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Passei os últimos quinze anos entrevistando gente que construiu empresas grandes no Brasil. Não uma conversa de quarenta minutos com outras pessoas na sala. Conversas longas, privadas, repetidas com regularidade ao longo de anos — com um deles foram mais de cem; com outro, mais de cinquenta encontros; com muitos outros, dezenas.

Eu começo perguntando sobre a história de vida, a origem da empresa e termino sabendo o que a pessoa sentiu no dia mais vulnerável de todos. Escuto, com alguma frequência, variações da frase: “Sabe que eu nunca tinha falado disso com ninguém?”

O que se escreve sobre esse perfil de entrevistados — grandes empresários, empresárias e outras lideranças brasileiras — costuma vir embalado em palavras repetidas em pretensos manuais de sucesso: visão, coragem, obsessão. Mas cinco pontos que eu extraí dessas conversas, em alguma medida, contradizem os estereótipos — e é o que não está nos roteiros prontos que continua me interessando.

Os cinco traços que se repetem entre os grandes empresários brasileiros

1. Eles têm medo.

Medo mesmo. Não só receio nem precaução — palavras que o mundo corporativo costuma preferir. Medo humano, de falhar, de passar ridículo, de perder tudo e voltar à pobreza, de ser preso. O medo é o que faz a conta ser refeita pela terceira vez, é o que impede o passo grande demais no ano errado. Nas conversas que tive, medo não é só algo a ser superado pela coragem. É característica valorizada. Instrumento de trabalho. É freio necessário para quem tem uma ambição que leva aos bilhões. Quem perdeu o medo em algum momento da trajetória costuma marcar o período como o começo de um problema e um importante aprendizado.

2. Reputação custa caro.

A ideia corrente é que reputação seja patrimônio — algo que se acumula e rende. Na prática, ela cobra. Uma reputação sólida restringe o que se deve fazer, com quem se deve ser visto, o que se deve dizer em público. Vira uma estrutura que a pessoa passa a ter que sustentar, muitas vezes contra o próprio interesse imediato. E dói de um jeito particular quando se sente que ela é atacada injustamente: ninguém que eu entrevistei descreveu ter sua reputação maculada só como custo de negócio. Descreveram como dor. E vem acompanhada de outras humanidades: raiva, vergonha e gana pra provar que as acusações estavam erradas.

3. Quanto mais alto, mais fundo.

A regra não escrita é que o dono sobe, começa a ver os negócios “de helicóptero”, e os detalhes ficam para quem cuida da execução no dia a dia. Delegar o miúdo pode ser uma interpretação de senioridade. Mas não é o que se observa de perto. As pessoas que chegaram mais longe sabem minúcias absurdamente específicas sobre partes pequenas do negócio. Por conhecimento técnico, porque já fizeram muito aquilo, por curiosidade sobre como as engrenagens funcionam. Constatei que a característica não passou. E parte da prosperidade do negócio segue ligada aos pitacos — ainda que em fóruns específicos, como comitês, conselhos e reuniões informais — de quem começou tudo aquilo e teve a capacidade de primeiro fazer crescer.

4. Ninguém sabia onde era “lá”.

Perguntei muitas vezes qual era a meta no início. Não obtive uma resposta objetiva nenhuma vez. Não porque as pessoas fossem evasivas — porque a pergunta não descrevia o que aconteceu nem como elas funcionam. Elas mantiveram várias frentes abertas ao mesmo tempo, fizeram muito todo dia, plantaram sementes de naturezas diversas, tiveram mais clareza sobre o que podiam fazer do que foco, e quando uma oportunidade promissora apareceu, enxergaram ali o potencial que outros não estavam enxergando. Inclusive quando parecia invisível ou absurdo. A conquista e o tamanho vieram depois, como consequência que cada uma suportou conforme o próprio apetite.

5. A ética tem rosto.

Nenhum dos meus entrevistados me falou de princípios abstratos. Falaram de pessoas. O sujeito que estava ao lado mesmo quando eles estavam por baixo, o sócio que se comportou de determinada maneira num momento específico, a pessoa que conheceram na infância e que ensinou uma lição inesquecível. A ética, no relato, se ancora sempre em nomes e cenas. Diante da escolha difícil, o que se consulta não é um código. É a lembrança de alguém — o que a pessoa faria? O que pensaria? O que aconselharia?

Não tomo essas conclusões como receita. Nenhum dos comportamentos é replicável por decisão — não dá para adquirir um medo bem calibrado porque leu numa coluna que é útil. Todos apareceram do mesmo jeito, no mesmo lugar: em quem já estava dentro do jogo, com a própria pele em risco, errando e descobrindo na prática o que funcionava.

Ariane Abdallah é jornalista, autora dos livros “De volta ao jogo – a história de sucesso, dramas e viradas do BTG Pactual” e “De um gole só – a história da Ambev e a criação da maior cervejaria do mundo” e fundadora do Atelier de Conteúdo, empresa especializada na produção de livros, artigos e estudos de cultura organizacional.

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Uma carreira é feita de altos e baixos, e a gente precisa estar preparado para todos eles. Nas derrotas, todo mundo meio que sabe o que fazer. Levantar a cabeça, aprender com o erro, pedir desculpas se for o caso, e seguir em frente. Existe até um certo conforto nisso, um roteiro que a gente já ouviu repetir mil vezes, em livros, em palestras, em conversas de mentoria.

Mas e quando a gente atinge um momento épico, em que tudo dá certo? A promoção veio. O reconhecimento chegou. O projeto que você defendeu sozinha por meses finalmente sai do papel. Como a gente se prepara para isso?

O sucesso também exige preparo

Eu demorei para entender isso, mas hoje tenho certeza: vitória também precisa de estratégia. Não é só sorte, nem só o resultado natural do trabalho duro: é também sobre como você se posiciona diante dela. Tem gente que trava, que sente que não merece o espaço que conquistou — a famosa síndrome do impostor. E tem gente que vai para o outro extremo: se acomoda, acha que chegou, e para de evoluir bem no momento em que mais precisava continuar em movimento.

Nenhum dos dois caminhos funciona.

Presença, antes de tudo

O primeiro passo é simples de falar e difícil de praticar: estar presente no momento. A gente é tão treinado para correr atrás do próximo objetivo que, quando ele finalmente chega, já está com a cabeça na próxima meta. Eu tenho tentado parar de verdade para sentir a conquista antes de sair correndo atrás da próxima. Isso não é vaidade. É reconhecer o próprio percurso, entender o que funcionou e guardar esse aprendizado para repetir.

Gratidão é importante sempre

Outra coisa que mudou minha forma de viver os grandes momentos foi entender que agradecer não diminui o mérito de ninguém. Nenhuma conquista profissional acontece sozinha. Tem gente que confiou, que abriu porta, que segurou a barra em algum momento difícil. Reconhecer isso publicamente, com humildade, fortalece relações que vão sustentar a próxima fase da carreira.

Grandes momentos são também os melhores momentos para construir pontes, não para fechar portas atrás de si.

Usar o embalo com responsabilidade

Por fim, um momento de sucesso costuma vir acompanhado de mais visibilidade, mais confiança das pessoas ao redor, mais oportunidades batendo à porta. É tentador dizer sim para tudo. Mas o mesmo cuidado que a gente tem para escolher as batalhas nos momentos difíceis precisa existir aqui: nem toda oportunidade que aparece depois de uma vitória é a oportunidade certa pra sustentar o próximo capítulo.

Se preparar para um grande momento profissional é, no fim das contas, entender que ele não é um destino, é uma passagem. E, como toda passagem, o que importa é o que você carrega com você para atravessar para a próxima etapa.

*Juliana Ferraz é sócia da Holding Clube e tem quase 30 anos de carreira no universo da comunicação e eventos no Brasil.

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Um homem de 30 e poucos anos chamado David passou dias a fio sentado em uma cadeira, sem fazer nada. Ele havia sido um profissional produtivo do mercado financeiro, com um amplo círculo social, mas, de repente, havia parado de se importar com as coisas.

Perdeu o emprego e o apartamento e parecia não se incomodar com isso. Então, seu neurologista começou a fazer perguntas.
“O que você normalmente faria em casa?”, perguntou o neurologista de David.

“Ouvir música”, respondeu.

“Então, por que você parou?”, perguntou o neurologista.

“Porque montar meu aparelho de som exigiria esforço demais.”

“Quanto tempo isso levaria?”

“Cinco minutos.”

O neurologista era o Dr. Masud Husain, professor de Neurologia e Neurociência Cognitiva da Universidade de Oxford, que contou essa história no podcast Huberman Lab. A explicação de David fascinou Husain e o levou a pesquisar mais a fundo a procrastinação, na tentativa de compreendê-la melhor.

O cérebro atribui um preço a cada tarefa

Husain descreve a motivação como uma forma de neuroeconomia. Ao longo de um dia, você tem 20 coisas que poderia fazer, mas não tem capacidade para realizar todas. Por isso, o cérebro pesa a recompensa de cada opção em relação ao esforço que ela exige nos níveis físico, cognitivo, social e emocional.

Ao longo do trabalho do laboratório de Husain com pacientes e voluntários saudáveis, uma descoberta segue aparecendo. Todos estão dispostos a se esforçar por uma grande recompensa, mas as pessoas diferem bastante quando o potencial de recompensa é menor. É justamente aí que as pessoas menos motivadas pensam, nas palavras de Husain: “Não acho que isso valha o esforço”.

O neurologista chama essa barreira de “colina de ativação”. Para uma pessoa, aprender um idioma é uma montanha. Para outra, é algo que mal chama atenção. A diferença está na percepção.

O custo da procrastinação

A equipe de Husain recrutou estudantes com diferentes níveis de motivação, colocou-os em um aparelho de ressonância magnética e pediu que decidissem se uma recompensa valia determinado nível de esforço. Sim ou não.

Eles esperavam concluir que os estudantes menos motivados apresentariam menor atividade nos circuitos cerebrais ligados à recompensa. Na verdade, encontrou mais atividade.

“Pessoas apáticas usam mais energia cerebral quando estão tomando essa decisão”, explica Husain. A barreira é fisiológica e mensurável. Andrew Huberman, seu entrevistador e renomado neurocientista de Stanford, descreveu o efeito dizendo que existe “um custo para pensar no esforço necessário, além do custo do esforço propriamente dito”. Os dois se somam.

Qualquer pessoa que já passou um domingo sem concluir uma tarefa pendente sabe que o processo de ficar decidindo custa mais do que o trabalho em si. Cada vez que você escolhe adiar algo que precisa ser feito, cria sentimentos negativos como apreensão, culpa ou uma pequena perda de confiança em si mesmo.

Husain também observa que o cérebro aprende com os resultados e incorpora essas experiências ao cálculo seguinte. Isso significa que o resíduo emocional de evitar uma tarefa aumenta silenciosamente seu “preço” no dia seguinte. A indecisão cobra juros, e eles se acumulam. Quanto mais tempo você carrega uma decisão, mais custa tomá-la.

Por que isso é uma questão de inteligência emocional

A inteligência emocional é a capacidade de reconhecer e compreender as emoções em si mesmo e nos outros e usar essa consciência para administrar seu comportamento e seus relacionamentos. Ela se divide em quatro habilidades centrais: autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamentos. Para ter uma compreensão inicial da própria inteligência emocional, psicólogos recomendam fazer uma autoavaliação.

A autogestão costuma ser descrita como a capacidade de manter a calma quando provocado, mas envolve muito mais do que isso. Em última análise, autogestão diz respeito à sua capacidade de regular as próprias emoções.

Portanto, quando você pensa na procrastinação e em todas as emoções negativas que provoca ao adiar o início de uma tarefa, isso é, na verdade, uma questão de autogestão.

Você está deixando essas emoções negativas vencerem a batalha e se fortalecerem. Quando, por outro lado, toma pequenas decisões mais rapidamente, evita o custo adicional de esperar. Dessa forma, você preserva mais energia para as coisas que realmente importam.

A pesquisa de Husain aponta para algo que líderes empresariais frequentemente deixam passar. Pergunte a qualquer líder se ele estaria disposto a pagar um bom dinheiro para desenvolver habilidades como foco e capacidade de tomar decisões, e todos responderão com um enfático sim.

Mas pergunte sobre habilidades como inteligência emocional, e muitos hesitarão. Naturalmente, separamos o que é “emocional” do que é “produtivo”, mas pesquisas como a de Husain mostram como essa divisão é equivocada. A procrastinação é um problema de inteligência emocional muito antes de se tornar um problema de produtividade.

Uma estratégia simples para combater a procrastinação

O conselho mais comum é dividir um grande projeto em etapas menores, mas Huberman destacou um ponto importante nessa ideia. Quando você coloca as pequenas vitórias no horizonte, também coloca diante de si as pequenas perdas e os desafios que enfrentará.

Por isso, Husain aponta para uma alavanca mais eficaz, que atua antes desse processo. Se cada decisão tomada na hora consome energia, agrupe suas decisões. Dessa forma, o ciclo não fica funcionando indefinidamente.

Veja como fazer:

1. Reserve um período fixo toda semana para decidir, não para trabalhar. Trinta minutos.
2. Transforme as decisões da semana seguinte em compromissos, em vez de intenções. O quê, quando e por quanto tempo.
3. Coloque as tarefas de menor recompensa primeiro, já que sabemos que é justamente nesse ponto que a motivação tem maior probabilidade de falhar.
4. Quando chegar a hora, considere que a decisão já foi tomada. Não volte a discuti-la.
5. No fim da semana, anote quais compromissos você renegociou. Como renegociar consome energia, vale analisar as decisões que você tomou mal na primeira vez para poder melhorar em decisões semelhantes no futuro.

Lembre-se de David, paralisado pela energia necessária para montar seu aparelho de som. Uma tarefa que levaria apenas cinco minutos. A maior parte daquilo que você está evitando é menor do que imagina. Tome a decisão uma vez, organize as tarefas em blocos e pare de pagar juros.

*Kevin Kruse é colaborador da Forbes USA. Ele é fundador e CEO da LEADx, uma empresa de treinamento em inteligência emocional, além de autor de best-sellers.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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