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Na era da inteligência artificial, é fácil supor que dominar o ChatGPT e outras ferramentas tecnológicas seja o grande diferencial para conquistar espaço no competitivo mercado de trabalho. Mas, segundo líderes de recrutamento, as características que cada vez mais distinguem os melhores candidatos dos demais não são apenas técnicas; são humanas.

À medida que a IA avança, as empresas estão olhando além de credenciais tradicionais de contratação, como diplomas, cargos e conhecimento técnico, ao selecionar novos profissionais.

Em vez disso, buscam candidatos com habilidades essenciais que complementem e aproveitem o potencial da IA, mas que não possam ser substituídas por ela. Entre elas estão saber liderar e trabalhar em equipe, lidar com mudanças e tomar decisões acertadas rapidamente.

“É uma espécie de inversão do que vimos historicamente”, afirma Brian Elliott, estrategista do futuro do trabalho e CEO da organização de pesquisa Work Forward. “Sempre valorizamos a profundidade da expertise em um campo específico do conhecimento, e agora o foco será mais na combinação entre experiência, mentalidade de aprendizado e capacidade de liderança.”

Uma pesquisa global do LinkedIn mostra que um em cada cinco profissionais acredita que não possuir as habilidades certas torna a busca por emprego mais difícil. A Forbes conversou com Elliott, além de outros líderes do mercado de trabalho e um economista, sobre as competências que os profissionais devem desenvolver agora para se destacar.

Habilidades humanas em alta

1. Comunicação eficaz

De acordo com a pesquisa Corporate Recruiters Survey 2026, do GMAC (Graduate Management Admission Council), que reuniu respostas de mais de 600 recrutadores corporativos em 39 países, comunicação e resolução de problemas lideram a lista das habilidades mais valorizadas pelos empregadores atualmente.

Ex-líder de tecnologia com passagens pelo Google e pelo Slack, Elliott diz ter visto de perto o quanto a comunicação se tornou importante, mesmo em áreas onde ela nem sempre era considerada uma exigência fundamental.

“Quando eu liderava equipes no Google e contratávamos engenheiros, a habilidade técnica e a capacidade de aprofundamento em engenharia representavam 95% do que buscávamos”, afirma. “A capacidade de se comunicar e colaborar importava, mas ficava em segundo plano.”

Agora isso mudou drasticamente. Com a IA automatizando fluxos de trabalho rotineiros e aumentando a produtividade em alguns setores mais rapidamente do que em outros, Elliott diz que, mesmo em funções altamente especializadas e técnicas, como engenharia, os empregadores procuram candidatos capazes de “agregar julgamento humano, comunicar-se de forma eficaz com superiores, colegas e subordinados, negociar limites e alinhar expectativas sobre o que a empresa está tentando alcançar.”

2. Storytelling

Além de saber se comunicar de forma eficiente depois de conquistar a vaga, Kory Kantenga, chefe de economia para as Américas no LinkedIn, afirma que é fundamental que os profissionais saibam demonstrar, desde o início, que são a pessoa certa para o cargo.

“Quando você atualiza seu perfil no LinkedIn ou escreve sua carta de apresentação, como está se apresentando e mostrando quais são suas habilidades e capacidades?”, questiona o executivo.

Uma forma de se diferenciar da concorrência é dominar o storytelling, afirma Margaret Burke, líder de aquisição e desenvolvimento de talentos da PwC. “Sua habilidade de contar histórias aparece naturalmente durante uma entrevista, mesmo que você não perceba, porque é preciso demonstrar como fazer seu potencial brilhar.”

No currículo e durante o processo seletivo, ela explica que os recrutadores querem que o candidato não apenas diga o que é capaz de fazer, mas mostre o que já realizou, citando exemplos concretos de ocasiões em que liderou um projeto, resolveu um problema ou colaborou em uma tarefa relacionada à vaga pretendida.

Mesmo depois da contratação, Burke afirma que o storytelling continua sendo essencial, razão pela qual o considera “uma das habilidades humanas mais importantes” na era da inteligência artificial. “A IA fornecerá as informações para você, mas será preciso saber como aplicá-las, transformá-las em uma narrativa para o cliente e demonstrar onde elas podem gerar impacto.”

3. Adaptabilidade

Com a IA transformando a forma como trabalhamos, contratamos e conduzimos nossas carreiras, Kantenga afirma que os empregadores buscam cada vez mais profissionais adaptáveis. De acordo com a pesquisa do GMAC, adaptabilidade é hoje a terceira habilidade mais valorizada, atrás apenas de comunicação e resolução de problemas.

“Isso significa que o empregador quer alguém que não diga: ‘Isso não é meu trabalho’. Eles querem funcionários capazes de assumir diferentes funções e tarefas e que também consigam se ajustar rapidamente.”

Durante a entrevista de emprego, a adaptabilidade pode ser demonstrada ao relatar situações em que foi necessário mudar o rumo de um projeto para atingir um novo objetivo, oferecer ajuda em tarefas desconhecidas ou assumir temporariamente responsabilidades de outro profissional durante sua licença ou após sua saída da empresa.

4. Curiosidade

Diante das mudanças rápidas e constantes do mercado, a curiosidade é uma das principais habilidades buscadas pelos empregadores, afirma Aly Sparks, diretora global de recursos humanos da empresa de recrutamento LHH. “Isso significa saber resolver problemas em situações desconhecidas, porque a mudança hoje é tão constante que todos estão lidando, de alguma forma, com circunstâncias novas.”

Segundo Burke, na PwC, as principais perguntas que faz a si mesma ao entrevistar um candidato são: “Ele tem curiosidade intelectual? É capaz de pensar de forma crítica? Como demonstra esse pensamento crítico? Tem bom julgamento?”

Essas perguntas a ajudam a decidir se o candidato é adequado para a empresa. “A curiosidade é uma habilidade essencial porque leva as pessoas a refletirem mais profundamente sobre os problemas e a encontrarem soluções mesmo quando não sabem a resposta.”

“Você precisa ser curioso porque, se não for, será muito mais difícil aprender”, afirma a executiva da PwC. “Essa habilidade é extremamente importante porque até a IA vai ajudá-lo a aprender. Mas, se não souber usar a IA e tiver curiosidade, poderá recorrer a ela e pedir que ensine o que você precisa saber ou como determinada tecnologia pode ser utilizada.”

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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A maioria dos CEOs contrata consultores para obter uma visão externa de seus negócios, mas dois empresários do mercado de luxo seguiram um caminho inusitado: entregaram suas empresas um ao outro.

Durante um mês, em abril de 2026, Louise Cottar, fundadora da Cottar’s Safaris, no Quênia, e Andrew Dixon, cofundador da Cempedak Private Island e da Nikoi Private Island, na Indonésia, trocaram de funções.

Eles observaram as equipes, revisaram processos, identificaram pontos cegos e produziram relatórios para suas empresas. O objetivo não era substituir a liderança, mas ajudar um ao outro.

Como tudo começou

Em 2023, Cottar e Dixon participavam do encontro anual da The Long Run, uma rede global com mais de 130 empresas de turismo voltadas para a sustentabilidade.

Dixon estava ocupado organizando o evento em sua ilha quando Cottar sugeriu, de forma aparentemente casual, que os dois trocassem de lugar.

A empresária explicou que intercâmbios entre funcionários sempre foram incentivados e comuns entre os membros da The Long Run, mas ninguém havia feito isso no nível de fundadores ou executivos-chefes. “Estava correndo desesperado tentando organizar tudo. Achei que ela estivesse brincando.”

Ao fim do encontro, Dixon voltou ao assunto. “Você está falando sério?”, perguntou. “Sim, por que não? Vamos tentar”, respondeu Cottar.

Os dois executivos já se conheciam bem. Ambos lideravam suas empresas havia mais de duas décadas. Além disso, seus negócios estão entre as únicas 12 propriedades do mundo certificadas pelo padrão Global Ecosphere Retreats Standard, da The Long Run.

Essa relação de confiança — somada à afinidade de valores e estilo de gestão — foi essencial para transformar uma ideia que parecia espontânea em um projeto cuidadosamente estruturado.

Um mês na cadeira do outro

“Por um lado, tudo começou de maneira muito casual”, diz Cottar. “Mas, por outro, foi algo bastante sério e formal.”

Ela elaborou um documento com os Termos de Referência, estabelecendo limites jurídicos e operacionais, além dos objetivos estratégicos do experimento, antes que ambos levassem a proposta aos respectivos conselhos de administração.

“Planejar isso já nos ajudou a refletir melhor sobre o que acontece quando alguém precisa se afastar, quem assume o comando e se a empresa consegue continuar funcionando sem interrupções”, lembra Dixon.

Para os dois fundadores, o objetivo nunca foi substituir um ao outro, mas aprender com o funcionamento da empresa do colega, identificar pontos cegos e oferecer sugestões.

Segundo Dixon, a ideia não era chegar fazendo mudanças, mas fazer perguntas, apresentar alternativas e permitir que as ideias amadurecessem para que as equipes assumissem as melhorias que fizessem sentido.

Passar um mês na cadeira do outro não foi uma ação de marketing nem um período sabático para os executivos, mas um raro exercício de transparência.

Cottar descreveu os resultados como transformadores e incrementais. Algumas sugestões foram inspiradoras; outras, desconfortáveis. E, segundo ela, esse era justamente o propósito da troca.

“A beleza de algo assim é que confiamos um no outro o suficiente para ouvir coisas que podem ser um pouco desconfortáveis, mas que serão boas para o nosso negócio no longo prazo”, afirma.

Ao fim do mês, cada um deles preparou um relatório e ambos começaram a implementar as recomendações. Embora tenham assinado um acordo de confidencialidade, aceitaram compartilhar um exemplo concreto das sugestões recebidas.

Dixon disse ter ficado impressionado com o nível de detalhamento da abordagem de Cottar em procedimentos operacionais padrão e gestão de riscos. Isso o levou a repensar parte de sua operação.

As perguntas precisas feitas por ela levaram sua equipe a revisar os processos de gerenciamento de riscos, não porque houvesse problemas, mas porque trouxeram uma nova perspectiva.

Já Cottar se lembra de uma recomendação que colocou em prática quase imediatamente. Dixon observou que a estratégia da empresa para vinhos e bebidas alcoólicas era desorganizada e apresentava desempenho abaixo do potencial, podendo se tornar uma fonte mais relevante de lucro com processos mais eficientes.

Duas semanas após receber o relatório, a equipe da Cottar’s Safaris já havia iniciado a construção de uma adega como primeiro passo dessa mudança.

O que outros CEOs devem saber antes de tentar

Para Cottar e Dixon, a troca de CEOs só funcionou porque foi construída sobre uma base sólida de confiança. Ambos deixam claro que não recomendariam a experiência entre dois líderes que mal se conhecem.

“Não acho que você queira fazer isso com alguém que não conhece ou que conhece há pouco tempo”, afirma Dixon.

Como as duas empresas seguem o padrão global da The Long Run, já compartilham uma linguagem comum sobre conservação, comunidade, cultura e operações.

Sem isso, segundo Dixon, o intercâmbio teria exigido muito mais trabalho para definir expectativas e dificilmente teria fornecido tantos feedbacks construtivos.

Cottar também destaca que uma troca entre CEOs é diferente da contratação de um consultor especializado. Normalmente, especialistas analisam um negócio por uma única perspectiva (alimentação, sustentabilidade, auditoria ou operações, por exemplo). Já outro CEO consegue observar a empresa como um todo, sob diferentes ângulos ao mesmo tempo.

Ela afirma que qualquer executivo interessado em realizar uma experiência semelhante deve responder a três perguntas antes de seguir adiante: “Isso vai me ajudar a crescer como CEO? Vai contribuir para o crescimento do outro CEO? E vai beneficiar as duas organizações? Se a resposta não for ‘sim’ para as três perguntas, isso não deveria acontecer.”

Cottar acrescenta que os conselhos de administração também precisam olhar além dos resultados financeiros imediatos e enxergar o valor estratégico de testar a capacidade de uma empresa continuar funcionando quando seu fundador se afasta após 20 ou 30 anos de liderança.

Quando questionados sobre o que fariam diferente em uma próxima oportunidade, ambos concordaram que administrar o tempo foi o maior desafio. Os dois subestimaram a dificuldade de mergulhar completamente na empresa do outro enquanto ainda precisavam acompanhar a própria operação.

Dixon descreveu o mês como “bastante exaustivo”, enquanto Cottar comparou a experiência à sensação de entregar um filho para outra pessoa cuidar sem deixar de ser mãe.

Segundo eles, em um experimento desse tipo, o CEO precisa se afastar o suficiente para aprender, mas não a ponto de perder de vista a empresa que deixou temporariamente. A recomendação é reservar uma ou duas horas por dia para manter contato com a equipe da própria organização.

Para eles, um mês foi o período ideal. Foi tempo suficiente para compreender o ritmo do negócio nos bastidores (acompanhando a chegada e saída de hóspedes, períodos de maior movimento e dias mais tranquilos), mas curto o bastante para que os funcionários não sentissem que havia ocorrido uma mudança definitiva na liderança.

Quantos outros CEOs estariam dispostos a fazer o mesmo? Quantos aceitariam permitir que outro líder visse sua empresa em seus momentos mais vulneráveis? E quantos conseguiriam encontrar o parceiro ideal para que a troca gerasse aprendizado, e não riscos?

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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O novo luxo das férias já não é conhecer mais destinos, mas voltar para casa realmente descansado. Em meio ao avanço do burnout, distúrbio de esgotamento físico e emocional causado por estresse crônico no trabalho, cresce a busca por viagens que priorizam bem-estar, silêncio, natureza e recuperação física e mental.

O setor de hospitalidade percebeu essa mudança antes da maioria das empresas. “Os profissionais já não buscam apenas um lugar bonito para escapar”, diz Heike Pacchetti, gerente-geral do Farmhouse Inn e do Liora Estate, na região vinícola de Sonoma, nos Estados Unidos. “Eles buscam um lugar que os ajude a recuperar o próprio ritmo.”

Segundo Pacchetti, a demanda evoluiu das viagens focadas em roteiros intensos para experiências planejadas com um objetivo claro: descansar. Em vez de agendas lotadas, os hóspedes procuram contato com a natureza, noites de sono de qualidade e atividades voltadas a recompor as energias.

Como o burnout impulsiona a economia do descanso

O crescimento das viagens de bem-estar acompanha um cenário de esgotamento cada vez mais evidente entre os profissionais no Brasil e no mundo.

Pesquisas recentes mostram que 82% dos funcionários estão atualmente em risco de burnout. Os impactos vão além do bem-estar individual: profissionais esgotados têm 63% mais probabilidade de tirar licença médica e são 13% menos confiantes em relação ao próprio desempenho. Nesse cenário, quase 34% dos funcionários nos EUA aceitaram empregos com salários menores para preservar a saúde mental, enquanto outros 22% pediram demissão mesmo sem outra oportunidade garantida.

O setor de turismo responde diretamente a essa demanda. O mercado global de turismo de bem-estar atingiu US$ 1 trilhão (R$ 5,16 trilhões) em 2024 e a projeção é que chegue a US$ 1,68 trilhão (R$ 8,66 trilhões) até 2033. O Global Wellness Summit prevê que os gastos com esse nicho de turismo dispararão de US$ 830 bilhões (R$ 4,28 trilhões) em 2023 para mais de US$ 1,3 trilhão (R$ 6,70 trilhões) até 2028.

O esgotamento tornou-se um dos principais motores desse crescimento — e vai muito além das reservas em spas. “As pessoas buscam alívio para o sistema nervoso, clareza mental e uma pausa das demandas constantes do trabalho”, explica Pacchetti. “Por trás da tendência, estão profissionais de alto desempenho superestimulados, sempre disponíveis e sedentos por um ambiente que lhes dê permissão para desacelerar sem ter que explicar o porquê.”

O que os hotéis entenderam antes das empresas

Enquanto muitas organizações ainda concentram seus programas de bem-estar em benefícios pontuais, o setor de hospitalidade passou a investir em experiências capazes de promover uma recuperação mais profunda.

Hoje, empregadores destinam, em média, US$ 275 (R$ 1.417,68) por funcionário ao ano para iniciativas de bem-estar, geralmente aplicativos de meditação ou dias dedicados à saúde mental. Ainda assim, apenas 21% dos profissionais dos Estados Unidos e do Canadá afirmam acreditar que seus empregadores realmente se preocupam com sua saúde mental.

Na avaliação de Pacchetti, profissionais exaustos precisam de uma mudança real de ambiente, de expectativas e de ritmo. “Os retiros mais eficazes não servem apenas para entreter. Eles ajudam as pessoas a se sentirem humanas novamente.”

O retiro corporativo mudou

A transformação também aparece na maneira como as empresas organizam encontros presenciais. O mercado global de retiros corporativos foi avaliado em US$ 31,8 bilhões (R$ 163,94 bilhões) em 2024 e deve mais do que dobrar até 2034, alcançando US$ 73,7 bilhões (R$ 379,94 bilhões). Ao mesmo tempo, locais de retiro em áreas rurais registraram um aumento de 308% na popularidade entre 2023 e 2024.

Segundo Pacchetti, esse novo modelo substitui os tradicionais eventos corporativos. Agendas lotadas, grandes salões de convenções e dinâmicas de integração dão lugar a encontros menores, mais curtos e planejados para equilibrar produtividade e descanso. “As equipes ainda precisam de momentos produtivos de trabalho, mas querem que a experiência também inclua descanso e conexão.”

Na prática, isso significa grupos menores, reuniões mais curtas e tempo reservado para caminhadas, contato com a natureza, reflexão e conversas espontâneas, em vez de uma programação totalmente preenchida.

Para hotéis como o Farmhouse Inn, essa tendência significa desenvolver experiências que, há uma década, talvez fossem vistas como excessivamente contemplativas para o ambiente corporativo: meditação, banhos de floresta, leituras florais, atividades guiadas na natureza e terapias corporais restaurativas.

Antes vistas como luxo, essas experiências passaram a ser encaradas como ferramentas de recuperação física e mental. Não por acaso, segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, quase 60% dos consumidores que viajaram em busca de tratamentos de saúde e bem-estar em 2024 afirmaram que pretendiam repetir esse tipo de viagem no ano seguinte, um indicativo de que se trata de uma mudança de comportamento, e não de uma moda passageira.

A cultura “anti-excesso” de trabalho

Por que esse movimento acontece agora? Para Pacchetti, a resposta passa por uma transformação geracional que já vinha sendo construída há anos.

Os Millennials, que hoje ocupam cargos de liderança, começaram a carreira em uma cultura que valorizava disponibilidade constante e produtividade acima de tudo. Agora, muitos reavaliam o preço desse modelo. “A cultura anti-excesso de trabalho não é preguiça. É uma correção. A ambição não precisa exigir esgotamento.”

Essa mudança também aparece na forma como os viajantes descrevem o que procuram durante as férias. Entre as tendências em alta estão a soft travel (que privilegia roteiros mais leves e menos corridos), experiências voltadas à saúde mental, programas de detox digital e o chamado “turismo do sono“, que reúne hotéis e destinos desenvolvidos para favorecer um descanso de qualidade.

A própria ideia de luxo também mudou. Se antes estava associada à ostentação, ao requinte e à abundância, hoje passa por atributos mais subjetivos: privacidade, tranquilidade, autenticidade e atendimento personalizado.

“O luxo moderno é ser chamado pelo nome. É receber uma recomendação atenciosa em vez de uma lista genérica. É um quarto silencioso, uma boa refeição, uma caminhada entre as árvores e um serviço que antecipa necessidades sem ser invasivo.”

O que as empresas podem aprender

A expansão da economia dos retiros também revela uma questão para os empregadores: se cada vez mais profissionais precisam recorrer a hotéis especializados para recuperar as energias, talvez as empresas ainda não tenham encontrado formas eficazes de promover esse descanso dentro da própria cultura de trabalho.

O relatório State of the Global Workplace 2024, da Gallup, mostra que 41% dos profissionais em todo o mundo sentem muito estresse diariamente. Esse cenário ajuda a explicar por que tantos colaboradores passaram a buscar, nas férias, aquilo que não encontram na rotina profissional.

Nem mesmo o avanço do trabalho remoto resolveu esse problema. Embora tenha ampliado a flexibilidade, em muitos casos ele também eliminou as fronteiras entre vida pessoal e trabalho. “Muitos hóspedes continuam carregando o trabalho consigo, mesmo quando estão oficialmente de férias”, observa Pacchetti.

O resultado é que um número crescente de profissionais chega ao período de descanso já em modo de recuperação. Em vez de aproveitar as férias para lazer, precisam usá-las para recompor a energia física e mental.

Foi justamente para atender esse público que parte do setor de hospitalidade passou a desenhar experiências baseadas em silêncio, contato com a natureza, refeições sem pressa e atividades voltadas ao descanso. Esses hotéis e retiros prosperam porque respondem a uma necessidade real e cada vez mais comum entre profissionais. “As pessoas têm um desempenho melhor quando contam com descanso, conexão e bons cuidados.”

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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