/08/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Gol Linhas Aéreas anunciou André Fehlauer como novo CEO. O executivo assume o posto no início de setembro e sucede Celso Ferrer, que estava na posição desde 2022 e deixa a companhia para assumir a presidência da Boeing para a América Latina e o Caribe.

“Ao longo de mais de 20 anos nesta companhia, tive o privilégio de crescer ao lado de pessoas extraordinárias, compartilhar desafios, superar momentos difíceis e celebrar conquistas”, diz Ferrer. “Deixo minha posição confiante de que a companhia vive um dos momentos mais promissores de sua história.”

André Fehlauer retorna à Gol, onde trabalhou anteriormente por oito anos e chegou a ser CEO da Smiles na Argentina e no Brasil.

Em sua posição mais recente, atuava como CEO da Livelo. Com mais de 30 anos de carreira, é formado em administração e também soma passagens por empresas como Citi e Credicard.

Além do novo CEO, a Gol também anunciou que Albert Perez, atual COO, assumirá responsabilidades adicionais como presidente e COO.

Perez ingressou na Gol no primeiro semestre de 2024. Soma mais de duas décadas de experiência no setor de aviação e passagens por empresas como Avianca, JetSMART e Vueling.

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