Poucos momentos no trabalho parecem tão comuns quanto pedir para alguém repetir o que disse. Um colega fala muito baixo em uma reunião; O áudio de alguém falha em uma chamada; Um ponto se perde porque a sala está barulhenta ou porque quem fala está nervoso. A necessidade prática é clara: as pessoas precisam ouvir o que foi dito.

Mas a forma como esse pedido é feito importa mais do que muitos líderes percebem. “Você pode parar de resmungar?” pode soar direto, mas faz mais do que pedir clareza. Rotula a fala da pessoa como o problema e pode fazer alguém se sentir exposto, constrangido ou julgado diante dos colegas. O que poderia ser apenas um ajuste simples de comunicação se transforma em uma correção pública do interlocutor.

É por isso que esses momentos importam. Eles não são realmente sobre falar baixo ou de forma pouco clara, mas sobre como pedir esclarecimentos sem fazer alguém se sentir menor. Em ambientes de trabalho onde confiança, voz e presença já moldam a forma como as pessoas são percebidas, uma correção brusca pode ter mais peso do que o pretendido.

Por Que a Correção Pública Parece Pessoal

A fala está profundamente ligada à identidade. A forma como alguém soa não está separada de como essa pessoa é percebida pelos outros. Sotaque, ritmo, volume, ansiedade, neurodiversidade, confiança, contexto cultural e diferenças auditivas podem influenciar tanto a maneira como alguém fala quanto a forma como é ouvido em uma reunião. Em alguns casos, a pessoa pode falar baixo ou de maneira pouco clara porque não consegue se ouvir bem, interpreta mal a acústica da sala ou tem dificuldade para regular o volume sob pressão, o que acaba sendo rotulado como “murmurar” pode ser menos uma falha pessoal e mais um desencontro entre quem fala, quem escuta e o ambiente.

É por isso que dizer “pare de resmungar” pode soar tão rude. A frase coloca o problema inteiramente sobre quem fala, transforma uma dificuldade compartilhada de comunicação em uma falha pessoal e ainda corre o risco de constranger alguém por algo que talvez nem consiga monitorar em tempo real. O pedido pode ser sobre clareza, mas a escolha das palavras faz soar como crítica.

Isso é especialmente sensível porque autoridade profissional costuma ser injustamente associada ao estilo vocal. Pessoas que falam alto e com fluidez tendem a ser percebidas como confiantes. Já aquelas que falam baixo, fazem mais pausas ou perdem volume sob pressão podem parecer hesitantes, mesmo quando têm ideias fortes. Uma correção casual pode reforçar essas percepções e deixar alguém mais inseguro na próxima vez que falar.

A teoria da face ajuda a explicar essa dinâmica. Em conversas, as pessoas tentam preservar sua dignidade, especialmente em ambientes públicos. Uma correção brusca ameaça essa dignidade porque chama atenção para uma falha percebida, quem é corrigido talvez não pense apenas “preciso falar mais alto”, mas pode pensar: “Agora todos me veem como alguém confuso ou pouco claro.”

A Diferença Entre Clareza e Correção

O problema não é pedir para alguém repetir o que disse, isso muitas vezes é necessário. Interações entre duas pessoas dependem da capacidade de ouvir e compreender uma à outra, o problema está em saber se o pedido preserva a dignidade da pessoa enquanto resolve a dificuldade de comunicação.

• “Você pode parar de resmungar?” coloca toda a responsabilidade sobre quem fala.

• “Você pode repetir? Perdi a última parte” faz algo diferente. Divide o peso da situação de forma mais elegante. Faz a questão parecer relacionada à audição da mensagem, não à capacidade da pessoa.

• “Você pode falar um pouco mais alto? Quero ter certeza de que entendi direito” é ainda melhor porque sinaliza que a contribuição importa.

Essa diferença é pequena, mas importante.

Boa comunicação no trabalho não serve apenas para transferir informação, ela também administra relações. Uma formulação que protege a dignidade do outro quase sempre funciona melhor do que uma que gera constrangimento.

Por Que Isso Pode Silenciar Pessoas

Um comentário sobre “murmurar” pode ter consequências que vão além daquele momento. Alguém que já se sente ansioso ao falar pode ficar ainda mais autoconsciente. Em vez de focar na ideia, passa a monitorar a própria voz:

• Estou falando alto o suficiente?

• Pareço nervoso?

• As pessoas estão me julgando?

Essa mudança importa porque atenção é limitada. Quando alguém fica excessivamente preocupado com a forma como está sendo percebido, sobra menos atenção para pensar com clareza. Um pedido que deveria melhorar a comunicação pode acabar piorando-a.

Segurança psicológica também é relevante aqui. As pessoas tendem a participar mais quando acreditam que não serão punidas ou humilhadas por isso. Corrigir publicamente a forma como alguém fala pode enfraquecer essa sensação de segurança, especialmente se a correção soar irritada, impaciente ou desdenhosa. A pessoa talvez continue contribuindo depois, mas geralmente com mais cautela.

O Que Líderes Deveriam Dizer em Vez Disso

A melhor abordagem é fazer um pedido específico, respeitoso e assumido por quem escuta. Em vez de dizer “pare de resmungar”, diga: “Perdi esse último ponto. Você pode repetir?” Ou: “Você pode falar um pouco mais alto? Quero ter certeza de que entendi.” Se o problema for qualidade do áudio em uma chamada, diga isso diretamente: “Seu áudio está um pouco baixo para mim. Você pode se aproximar do microfone?”

Essas alternativas funcionam porque removem julgamentos desnecessários. Elas não diagnosticam a pessoa, mas dentificam a barreira e convidam à correção do problema. Também evitam transformar o momento em uma avaliação de caráter.

Líderes precisam ser ainda mais cuidadosos aqui. Quando alguém em posição sênior diz “pare de resmungar”, o peso é maior do que quando a frase vem de um colega no mesmo nível hierárquico. As mesmas palavras podem soar como impaciência casual em um caso e humilhação pública em outro. O poder muda a forma como a linguagem é recebida.

A Lição de Liderança

Líderes definem o tom de como as pessoas são corrigidas em público. Se modelam brutalidade, as equipes tendem a reproduzi-la. Se modelam correções respeitosas, as pessoas aprendem que é possível pedir clareza sem gerar constrangimento.

O objetivo não é evitar franqueza, e sim evitar vergonha desnecessária. Pedir para alguém repetir o que disse é perfeitamente aceitável. Pedir que fale mais claramente pode ser necessário, mas dizer “pare de resmungar” transforma a pessoa no problema, em vez da falha de comunicação.

Na maioria dos ambientes de trabalho, as pessoas não precisam apenas de frases mais polidas por educação. Precisam de linguagem que ajude o trabalho a avançar sem fazer colegas se sentirem menores. O melhor pedido não é o mais duro, e sim aquele que traz clareza sem sacrificar o respeito.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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O RH passou décadas sendo tratado como função de suporte. Responsável pela conformidade, pelos processos, pela operação que mantém a empresa funcionando. Útil, mas raramente estratégico. Esse modelo chegou ao fim, e a inteligência artificial foi o catalisador dessa ruptura.

A IA não está apenas automatizando tarefas: ela passou a integrar a força de trabalho. Esse é o ponto de inflexão que transforma o papel do CHRO. Tenho defendido que estamos entrando na Era do RHA: Recursos Humanos e Autônomos. Nela, o RH deixa de ser executor de processos para ser o arquiteto de uma força de trabalho híbrida, composta por pessoas e agentes de IA que atuam como pares reais na operação. O erro, e ele é comum, é olhar para a IA como apenas mais uma camada de produtividade. É como colocar um motor de jato em uma carruagem: a inovação falha porque a estrutura de gestão ainda foi desenhada para extrair produtividade de um modelo que não existe mais.

O CHRO que entende isso não gerencia ferramentas isoladas. Ele orquestra ecossistemas. É o arquiteto da revolução humana na nova era da IA.

Mas o que significa ser esse arquiteto, na prática? Não é apresentar relatórios de turnover e engajamento. É traduzir dados de RH em inteligência de negócio: correlacionar indicadores humanos com receita, produtividade e capacidade de inovação. É garantir que a IA adotada pela empresa seja ética, auditável e segura. E é tratar a segurança psicossocial das equipes não como compliance, mas como vantagem competitiva real. Costumo dizer que “o CHRO é o principal guardião de risco, pessoas e reputação” de qualquer organização. Esse papel exige mais do que competência técnica. Exige coragem.

Mais do que nunca, os papéis do CHRO, do CTO e dos líderes de área precisam ser realinhados. As decisões sobre pessoas, tecnologia e negócio precisam ser rápidas, integradas e cada vez mais ágeis. As estruturas se tornam mais fluidas e orientadas a missões: com um propósito bem alinhado, as especialidades das pessoas passam a se complementar e convergir, não importando mais tanto quem faz o que, desde que toda a empresa esteja indo na mesma direção.

E é claro que isso exige estudo: os CHROs e, claro, o RH como reflexo da sua liderança, precisa ter um conhecimento profundo das habilidades mais fortes e das que precisam ser desenvolvidas nas suas equipes, direcionando contratações, planos de desenvolvimento e, eventualmente, reestruturações que façam sentido não só para o negócio mas, principalmente, para as pessoas que o compõem.

O CHRO que navega tudo isso não espera ser convidado para a mesa estratégica. Ele chega lá com dados, visão e capacidade de impactar o negócio de forma direta. São esses líderes que estão redesenhando o futuro das organizações brasileiras.

É nesse contexto que a Gupy e a Forbes apresentam, pela primeira vez, a Lista de Melhores CHROs do Brasil. Não como um reconhecimento tardio, mas como a celebração de uma virada que já aconteceu. Culturas não se transformam por decreto: se transformam quando surgem referências que outros passam a seguir. Dar nome e visibilidade a quem já está na linha de frente dessa revolução é, em si, uma forma de acelerá-la.

No fim, o verdadeiro potencial da era da IA não está na tecnologia em si, mas na inteligência humana que escolhemos desenvolver. O CHRO que entende isso não gerencia RH. Arquiteta o futuro.

*Mariana Dias é cofundadora e CEO da Gupy, plataforma de gestão de recursos humanos.

*Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A maioria das pessoas não consegue um aumento salarial apenas porque trabalha duro. E sim porque é vista como mais valiosa, confiável e central para os resultados do que outros na mesma função. A boa notícia é que esse posicionamento é algo que você pode construir ativamente por meio da forma como trabalha, se comunica e se apresenta todos os dias.

A seguir, veja cinco estratégias que podem te ajudar a deixar de ser visto como alguém que “apenas faz o seu trabalho” e passar a ser reconhecido como um profissional em outro patamar que merece um nível salarial mais alto.

5 estratégias para conseguir um aumento salarial

1. Levante a mão para novos projetos

Uma das maneiras de se destacar é assumir trabalhos que não estão claramente definidos: os projetos um pouco confusos, em evolução ou sem um dono claro. A maioria das pessoas evita esse tipo de trabalho porque se sentem inseguras, mas é exatamente aqui que a visibilidade e a influência são criadas.

Em vez de esperar por tarefas totalmente estruturadas, comece a levantar a mão quando algo parecer incerto, mas importante. Uma vez envolvido, concentre-se em trazer clareza em vez de perfeição. Faça perguntas inteligentes, defina os próximos passos e transforme a confusão em estrutura.

Os gestores notam as pessoas que trazem ordem à ambiguidade porque isso reduz o estresse deles e acelera a execução. Você passa a ser visto como alguém que ajuda a definir as tarefas.

2. Assuma a responsabilidade pelos resultados

Há uma grande diferença entre fazer o trabalho e ser dono dos resultados. Pessoas que recebem aumentos salariais tendem a pensar em resultados, não em atividades. Em vez de dizer “trabalhei no relatório”, você muda para “melhorei o processo de relatórios, o que ajudou a equipe a economizar tempo ou a tomar decisões melhores.”

Comece a se vincular a resultados mensuráveis, mesmo que não seja oficialmente responsável por eles. Se um projeto for bem-sucedido, conecte sua contribuição ao resultado de forma clara e honesta. Se algo não estiver funcionando, sugira o que deve mudar e tome a iniciativa de consertar parte disso. Quando você se comporta consistentemente como alguém que é dono dos resultados, os líderes começam a confiar a você trabalhos de maior risco. Essa confiança é, muitas vezes, o que leva a conversas sobre promoção e aumentos salariais.

3. Antecipe necessidades

Um dos sinais mais fortes de prontidão para um aumento salarial é o pensamento proativo. Isso significa que você resolve problemas antes que eles sejam atribuídos a você. Você não apenas reage, mas antecipa.

Comece a prestar atenção aos padrões da sua equipe. Se os prazos são sempre apertados em determinados momentos, prepare-se com antecedência. Se os gestores sempre pedem os mesmos dados, crie um modelo. Se as reuniões costumam ultrapassar o horário, proponha uma estrutura de pauta mais clara.

Esses pequenos movimentos mostram que você pensa além da sua própria lista de tarefas. Quando você traz soluções antes que os problemas sejam formalmente levantados, você muda sua posição de executor para pensador.

4. Comunique-se como um líder

Seu estilo de comunicação pode reforçar seu valor ou escondê-lo. Os profissionais que se posicionam para aumentos salariais se comunicam de uma forma que reflete senso de propriedade e tomada de decisão.

Em vez de longas explicações, foque na clareza. Qual é a situação, o que importa e o que você recomenda. Se estiver falando com seu gestor, explique o problema e o que deve acontecer a seguir. Por exemplo, em vez de dizer “Estamos atrasados”, você pode dizer “Estamos atrasados devido a X, e recomendo que ajustemos Y para recuperar o tempo perdido.”

Pesquisas recentes mostram que os líderes têm uma probabilidade significativamente maior de aprovar aumentos salariais e promoções quando os funcionários são vistos como contribuidores proativos que influenciam decisões, em vez de apenas executarem tarefas. A liderança recompensa profissionais que já demonstram essa postura. Quanto mais você praticar esse estilo, mais será percebido como alguém que opera acima do seu nível atual.

5. Conclua tarefas sem lembretes

A confiabilidade é um dos impulsionadores mais subestimados para o crescimento salarial. Muitas pessoas começam bem, mas precisam de lembretes para concluir tarefas. As pessoas que progridem são aquelas que consistentemente entregam resultados sem precisarem ser cobradas.

Comece a construir um sistema simples para si mesmo. Quando se comprometer com algo, divida-o em etapas e defina seus próprios prazos internos antes dos externos. Se algo for atrasar, comunique cedo, em vez de esperar ser questionado. Os gestores valorizam pessoas que reduzem a necessidade de supervisão porque isso libera o tempo deles e reduz os riscos. Cumprir o prometido sem lembretes cria confiança, e a confiança desbloqueia maiores responsabilidades, que quase sempre vêm antes de aumentos salariais.

*Sho Dewan é colaborador da Forbes US. Ele é fundador e CEO da Workhap, de consultoria de carreira, além de ser criador de conteúdo e LinkedIn Top Voice.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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