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A maioria dos CEOs contrata consultores para obter uma visão externa de seus negócios, mas dois empresários do mercado de luxo seguiram um caminho inusitado: entregaram suas empresas um ao outro.

Durante um mês, em abril de 2026, Louise Cottar, fundadora da Cottar’s Safaris, no Quênia, e Andrew Dixon, cofundador da Cempedak Private Island e da Nikoi Private Island, na Indonésia, trocaram de funções.

Eles observaram as equipes, revisaram processos, identificaram pontos cegos e produziram relatórios para suas empresas. O objetivo não era substituir a liderança, mas ajudar um ao outro.

Como tudo começou

Em 2023, Cottar e Dixon participavam do encontro anual da The Long Run, uma rede global com mais de 130 empresas de turismo voltadas para a sustentabilidade.

Dixon estava ocupado organizando o evento em sua ilha quando Cottar sugeriu, de forma aparentemente casual, que os dois trocassem de lugar.

A empresária explicou que intercâmbios entre funcionários sempre foram incentivados e comuns entre os membros da The Long Run, mas ninguém havia feito isso no nível de fundadores ou executivos-chefes. “Estava correndo desesperado tentando organizar tudo. Achei que ela estivesse brincando.”

Ao fim do encontro, Dixon voltou ao assunto. “Você está falando sério?”, perguntou. “Sim, por que não? Vamos tentar”, respondeu Cottar.

Os dois executivos já se conheciam bem. Ambos lideravam suas empresas havia mais de duas décadas. Além disso, seus negócios estão entre as únicas 12 propriedades do mundo certificadas pelo padrão Global Ecosphere Retreats Standard, da The Long Run.

Essa relação de confiança — somada à afinidade de valores e estilo de gestão — foi essencial para transformar uma ideia que parecia espontânea em um projeto cuidadosamente estruturado.

Um mês na cadeira do outro

“Por um lado, tudo começou de maneira muito casual”, diz Cottar. “Mas, por outro, foi algo bastante sério e formal.”

Ela elaborou um documento com os Termos de Referência, estabelecendo limites jurídicos e operacionais, além dos objetivos estratégicos do experimento, antes que ambos levassem a proposta aos respectivos conselhos de administração.

“Planejar isso já nos ajudou a refletir melhor sobre o que acontece quando alguém precisa se afastar, quem assume o comando e se a empresa consegue continuar funcionando sem interrupções”, lembra Dixon.

Para os dois fundadores, o objetivo nunca foi substituir um ao outro, mas aprender com o funcionamento da empresa do colega, identificar pontos cegos e oferecer sugestões.

Segundo Dixon, a ideia não era chegar fazendo mudanças, mas fazer perguntas, apresentar alternativas e permitir que as ideias amadurecessem para que as equipes assumissem as melhorias que fizessem sentido.

Passar um mês na cadeira do outro não foi uma ação de marketing nem um período sabático para os executivos, mas um raro exercício de transparência.

Cottar descreveu os resultados como transformadores e incrementais. Algumas sugestões foram inspiradoras; outras, desconfortáveis. E, segundo ela, esse era justamente o propósito da troca.

“A beleza de algo assim é que confiamos um no outro o suficiente para ouvir coisas que podem ser um pouco desconfortáveis, mas que serão boas para o nosso negócio no longo prazo”, afirma.

Ao fim do mês, cada um deles preparou um relatório e ambos começaram a implementar as recomendações. Embora tenham assinado um acordo de confidencialidade, aceitaram compartilhar um exemplo concreto das sugestões recebidas.

Dixon disse ter ficado impressionado com o nível de detalhamento da abordagem de Cottar em procedimentos operacionais padrão e gestão de riscos. Isso o levou a repensar parte de sua operação.

As perguntas precisas feitas por ela levaram sua equipe a revisar os processos de gerenciamento de riscos, não porque houvesse problemas, mas porque trouxeram uma nova perspectiva.

Já Cottar se lembra de uma recomendação que colocou em prática quase imediatamente. Dixon observou que a estratégia da empresa para vinhos e bebidas alcoólicas era desorganizada e apresentava desempenho abaixo do potencial, podendo se tornar uma fonte mais relevante de lucro com processos mais eficientes.

Duas semanas após receber o relatório, a equipe da Cottar’s Safaris já havia iniciado a construção de uma adega como primeiro passo dessa mudança.

O que outros CEOs devem saber antes de tentar

Para Cottar e Dixon, a troca de CEOs só funcionou porque foi construída sobre uma base sólida de confiança. Ambos deixam claro que não recomendariam a experiência entre dois líderes que mal se conhecem.

“Não acho que você queira fazer isso com alguém que não conhece ou que conhece há pouco tempo”, afirma Dixon.

Como as duas empresas seguem o padrão global da The Long Run, já compartilham uma linguagem comum sobre conservação, comunidade, cultura e operações.

Sem isso, segundo Dixon, o intercâmbio teria exigido muito mais trabalho para definir expectativas e dificilmente teria fornecido tantos feedbacks construtivos.

Cottar também destaca que uma troca entre CEOs é diferente da contratação de um consultor especializado. Normalmente, especialistas analisam um negócio por uma única perspectiva (alimentação, sustentabilidade, auditoria ou operações, por exemplo). Já outro CEO consegue observar a empresa como um todo, sob diferentes ângulos ao mesmo tempo.

Ela afirma que qualquer executivo interessado em realizar uma experiência semelhante deve responder a três perguntas antes de seguir adiante: “Isso vai me ajudar a crescer como CEO? Vai contribuir para o crescimento do outro CEO? E vai beneficiar as duas organizações? Se a resposta não for ‘sim’ para as três perguntas, isso não deveria acontecer.”

Cottar acrescenta que os conselhos de administração também precisam olhar além dos resultados financeiros imediatos e enxergar o valor estratégico de testar a capacidade de uma empresa continuar funcionando quando seu fundador se afasta após 20 ou 30 anos de liderança.

Quando questionados sobre o que fariam diferente em uma próxima oportunidade, ambos concordaram que administrar o tempo foi o maior desafio. Os dois subestimaram a dificuldade de mergulhar completamente na empresa do outro enquanto ainda precisavam acompanhar a própria operação.

Dixon descreveu o mês como “bastante exaustivo”, enquanto Cottar comparou a experiência à sensação de entregar um filho para outra pessoa cuidar sem deixar de ser mãe.

Segundo eles, em um experimento desse tipo, o CEO precisa se afastar o suficiente para aprender, mas não a ponto de perder de vista a empresa que deixou temporariamente. A recomendação é reservar uma ou duas horas por dia para manter contato com a equipe da própria organização.

Para eles, um mês foi o período ideal. Foi tempo suficiente para compreender o ritmo do negócio nos bastidores (acompanhando a chegada e saída de hóspedes, períodos de maior movimento e dias mais tranquilos), mas curto o bastante para que os funcionários não sentissem que havia ocorrido uma mudança definitiva na liderança.

Quantos outros CEOs estariam dispostos a fazer o mesmo? Quantos aceitariam permitir que outro líder visse sua empresa em seus momentos mais vulneráveis? E quantos conseguiriam encontrar o parceiro ideal para que a troca gerasse aprendizado, e não riscos?

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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O novo luxo das férias já não é conhecer mais destinos, mas voltar para casa realmente descansado. Em meio ao avanço do burnout, distúrbio de esgotamento físico e emocional causado por estresse crônico no trabalho, cresce a busca por viagens que priorizam bem-estar, silêncio, natureza e recuperação física e mental.

O setor de hospitalidade percebeu essa mudança antes da maioria das empresas. “Os profissionais já não buscam apenas um lugar bonito para escapar”, diz Heike Pacchetti, gerente-geral do Farmhouse Inn e do Liora Estate, na região vinícola de Sonoma, nos Estados Unidos. “Eles buscam um lugar que os ajude a recuperar o próprio ritmo.”

Segundo Pacchetti, a demanda evoluiu das viagens focadas em roteiros intensos para experiências planejadas com um objetivo claro: descansar. Em vez de agendas lotadas, os hóspedes procuram contato com a natureza, noites de sono de qualidade e atividades voltadas a recompor as energias.

Como o burnout impulsiona a economia do descanso

O crescimento das viagens de bem-estar acompanha um cenário de esgotamento cada vez mais evidente entre os profissionais no Brasil e no mundo.

Pesquisas recentes mostram que 82% dos funcionários estão atualmente em risco de burnout. Os impactos vão além do bem-estar individual: profissionais esgotados têm 63% mais probabilidade de tirar licença médica e são 13% menos confiantes em relação ao próprio desempenho. Nesse cenário, quase 34% dos funcionários nos EUA aceitaram empregos com salários menores para preservar a saúde mental, enquanto outros 22% pediram demissão mesmo sem outra oportunidade garantida.

O setor de turismo responde diretamente a essa demanda. O mercado global de turismo de bem-estar atingiu US$ 1 trilhão (R$ 5,16 trilhões) em 2024 e a projeção é que chegue a US$ 1,68 trilhão (R$ 8,66 trilhões) até 2033. O Global Wellness Summit prevê que os gastos com esse nicho de turismo dispararão de US$ 830 bilhões (R$ 4,28 trilhões) em 2023 para mais de US$ 1,3 trilhão (R$ 6,70 trilhões) até 2028.

O esgotamento tornou-se um dos principais motores desse crescimento — e vai muito além das reservas em spas. “As pessoas buscam alívio para o sistema nervoso, clareza mental e uma pausa das demandas constantes do trabalho”, explica Pacchetti. “Por trás da tendência, estão profissionais de alto desempenho superestimulados, sempre disponíveis e sedentos por um ambiente que lhes dê permissão para desacelerar sem ter que explicar o porquê.”

O que os hotéis entenderam antes das empresas

Enquanto muitas organizações ainda concentram seus programas de bem-estar em benefícios pontuais, o setor de hospitalidade passou a investir em experiências capazes de promover uma recuperação mais profunda.

Hoje, empregadores destinam, em média, US$ 275 (R$ 1.417,68) por funcionário ao ano para iniciativas de bem-estar, geralmente aplicativos de meditação ou dias dedicados à saúde mental. Ainda assim, apenas 21% dos profissionais dos Estados Unidos e do Canadá afirmam acreditar que seus empregadores realmente se preocupam com sua saúde mental.

Na avaliação de Pacchetti, profissionais exaustos precisam de uma mudança real de ambiente, de expectativas e de ritmo. “Os retiros mais eficazes não servem apenas para entreter. Eles ajudam as pessoas a se sentirem humanas novamente.”

O retiro corporativo mudou

A transformação também aparece na maneira como as empresas organizam encontros presenciais. O mercado global de retiros corporativos foi avaliado em US$ 31,8 bilhões (R$ 163,94 bilhões) em 2024 e deve mais do que dobrar até 2034, alcançando US$ 73,7 bilhões (R$ 379,94 bilhões). Ao mesmo tempo, locais de retiro em áreas rurais registraram um aumento de 308% na popularidade entre 2023 e 2024.

Segundo Pacchetti, esse novo modelo substitui os tradicionais eventos corporativos. Agendas lotadas, grandes salões de convenções e dinâmicas de integração dão lugar a encontros menores, mais curtos e planejados para equilibrar produtividade e descanso. “As equipes ainda precisam de momentos produtivos de trabalho, mas querem que a experiência também inclua descanso e conexão.”

Na prática, isso significa grupos menores, reuniões mais curtas e tempo reservado para caminhadas, contato com a natureza, reflexão e conversas espontâneas, em vez de uma programação totalmente preenchida.

Para hotéis como o Farmhouse Inn, essa tendência significa desenvolver experiências que, há uma década, talvez fossem vistas como excessivamente contemplativas para o ambiente corporativo: meditação, banhos de floresta, leituras florais, atividades guiadas na natureza e terapias corporais restaurativas.

Antes vistas como luxo, essas experiências passaram a ser encaradas como ferramentas de recuperação física e mental. Não por acaso, segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, quase 60% dos consumidores que viajaram em busca de tratamentos de saúde e bem-estar em 2024 afirmaram que pretendiam repetir esse tipo de viagem no ano seguinte, um indicativo de que se trata de uma mudança de comportamento, e não de uma moda passageira.

A cultura “anti-excesso” de trabalho

Por que esse movimento acontece agora? Para Pacchetti, a resposta passa por uma transformação geracional que já vinha sendo construída há anos.

Os Millennials, que hoje ocupam cargos de liderança, começaram a carreira em uma cultura que valorizava disponibilidade constante e produtividade acima de tudo. Agora, muitos reavaliam o preço desse modelo. “A cultura anti-excesso de trabalho não é preguiça. É uma correção. A ambição não precisa exigir esgotamento.”

Essa mudança também aparece na forma como os viajantes descrevem o que procuram durante as férias. Entre as tendências em alta estão a soft travel (que privilegia roteiros mais leves e menos corridos), experiências voltadas à saúde mental, programas de detox digital e o chamado “turismo do sono“, que reúne hotéis e destinos desenvolvidos para favorecer um descanso de qualidade.

A própria ideia de luxo também mudou. Se antes estava associada à ostentação, ao requinte e à abundância, hoje passa por atributos mais subjetivos: privacidade, tranquilidade, autenticidade e atendimento personalizado.

“O luxo moderno é ser chamado pelo nome. É receber uma recomendação atenciosa em vez de uma lista genérica. É um quarto silencioso, uma boa refeição, uma caminhada entre as árvores e um serviço que antecipa necessidades sem ser invasivo.”

O que as empresas podem aprender

A expansão da economia dos retiros também revela uma questão para os empregadores: se cada vez mais profissionais precisam recorrer a hotéis especializados para recuperar as energias, talvez as empresas ainda não tenham encontrado formas eficazes de promover esse descanso dentro da própria cultura de trabalho.

O relatório State of the Global Workplace 2024, da Gallup, mostra que 41% dos profissionais em todo o mundo sentem muito estresse diariamente. Esse cenário ajuda a explicar por que tantos colaboradores passaram a buscar, nas férias, aquilo que não encontram na rotina profissional.

Nem mesmo o avanço do trabalho remoto resolveu esse problema. Embora tenha ampliado a flexibilidade, em muitos casos ele também eliminou as fronteiras entre vida pessoal e trabalho. “Muitos hóspedes continuam carregando o trabalho consigo, mesmo quando estão oficialmente de férias”, observa Pacchetti.

O resultado é que um número crescente de profissionais chega ao período de descanso já em modo de recuperação. Em vez de aproveitar as férias para lazer, precisam usá-las para recompor a energia física e mental.

Foi justamente para atender esse público que parte do setor de hospitalidade passou a desenhar experiências baseadas em silêncio, contato com a natureza, refeições sem pressa e atividades voltadas ao descanso. Esses hotéis e retiros prosperam porque respondem a uma necessidade real e cada vez mais comum entre profissionais. “As pessoas têm um desempenho melhor quando contam com descanso, conexão e bons cuidados.”

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Dois jogos da Copa da última semana tiveram decisões de técnicos que ninguém entendeu na hora. No jogo entre Brasil e Japão, Ancelotti manteve o Casemiro em campo depois de um primeiro tempo ruim, e ele fez o gol que começou a virada. No jogo entre Portugal e Croácia, o técnico tirou justamente o Cristiano Ronaldo, que tinha acabado de marcar um pênalti e, minutos depois, foi outro jogador que tinha acabado de entrar que fez o gol da virada.

Duas decisões opostas, no mesmo lugar de desconforto: uma manteve quem estava sendo criticado, a outra tirou quem tinha acabado de marcar. Em ambos os casos, podia ter dado muito errado. Deu certo. E aqui não há nada de sorte, há leitura de momento. É o tipo de decisão que só vem depois de muito repertório, muita experiência acumulada, muita coisa vivida e uma boa dose de intuição.

Fico pensando em quantas vezes isso se repete na nossa vida, fora do campo. Aquela escolha que ninguém entendeu na hora, como manter alguém que errou, sair de um projeto no auge, dizer não para algo óbvio, e que só faz sentido tempo depois, quando o resultado aparece. Quem decide carrega isso sozinho no momento: a dúvida, a pressão de todo mundo achando que está errado, e a responsabilidade inteira se não der certo. Decisão boa quase nunca parece óbvia enquanto está sendo tomada. Ela só fica óbvia depois.

Mas há outra coisa que essa Copa está me ensinando sobre timing, e essa é mais simples: a pausa para hidratação. Aquele momento em que o jogo simplesmente para, todo mundo se refresca, acalma o corpo, coloca a cabeça em ordem, e só depois volta com tudo.

E quanto mais eu assisto a essas pausas, mais penso que a gente devia fazer isso com a vida também. Vivemos correndo de um compromisso para o outro, na agenda lotada, achando que parar é perder tempo, quando na verdade é exatamente o contrário. É na pausa que a gente reorganiza as ideias, respira de verdade e descobre o fôlego que precisava para continuar com mais força e mais clareza do que antes.

No fim, talvez a lição da Copa seja essa: ler bem o momento não é só sobre coragem para agir. É também sobre saber a hora de parar.

*Juliana Ferraz é sócia da Holding Clube e tem quase 30 anos de carreira no universo da comunicação e eventos no Brasil.

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