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A família Brenninkmeijer, fundadora da C&A, prepara uma mudança de geração no comando da COFRA Holding AG, grupo responsável pela gestão dos negócios e investimentos da família. Florian Brenninkmeyer, atual diretor financeiro da companhia, foi nomeado presidente do conselho de administração, cargo que assumirá em abril do ano que vem.

Ele sucederá Martijn Brenninkmeijer, que deixará a presidência após 12 anos à frente da organização. Martijn foi CEO da COFRA entre 2015 e 2018 e ocupa a presidência do conselho desde então.

Sediada na Suíça, a COFRA Holding AG é uma holding familiar com operações na Europa, nas Américas e na Ásia. O grupo mantém investimentos em diferentes áreas, incluindo soluções para gestores de investimentos, por meio da Bregal, imóveis, com a Redevco, e gestão de ativos, por meio da Anthos Fund & Asset Management. A carteira também inclui negócios de varejo e energia limpa. Segundo a companhia, a COFRA busca usar seus negócios para “ser uma força para o bem” no mundo, missão que começou há mais de 180 anos.

Passagem da 5ª para a 6ª geração de acionistas

A troca marca a passagem da quinta para a sexta geração de acionistas da família, cuja história empresarial remonta a 1841, quando Clemens e August Brenninkmeijer fundaram a C&A. A companhia afirma que a renovação geracional e o envolvimento direto da família na gestão são pilares da transformação da COFRA em um grupo de gestão de investimentos orientado por uma missão.

Durante o período em que Martijn esteve à frente da organização, a COFRA elevou seus ativos sob gestão para € 40 bilhões, diversificou a carteira entre ativos financeiros e reais e ampliou as estratégias de investimento em parceria com outros investidores.

“Foi uma honra servir como presidente em nome dos acionistas da família e trabalhar com o CEO da COFRA, Boudewijn Beerkens, nossos executivos e o grupo de acionistas para renovar a direção estratégica da companhia”, afirmou Martijn em comunicado.

Segundo ele, a passagem do comando para Florian representa a continuidade de uma tradição da família. “A renovação geracional, o envolvimento dos acionistas e os investimentos feitos com convicção são fundamentais para nossa empresa familiar desde o início. É motivo de orgulho poder agora passar o bastão para Florian”, disse.

Florian, que integra a sexta geração da família, é diretor financeiro da COFRA. Antes de assumir o cargo, liderou a área de finanças do grupo e ocupou posições nas áreas financeira e de liderança da própria COFRA, da incorporadora Redevco, da C&A e do banco Rabobank.

John Singer, integrante do comitê de governança e nomeações do conselho da COFRA e diretor independente da holding, afirmou que Florian tem conhecimento amplo do portfólio de negócios da companhia e experiência em finanças e transformação.

“Ele tem uma sólida trajetória em finanças e transformação, além de uma reputação de equilíbrio, capacidade de colaboração e liderança ponderada”, afirmou Singer.

Florian deixará o cargo de diretor financeiro em 31 de dezembro, para preparar a transição para a presidência do conselho. A COFRA informou que seu sucessor ainda será anunciado.

“Assumo o cargo de presidente com senso de responsabilidade para garantir que a COFRA continue evoluindo, direcionando nossa experiência, energia e capital para negócios e investimentos capazes de criar valor e cumprir nossa missão”, disse Florian.

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O livro de Tamires Vilela chegou para mim na hora exata. “Entretempos” apareceu quando eu mesma começava a viver o meu.

Talvez por isso o almoço que marcamos no Les Deux Magots, em São Paulo, para falar sobre o livro tenha durado muito mais do que o previsto. A ideia era fazer uma entrevista. Sentamos à mesa e, algumas horas depois, ainda estávamos ali, falando de carreira, maternidade, relacionamentos, dinheiro, liberdade, sucesso, fracasso e todas essas escolhas que, em algum momento da vida, parecem precisar ser revistas.

Depois de mais de 15 anos trabalhando em redações, eu também atravessava uma mudança profissional. Tamires conhecia bem aquele território estranho entre uma vida que funcionou durante muito tempo e outra que ainda não se apresentou por inteiro.

Esse é o lugar de “Entretempos”.

Não exatamente um sabático. Muito menos férias. É o intervalo entre o que fomos e aquilo que ainda não sabemos se vamos ser.

Há, evidentemente, um privilégio nessa possibilidade. Parar exige condições concretas. É preciso continuar pagando as contas, sustentar a própria vida e ter alguma estrutura para suportar um período em que talvez o trabalho não renda imediatamente dinheiro, status ou sequer uma resposta clara sobre o futuro.

Mas, para quem consegue fazê-lo, existe uma pergunta desconfortável e, ao mesmo tempo, libertadora: o que acontece quando a gente para de correr?

“Por que é tão difícil viver um entretempo?”, pergunta Tamires em determinado momento. “Porque a gente passa muito tempo vivendo a vida que acha que precisa viver. Porque alguém disse que é assim.”

A carreira certa. O cargo certo. O casamento que precisa durar para ser considerado bem-sucedido. A maternidade exercida de determinada maneira. O dinheiro. A produtividade. A agenda cheia.

A régua.

A régua do sucesso

Nossa conversa começa justamente por ela.

Vivemos um tempo obcecado por performance. Acordar cedo, treinar, produzir, comer a quantidade correta de proteína, otimizar o sono, trabalhar mais e, de preferência, dar conta de tudo isso com alguma elegância.

Até o descanso corre o risco de virar mais uma tarefa a cumprir.

Tamires gosta de voltar à origem da palavra sucesso.

“Sucesso vem de suceder. De coisas acontecendo, uma depois da outra. Só que a gente olha para o sucesso como se fosse um ponto. Eu acho que ele é uma linha.”

Uma linha construída a partir dos próprios valores.

Talvez esteja aí uma das provocações mais interessantes de “Entretempos”. A régua que usamos aos 25 anos não necessariamente serve aos 40. E sucesso tampouco precisa significar a mesma coisa em todas as áreas da vida, o tempo inteiro.

Tamires fala sobre o conceito de “riqueza psicológica”, uma vida rica não necessariamente em dinheiro ou felicidade permanente, mas em experiências, repertório, encontros e deslocamentos.

Viajar. Conhecer pessoas. Mudar de ideia. Experimentar.

“Sucesso pode ser isso.”

E talvez o entretempo comece justamente quando a régua que usamos por tantos anos deixa de medir aquilo que importa.

Quando o barulho diminui

Existe uma parte pouco instagramável das grandes mudanças profissionais: o silêncio.

Quem passou anos inserido em uma rotina intensa se acostuma não apenas ao trabalho, mas a tudo o que existe em volta dele. Às mensagens, aos convites, às reuniões, à agenda cheia e à sensação permanente de estar sendo requisitado.

Quando o ritmo muda, é comum surgir uma pergunta incômoda: e agora?

Tamires fala sobre como aprendemos a medir relevância pela atenção do outro. Pelo cargo, pelo convite, pelo número de pessoas que nos procuram, pelo tamanho da agenda.

Quando essa moeda deixa de circular da mesma maneira, é preciso descobrir qual será a próxima.

“Talvez essa moeda já não seja mais a sua.”

É uma frase simples, mas talvez seja uma das partes mais difíceis de qualquer transição: perceber que aquilo que validou você por tantos anos não precisa continuar sendo sua medida de valor.

O mundo continua girando.

E, depois do susto inicial, há alguma liberdade nisso.

O burnout de personagem

Há uma expressão no livro que me pegou especialmente: burnout de personagem.

Não é necessariamente estar exausto do trabalho. Às vezes, gostamos dele. Somos bons naquilo. Recebemos reconhecimento. Aos olhos de quem está de fora, não existe razão alguma para mudar.

O cansaço vem de continuar interpretando uma versão de nós mesmos que já não faz tanto sentido.

Esse talvez seja um dos pontos mais difíceis de explicar.

É mais fácil abandonar aquilo que deu errado.

Difícil é sair do que deu certo.

“Você pode ter uma carreira absolutamente bem-sucedida e ainda assim entender que aquela régua não serve mais”, diz Tamires.

E então aparece uma das grandes angústias do entretempo: saber que alguma coisa mudou sem necessariamente saber o que vai ocupar aquele lugar.

Nossa geração foi treinada para responder rápido.

Qual é o próximo projeto?

Qual é o plano?

Quanto vai faturar?

Quando começa?

Mas e se a resposta for simplesmente: ainda não sei?

Experimentar antes de decidir

“Eu entrei no meu entretempo com um convite para experimentar”, diz Tamires.

Gosto dessa ideia porque ela tira da mudança a obrigação de chegar imediatamente a algum lugar.

Em vez de substituir uma identidade por outra, experimentar.

Tamires vive hoje o que chama de carreira-portfólio. Dá aulas, investe, escreve, participa de projetos, se aventura como comunicadora. Algumas atividades dão dinheiro. Outras dão repertório. Algumas simplesmente dão prazer.

E não precisam cumprir todas a mesma função.

“Nem tudo precisa dar dinheiro.”

Pode parecer uma frase óbvia. Não é.

Principalmente em uma sociedade que aprendeu a transformar praticamente qualquer interesse em projeto, projeto em negócio e negócio em escala.

Às vezes, alguma coisa pode existir apenas porque é boa de fazer.

“Você só vai descobrir o seu sim experimentando.”

Talvez essa seja uma das frases que melhor resumem nossa tarde.

Aos 40, ninguém mais tem o mesmo roteiro

Em algum momento, nossa conversa sai da carreira e chega à vida. Ou talvez nunca tenha saído.

Falamos sobre ser mulher aos 40 hoje.

É uma idade em que convivem vidas completamente diferentes. Há mulheres tendo o primeiro filho, outras que decidiram não ter. Algumas estão casadas há anos, outras se separando, outras começando novos relacionamentos. Há quem esteja no auge de uma carreira construída durante duas décadas e quem esteja começando outra do zero.

Durante muito tempo existiu um roteiro relativamente previsível.

Estudar. Trabalhar. Casar. Ter filhos. Crescer profissionalmente. Permanecer.

Esse roteiro explodiu.

“A gente não tem mais um roteiro. Cada um faz o seu”, diz Tamires.

É uma liberdade enorme.

E também pode ser uma fonte de angústia.

Porque, quando existem muitas possibilidades, ninguém mais consegue dizer exatamente qual é a certa.

A tentação, então, é copiar.

A carreira de alguém. O casamento de alguém. A maternidade de alguém. A vida que parece funcionar tão bem vista de fora.

Até perceber que talvez aquela vida simplesmente não seja a sua.

O luxo do ócio

Falamos também sobre tempo.

Nossa relação com ele ficou estranha. A agenda cheia virou símbolo de importância. O ócio quase precisa ser justificado.

Em determinado momento do almoço, começamos a rir da quantidade de pequenas obrigações que incorporamos à rotina sem sequer saber exatamente para quem estamos cumprindo aquilo.

A conversa chega até à unha por fazer.

“Preciso fazer minha unha.”

Precisa?

É uma bobagem, claro. E justamente por isso funciona tão bem como exemplo. Quantas coisas encaixamos nos nossos dias porque queremos e quantas porque, em algum momento, entendemos que deveríamos?

Da unha a decisões muito maiores, existe uma quantidade enorme de vida organizada em torno do olhar do outro.

E então chegamos ao “Show de Truman“.

Talvez uma das grandes descobertas da vida adulta seja perceber que não somos Jim Carrey. Não existe uma plateia acompanhando cada decisão que tomamos.

As pessoas estão ocupadas demais pensando nelas mesmas.

“Isso é libertador.”

É mesmo.

Porque, quando ninguém está olhando tanto assim, você pode mudar.

Pode sair.

Pode voltar.

Pode experimentar alguma coisa e descobrir que não gostou.

Pode casar de novo ou nunca mais casar. Pode mudar de profissão e, anos depois, decidir voltar. Pode escolher uma coisa hoje sem transformá-la em um contrato para o resto da vida.

“Nós não precisamos justificar a escolha que fizemos antes. Só precisamos viver aquilo que estamos a fim de viver agora.”

“Entretempos”

Quando nos levantamos da mesa, horas depois, pensei na nossa urgência em tratar períodos de transição como corredores: lugares desconfortáveis pelos quais precisamos passar rapidamente para chegar ao próximo cômodo.

“Entretempos” propõe outra coisa.

E se o corredor também fizer parte da casa?

E se esse período em que ainda não existe um cargo novo, uma definição nova, um relacionamento novo ou uma identidade perfeitamente pronta não for um vazio?

E se for vida?

Tamires diz que nossas escolhas não precisam ser definitivas. Podemos recalcular. Experimentar. Voltar. Avançar. Trocar novamente.

Talvez amadurecer tenha menos a ver com finalmente descobrir quem somos e mais com aceitar que continuaremos mudando.

Saí do restaurante pensando nisso.

Também estou vivendo meu entretempo. Tenho algumas respostas, muitas ideias e outras tantas perguntas.

Acredito que a grande provocação do livro seja justamente esta: não transformar a pausa imediatamente em outro plano, outra meta, outra performance.

Às vezes, o próximo passo ainda não apareceu.

E tudo bem permanecer um pouco aqui.

*Jornalista com passagem pelo O Estado de S. Paulo, Sofia Patsch cobre há uma década lifestyle, social e comportamento. Já foi intitulada “curadora de pessoas”.

*Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Quando começou a treinar o time de futebol inglês Richmond, Ted Lasso tinha experiência apenas com futebol americano. Ele precisou aprender as regras do novo esporte na prática e se reerguer após uma temporada de derrotas.

Ao longo da série, busca conselhos com outros treinadores mais experientes e encontra uma estratégia capaz de fazer a equipe vencer.

Agora, a 4ª temporada da série de sucesso da Apple TV+ traz alguns dos exemplos de liderança mais práticos e úteis de toda a produção até aqui, e essas lições merecem ser observadas de perto por líderes de hoje.

O estilo de liderança de Ted Lasso

O que Ted Lasso faz, episódio após episódio, é mostrar o tipo de liderança empática que a maioria das organizações diz querer e que a maioria dos gestores tem dificuldade de colocar em prática.

Não porque não se importem, mas porque ninguém lhes ensinou como fazer isso ou porque estão seguindo um manual ultrapassado. A série faz tudo parecer fácil, quando definitivamente não é. Mas é algo que pode ser aprendido.

A seguir, veja quatro lições de liderança de Ted Lasso que vale a pena levar para o trabalho

1. Conquiste os céticos com curiosidade, não força

A personagem nova mais interessante da 4ª temporada é Alice Chilton, interpretada por Tanya Reynolds. Ela é uma treinadora interina perspicaz e exigente — alguns diriam até rígida — que perde o posto quando Ted chega para comandar as Lady Greyhounds. Alice esperava conseguir o cargo de treinadora principal. Em vez disso, ganhou um chefe que não pediu e não queria.

Diante de alguém resistente na equipe, a maioria dos líderes segue uma de duas estratégias: tenta conquistá-lo pelo carisma ou passa a contorná-lo. Ted não faz nenhuma das duas. Em vez disso, ele busca entender.

Ele conhece a história de Alice: uma carreira promissora interrompida por uma lesão, uma profunda expertise sobre a qual ninguém pergunta e uma necessidade de provar seu valor que se manifesta como hostilidade.

Em vez de esperar que ela mude de postura por conta própria, ele percebe o valor de sua perspectiva única e até de sua capacidade de se conectar com as jogadoras de maneiras que ele e o Coach Beard, seu outro assistente, não conseguem.

Ted não se sente ameaçado pela experiência profissional de Alice em campo. Pelo contrário, enxerga isso como um valor adicional que pode ajudá-lo a ter sucesso. Por isso, se aproxima dela, convida Alice a compartilhar sua perspectiva e cria espaço para que ela lidere.

Quando alguém da sua equipe demonstra resistência, a primeira pergunta não deve ser “como faço para conseguir que essa pessoa concorde comigo?”. Deve ser: “o que ainda não estou entendendo sobre ela?”. Procure mais fundo para descobrir qual valor essa pessoa agrega e que pode estar faltando.

2. Antes de dar ordens, chame para a colaboração

No episódio 7, Alice descobre o princípio “Sim, e…” — a ideia de desenvolver aquilo que outra pessoa oferece em vez de interrompê-lo, porque assim a conversa pode avançar.

Isso se conecta diretamente à trajetória dela com Ted, já que a temporada inteira mostra o que acontece quando um líder cria espaço para que alguém contribua, em vez de simplesmente obedecer.

O princípio do “Sim, e…” é uma das ferramentas mais subutilizadas na liderança. Isso não significa concordar com tudo. Significa tratar as ideias como blocos de construção, e não como propostas que precisam ser aprovadas ou rejeitadas.

“Sim, mas…” encerra a conversa. “Sim, e…” sinaliza que o que você pensa importa e que estamos do mesmo lado. E esse sinal transforma os maiores céticos, como Alice, em seus maiores aliados.

Na próxima reunião da sua equipe, experimente substituir “sim, mas” por “sim, e”. Observe o que muda, tanto no avanço das estratégias quanto na energia da sala.

3. Dê apoio em momentos de dificuldade sem tentar resolvê-las

O episódio 8 traz a liderança por excelência. É justamente onde a maioria dos líderes com ego elevado, baixa inteligência emocional ou até mesmo boas intenções, mas que correm para resolver problemas, acaba falhando.

Alice desaba em lágrimas por causa de uma série de problemas que a equipe está enfrentando. Ted entra na sala e faz algo que a maioria dos líderes é péssima em fazer: senta-se ao lado dela.

Ele não tenta consertar a situação, redirecionar a conversa para soluções ou buscar um lado positivo. Simplesmente diz a ela que tudo bem ser humana. E depois diz o mesmo para toda a equipe, abrindo espaço para que todas as emoções estejam presentes naquele momento. “Também se chora no futebol”, brinca.

Essa é uma das habilidades mais difíceis para líderes ambiciosos e orientados a resultados. Quando alguém está passando por dificuldades, o instinto é ajudá-la a se sentir melhor o mais rápido possível. Mas isso tem mais a ver com fazer o próprio líder se sentir confortável em deixar a emoção para trás do que em atravessá-la.

É por isso que empatia está longe de ser sinônimo de fraqueza: é preciso força para permanecer diante do desconforto, ter conversas difíceis e manter os pés no chão sem assumir uma postura defensiva.

Sentir-se genuinamente ouvido — e não ter seus sentimentos corrigidos ou desviados para outro assunto — é o que de fato devolve às pessoas a capacidade de seguir em frente. E é isso que constrói confiança.

Da próxima vez que alguém chegar até você com um problema, pergunte: “Você precisa que eu enxergue o que está acontecendo, resolva o problema ou apoie você?”. Depois, respeite o que essa pessoa responder.

4. Demonstre convicção antes de pedir que acreditem nela

A temporada começa com a equipe acrescentando suas próprias frases ao icônico cartaz “BELIEVE” (Acredite) no vestiário, tornando-o algo delas, separado do time masculino. Primeiro, com o Post-it “…e VENÇA!”. Depois, acrescentando outras frases: “ACREDITE e destrua”, “ACREDITE e, tipo, tenha um bom dia”.

Embora seja engraçado, isso também é o exemplo perfeito do que acontece quando um líder cria uma cultura na qual as pessoas se sentem seguras o suficiente para contribuir e fazer algo ser verdadeiramente delas.

Ted não exige que todos comprem a sua ideia. Ele demonstra que acredita: na equipe, no processo e na capacidade de cada pessoa de crescer. Faz isso de maneira tão consistente e genuína que a crença se torna contagiante, mesmo sob pressão.

O cartaz “BELIEVE” não funciona porque Ted o colocou ali. Funciona porque Ted conquistou o direito de realmente acreditar naquilo que o cartaz representa — e permitiu que os outros também assumissem a responsabilidade por ele.

Cultura não é o pôster bonito na parede, nem as mesas de pebolim ou os almoços grátis. É aquilo que você demonstra na sala, todos os dias.

Sua equipe não vai acreditar na missão porque você mandou que acreditasse. Ela acredita porque vê você acreditando, mesmo quando as coisas ficam difíceis.

Liderança empática e orientada a resultados

Ted Lasso não está tirando o emprego dos coaches de liderança, mas está mostrando por que esse trabalho é importante ao apresentar a milhões de espectadores como é, de fato, quando alguém exerce uma boa liderança. E como eles podem adotar uma liderança capaz de ser empática e, ao mesmo tempo, gerar resultados.

É justamente na distância entre conhecer esses princípios e colocá-los em prática sob pressão que está o verdadeiro desenvolvimento da liderança.

Ted faz tudo parecer fácil, quando está longe de ser. Mas cada tentativa desajeitada e imperfeita aproxima você do líder que sua equipe precisa que você seja. Sua equipe não precisa que você seja Ted Lasso. Ela só precisa que você continue tentando.

*Maria Ross é colaboradora da Forbes USA. Ela escreve sobre liderança empática e cultura no ambiente de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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