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As transições de liderança que as empresas familiares enfrentarão na próxima década serão significativas, ressaltando a dimensão das mudanças que estão por vir — ainda que raramente ganhem as manchetes.

As empresas familiares respondem por uma parcela relevante do emprego, dos investimentos e da geração de valor de longo prazo no mundo — mas a questão sobre quem estará à frente delas no futuro está sendo silenciosamente renegociada. Em uma nova pesquisa global da Deloitte Private com 1.587 empresas familiares de todo o mundo, todas com receita de pelo menos US$ 100 milhões e sob controle familiar, surge um novo cenário: cerca de 40% das empresas familiares entrevistadas esperam passar por uma sucessão de liderança nos próximos dez anos.

Por gerações, a resposta parecia óbvia: um filho ou uma filha, preparado para assumir o comando. Essa premissa pode estar deixando de valer. Os resultados da pesquisa apontam para uma mudança em direção à nomeação de profissionais externos para o cargo de CEO após a sucessão. Para líderes de C-level que acompanham a consolidação, a disrupção provocada pela inteligência artificial e uma histórica transferência de riqueza que estão remodelando o cenário das empresas privadas, muitas empresas familiares estão profissionalizando seus processos sucessórios.

A lacuna de confiança

A maioria das empresas familiares afirma ter algum tipo de plano de sucessão — 89% no caso da liderança familiar que ficará responsável por conduzir a propriedade, a governança e os valores ao longo das gerações. Mas apenas cerca da metade dos entrevistados afirma que seu plano é completo e bem estruturado. E, quando questionados sobre o grau de confiança na preparação daqueles que deverão assumir o comando, apenas 48% demonstraram alta confiança na atual liderança familiar — e somente 37% na próxima geração.

A diferença entre ter um plano e confiar nele é a verdadeira questão. É também um alerta para organizações que podem confundir documentação com preparo.

A ascensão do CEO externo

Talvez o sinal mais claro dessa mudança seja o fato de que os entrevistados indicam que a participação de CEOs que não pertencem à família deve dobrar, passando de 13% atualmente para 26% após a próxima transição. A pesquisa mostra que essa tendência está presente em diversas regiões. Ela reflete uma mudança na visão sobre governança: um executivo externo e neutro pode reduzir os riscos de uma transição, administrar a crescente complexidade operacional e aliviar a pressão sobre a próxima geração.

Isso não representa um afastamento da família em relação à condução do negócio. Trata-se de uma redefinição desse papel. As famílias estão aprendendo a separar propriedade de gestão, mantendo a visão e os valores dentro da família enquanto profissionalizam a liderança operacional.

Onde a próxima geração ganha experiência

Mesmo enquanto aguardam a chegada ao topo da organização, os membros da próxima geração já ocupam posições importantes para impulsionar mudanças. Eles representam aproximadamente metade dos integrantes das famílias que atuam em áreas como tecnologia (51%), filantropia e relacionamento com a comunidade (51%), vendas e marketing (50%) e inovação e pesquisa e desenvolvimento (49%).* Essas áreas se tornaram campos de prova nos quais a credibilidade é construída antes de uma promoção para posições no conselho ou para o cargo de CEO.

É uma conexão reveladora. Quando perguntados sobre onde a próxima geração provocará as maiores transformações nos negócios, os entrevistados apontaram a modernização tecnológica (42%), a inteligência artificial (42%), novos produtos e serviços (40%) e a expansão geográfica (39%)* — justamente algumas das principais prioridades de crescimento perseguidas atualmente por líderes globais.

Quatro movimentos para líderes que enfrentam uma sucessão agora

As empresas que estão obtendo sucesso tratam a preparação como uma disciplina. Seu modelo pode ser aplicado muito além das empresas familiares:

1. Faça da experiência externa uma regra, não uma exceção. Quase sete em cada dez empresas entrevistadas agora exigem que integrantes da próxima geração trabalhem em outras organizações antes de ingressar no negócio da família. A experiência externa pode desenvolver uma capacidade de julgamento empreendedora e de visão global que nenhuma rotação interna consegue reproduzir.
2. Atribua funções reais, com responsabilidades reais. O principal mecanismo de desenvolvimento citado pelos entrevistados (44%) foi colocar os sucessores em funções formais, submetidas à gestão de desempenho. A credibilidade pode vir da responsabilidade pelos resultados — e não da proximidade com o fundador.
3. Separe propriedade e gestão — de forma deliberada. Com a participação de CEOs externos prestes a dobrar, é importante decidir antecipadamente quais posições permanecerão com a família e quais serão ocupadas por profissionais externos. A falta de clareza pode ser justamente o ponto em que as transições fracassam.
4. Tenha as conversas desconfortáveis desde cedo. As empresas mais resilientes utilizam fóruns estruturados, membros independentes no conselho e protocolos flexíveis para trazer tensões à tona antes que elas se consolidem. A abertura — aprender com a próxima geração, e não apenas transmitir conhecimento a ela — supera a rigidez.

A sucessão sempre foi um dos principais testes enfrentados pelas empresas familiares. A novidade é o reconhecimento de que ela é, fundamentalmente, uma questão estratégica — inseparável de talento, tecnologia e governança. Os líderes que elevarem a preparação da próxima geração a uma prioridade no nível do conselho não apenas conseguirão atravessar a transição. Eles transformarão esse processo em uma fonte de renovação.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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