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Uma das marcas da gestão de Wellington Silvério é tirar o RH do papel tradicional. À frente da área de recursos humanos da John Deere na América Latina, ele lidera uma operação de cerca de 20 mil funcionários distribuídos entre Brasil, México e Argentina em uma companhia que fabrica máquinas agrícolas, florestais e de construção, um setor central para a economia brasileira.

Formado em psicologia, com mestrado em psicologia social focado em bem-estar no trabalho, Silvério defende que o RH precisa participar das discussões sobre produtividade, eficiência e resultados do negócio, sem deixar de lado temas como cultura e desenvolvimento de pessoas. A área só ganha espaço estratégico, diz ele, quando entende o funcionamento da empresa.

“Não basta ter só o discurso de que somos sócios estratégicos do negócio se eu não conheço de negócio. Precisamos aprender a linguagem do negócio, falar de resultado, Ebitda, margem de contribuição e market share.”

Um novo RH

A mudança começou antes da pandemia. Há cerca de sete anos, a John Deere iniciou uma reformulação na área de RH com a adoção de design thinking, squads e ferramentas usadas tradicionalmente na indústria.

Uma delas foi o Value Stream Mapping, método para mapear processos e eliminar desperdícios. A ferramenta passou a ser aplicada também no RH para aproximar a área das decisões da companhia. “Buscamos formas melhores de fazer as coisas e eliminar atividades que não geram valor”, diz.

Hoje, o RH funciona com equipes organizadas em squads e indicadores acompanhados em plataformas de dados. A área ganhou uma estrutura própria de governança, com métricas ligadas ao desempenho do negócio, monitorando desde contratação até desenvolvimento e engajamento dos funcionários.

No início, a transformação encontrou resistência. Segundo Silvério, parte do time via as mudanças como aumento de trabalho. Com o tempo, a integração entre os países começou a mostrar resultado.

“Construímos um só RH dentro de uma só região”, afirma. Antes, Brasil, México e Argentina operavam de forma mais separada. Hoje, funcionam de maneira integrada.

Pressão por resultado e foco nas pessoas

Silvério entrou cedo na área de RH, como estagiário quando estava na faculdade de psicologia. Ele chegou à John Deere em 2015, depois de construir carreira na indústria automotiva, com passagens por Eaton, Delphi e Tupy. Considera que a experiência no setor automotivo influenciou sua forma de liderar por combinar pressão por resultado e foco nas pessoas.

A passagem internacional pelo México, onde passou cinco anos, também deixou aprendizados importantes. “Cheguei imaginando que, por ser América Latina, a cultura seria a mesma”, conta. “Cometi o erro de chegar com muita velocidade, muito ímpeto, sem primeiro parar para entender o ambiente.”

A experiência o levou a desenvolver o que chama de “leitura de ambiente”: a capacidade de entender contexto, cultura e dinâmica antes de implementar mudanças. “Todo profissional precisa desenvolver essa habilidade antes de querer transformar as coisas.”

Na John Deere, criou a primeira posição dedicada a diversidade e inclusão na América Latina, há oito anos. Hoje, a empresa mantém grupos internos ligados à inclusão racial, comunidade LGBTQIA+ e pessoas com deficiência.

“Não olhamos para pessoas com deficiência apenas pela legislação ou pela cota. Olhamos para como essas pessoas podem crescer dentro da organização”, diz. Para ele, diversidade está ligada diretamente à capacidade de inovação da empresa.

A inteligência artificial também passou a fazer parte da rotina do RH. Segundo Silvério, a companhia implementa agentes de IA em diferentes processos e participa de projetos globais relacionados à tecnologia.

“A inteligência artificial definitivamente não é uma ameaça. É uma grande aliada”, afirma. O objetivo, segundo ele, é automatizar tarefas operacionais para que os profissionais possam dedicar mais tempo às áreas do negócio e à gestão de pessoas.

Depois de mais de duas décadas na área, ele diz continuar movido pela possibilidade de influenciar pessoas e ajudar a construir ambientes de trabalho mais inclusivos e sustentáveis.

“Quantos jovens nós podemos influenciar para que continuem acreditando que as empresas podem manter ambientes mais focados nas pessoas?”, pergunta. “É isso que me move.”

Veja a lista completa dos Melhores CHROs do Brasil em 2026 aqui.

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Muito se discute sobre os impactos do trabalho remoto na carreira, mas uma nova pesquisa sugere que levar o escritório para a sala de estar também afeta diretamente os relacionamentos amorosos. O sucesso dos casais diante desse cenário depende de um fator crucial: como eles enxergam as fronteiras entre o emprego e a vida pessoal.

Publicado na revista acadêmica Journal of Organizational Behavior, o estudo acompanhou 170 casais (340 indivíduos) em que ambos estavam empregados. Para validar as descobertas, os pesquisadores cruzaram os resultados com dados de um grande painel familiar alemão, examinando 1.561 casais de dupla renda. A conclusão revela que o alinhamento de expectativas sobre a separação entre trabalho e casa é o principal termômetro de sobrevivência conjugal no home office.

“Nossos resultados sugerem que a alta intensidade do trabalho remoto pode aprofundar a conexão de alguns casais, mas, para outros, exacerba os conflitos em casa, a solidão e até mesmo pensamentos sobre separação”, dizem os autores do estudo.

O peso dos limites rígidos

Quanto mais tempo os profissionais passam trabalhando de casa, mais suas preferências sobre limites importam. Entre os adeptos mais intensos do home office, os problemas foram mais frequentes naqueles casais que acreditavam que a vida profissional e a doméstica deveriam ser mantidas estritamente separadas.

A ironia é que o modelo remoto torna quase impossível manter essa separação rígida. O resultado é que o trabalho invade a dinâmica do lar e gera frustração. O estudo apontou que esse conflito eleva o sentimento de solidão para ambos os lados, aumentando as chances de o casal considerar o divórcio. Em contrapartida, casais confortáveis em flexibilizar e misturar as demandas profissionais e domésticas adaptaram-se muito melhor à rotina.

A armadilha da divergência e a questão de gênero

Curiosamente, discordar sobre como lidar com o home office não é uma sentença de fracasso automático. O impacto dessa divergência depende do gênero dos parceiros (vale ressaltar que a pesquisa focou exclusivamente em casais heterossexuais).

A reação masculina: Quando os homens tinham visões diferentes de suas parceiras sobre a divisão trabalho-casa, fazer home office gerava mais conflitos, independentemente de qual fosse a opinião dele. Se a parceira não concordasse com o seu método, ele tendia a relatar que o excesso de trabalho estava destruindo sua paz no lar.

A reação feminina: Quando as mulheres divergiam de seus parceiros, o efeito era inverso. Se elas passassem mais horas no home office, ter um parceiro com uma visão diferente gerava menos atrito. Os autores sugerem que as mulheres tendem a enxergar a abordagem diferente do parceiro como um recurso complementar, adaptando-se para gerenciar melhor o lar. Os homens, por outro lado, demonstraram maior resistência em aprender com a visão de suas parceiras.

O home office não é uma solução mágica

Os autores alertam que o trabalho remoto não é uma cura universal para o estresse moderno. A flexibilidade é valiosa, especialmente para as mulheres — que historicamente assumem a maior carga de cuidados com os filhos e com a casa. Contudo, essa mesma flexibilidade pode se tornar uma armadilha, reforçando papéis tradicionais de gênero se a mulher acabar assumindo todas as tarefas domésticas simplesmente por “já estar em casa”.

Antes de transformar a residência em um escritório permanente, a transição deve ser debatida. O impacto pode ser tão profundo que os pesquisadores sugerem que as empresas ofereçam terapia de casal como suporte aos funcionários. A regra é clara: alinhar expectativas e dividir responsabilidades é o único jeito de garantir que o trabalho remoto não trabalhe contra o seu relacionamento.

*Kim Elsesser é colaboradora sênior da Forbes USA. Ela é especialista em vieses inconscientes de gênero e professora de gênero na UCLA (Universidade da Califórnia em Los Angeles).

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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O departamento de recursos humanos passou décadas associado a tarefas administrativas: folha de pagamento, processos burocráticos, gestão de rotinas. Esse desenho começou a ser substituído. A combinação entre tecnologia, dados e inteligência artificial levou o RH para o centro das decisões corporativas, com capacidade de antecipar comportamentos, personalizar experiências e influenciar diretamente os resultados do negócio.

Nesse movimento, os benefícios corporativos deixaram de ser um item de folha para se tornar um instrumento de gestão. E a leitura dos números mostra a dimensão da virada. O iFood Benefícios registrou 82% mais contratações no ano fiscal 2026 em relação ao ano fiscal anterior. Hoje, a plataforma soma 1,5 milhão de usuários ativos mensais e mais de 65 mil empresas clientes, com mais de R$ 1 bilhão em pagamentos processados por mês. Cerca de 40% das recargas mensais já são processadas por inteligência artificial.

Por trás desses indicadores há uma escolha de arquitetura. “Operamos em uma escala que só é possível com tecnologia aplicada de forma estrutural, não pontual”, afirma Arthur Freitas, CEO do iFood Benefícios. O ganho de tempo é evidente: clientes que usavam soluções tradicionais gastavam mais de 140 horas por ano na gestão de benefícios, levando até dois dias por processo, mas hoje precisam de apenas algumas horas.

A área de benefícios segue a mesma lógica de eficiência que tem reorganizado o RH. Nativo digital, o iFood Benefícios iniciou as operações no novo contexto regulatório do PAT e por isso está mais preparado para auxiliar seus parceiros nesta jornada de adequação.

Na prática, isso se converte em ferramentas como o Painel de Dados Analítico, que oferece total visibilidade da operação de benefícios. A Área do RH, disponível no aplicativo, possibilita ao gestor executar ações críticas — verificar status de recarga ou entrega de cartões, por exemplo — diretamente pelo celular, sem depender de um computador.

A mudança de status dos benefícios é o pano de fundo dessa transformação. “Os benefícios corporativos deixaram de ser um diferencial e se tornaram uma ferramenta estratégica ligada à experiência do colaborador, à retenção e atração de talentos. Vale-alimentação e vale-refeição seguem entre os itens mais valorizados pelos trabalhadores brasileiros, e a exigência hoje vai além: os profissionais querem conveniência, usabilidade e integração das soluções ao cotidiano”, afirma Freitas.

Para responder à complexidade das grandes companhias, a plataforma anunciou inovações focadas em gestão de matriz e filiais, além da plataforma bilíngue (inglês e português). O movimento comprova a versatilidade da solução em atender organizações de todos os portes, diretamente ou por meio de parceiros integrados.

No atendimento ao colaborador e na desburocratização de processos, a tecnologia também dita o ritmo. O Agente Ailton, assistente virtual de IA voltado para o atendimento de PMEs, conduz desde o primeiro contato e a sondagem técnica até a apresentação de soluções personalizadas. A eficiência aparece nos resultados: entre janeiro e maio de 2026, o assistente analisou mais de 21 mil leads e converteu mais de 36 mil novos usuários (“vidas”) para o iFood Benefícios, respondendo hoje por 72% do atendimento de micro e pequenas empresas.

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