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A JBS N.V. anunciou nesta segunda-feira (10), que Wesley Batista Filho assumirá o cargo de CEO global em janeiro de 2027, no lugar de Gilberto Tomazoni. A mudança coloca no comando da companhia um sucessor da família Batista formado dentro das operações do grupo, com passagens pelo Brasil, Estados Unidos, Canadá, Uruguai e Paraguai. Tomazoni permanecerá durante os próximos cinco meses no processo de transição, depois assumindo as funções de vice-chairman do Conselho de Administração e senior advisor. A sucessão ocorre pouco mais de um ano depois de a JBS concluir sua listagem na Bolsa de Valores de Nova York, a NYSE. Em 2025, a JBS registrou uma receita líquida recorde de US$ 86,2 bilhões, uma alta de 12% em relação a 2024.

A família Batista deixou o comando executivo global da JBS em dezembro de 2018. Até setembro de 2017, Wesley Batista, pai Wesley Batista Filho, ocupava a presidência da companhia, quando deixou o cargo e foi substituído pelo fundador da companhia, José Batista Sobrinho, o Zé Mineiro, nomeado por decisão unânime do Conselho de Administração. A gestão permaneceu, portanto, nas mãos da família por mais 15 meses.

Em dezembro de 2018, Gilberto Tomazoni assumiu como CEO global no lugar de José Batista Sobrinho, que permaneceu como vice-presidente do Conselho de Administração. Tomazoni está no posto desde então e completará oito anos à frente da JBS em dezembro de 2026, antes de entregar o comando a Wesley Batista Filho.

“Nossas prioridades permanecem claras: apoiar nossas equipes, atender nossos clientes e produtores parceiros, operar com excelência e gerar valor de longo prazo para nossos acionistas”, diz Batista Filho. O executivo ocupa desde 2023 o cargo de CEO da JBS USA, plataforma que responde por mais da metade da receita do grupo e reúne mais de 60 unidades de produção de carne bovina, suína, frango, alimentos preparados e outros produtos, com cerca de 70 mil funcionários em 31 Estados americanos.

Batista Filho estudou no Lyceum Alpinum Zuoz, internato na Suíça, e ingressou na Colorado State University, nos Estados Unidos. Mas deixou a universidade para trabalhar em tempo integral na companhia. Em entrevista concedida anteriormente à Swiss Learning, ele contou que decidiu ainda adolescente estudar fora do Brasil e aprendeu alemão como parte da preparação para ingressar na escola suíça. Além do português, fala inglês, espanhol, francês e alemão.

Sua entrada na JBS ocorreu em 2011, como trainee na unidade de processamento de bovinos de Greeley, no Colorado, uma das bases da expansão americana do grupo. Trabalhou na linha de produção e depois se mudou para São Paulo, onde passou pela área de exportação de carne bovina. Entre 2012 e 2013, comandou as operações de bovinos no Uruguai e no Paraguai. Em 2014, foi para Calgary, em Alberta, para presidir a JBS Canadá, função que exerceu até 2015. No ano seguinte, voltou aos Estados Unidos para dirigir a JBS USA Fed Beef, maior unidade de negócios da companhia naquele período.

A etapa seguinte da carreira trouxe Batista Filho novamente ao Brasil. Ele assumiu a JBS Brasil em 2020, passando a comandar também a Seara, divisão de aves, suínos e alimentos de maior valor agregado. Em 2022, tornou-se presidente global de Operações, respondendo pela América do Norte, América do Sul, Oceania e Europa. Um ano depois, retornou pela terceira vez a Greeley para assumir a JBS USA, maior plataforma da companhia em receita. A sequência de funções colocou o executivo em negócios de bovinos, aves, suínos e produtos processados antes de sua indicação para o principal cargo executivo do grupo.

“Wesley construiu uma trajetória de sucesso na JBS e conhece profundamente o nosso negócio”, afirmou Tomazoni. Segundo ele, a experiência nos Estados Unidos passou a ter peso adicional na formação do sucessor porque as operações americanas respondem atualmente por mais da metade da receita da companhia. “Ele entende nosso negócio, nossa cultura e nossas pessoas e acredito que dará continuidade à sólida base que construímos, conduzindo a Companhia para novas oportunidades de crescimento e geração de valor.”

A nomeação que devolve a gestão executiva global a um integrante da família controladora é uma continuidade do que seu pai fez lá atrás. Foi Wesley Batista que comandou a JBS durante parte do período de internacionalização do grupo. Tomazoni acompanhou essa trajetória. “Acredito que este é o momento certo para que a Companhia inicie seu próximo capítulo sob a liderança de Wesley.”

Depois da transição, Tomazoni continuará como chairman do Conselho de Administração da Pilgrim’s Pride Corporation e assumirá a presidência do Conselho do Instituto J&F. A JBS emprega atualmente 282 mil pessoas, mantém operações em cerca de 20 países e vende para outros 190 países. Parte dessa estrutura passou pelas mãos do futuro CEO em diferentes momentos de sua carreira. Quando assumir o escritório global em janeiro, serão cerca de 16 anos entre sua entrada como trainee em Greeley e a chegada ao comando da JBS.

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Nas últimas duas décadas, as expectativas sobre os pais que trabalham mudaram. A paternidade ativa deixou de ser uma exceção para se tornar uma responsabilidade básica. Homens mais jovens relatam hoje uma forte cobrança interna e social por disponibilidade emocional, cuidado e presença em casa.

Essa mudança aparece nos dados. Embora os pais que abdicam da carreira para cuidar da família continuem como minoria, seus números crescem de forma constante. Em 2015, eles representavam cerca de 1,6% dos cuidadores em tempo integral nos EUA. Oito anos depois, quase uma em cada cinco pessoas que se dedicam integralmente ao cuidado com a família são homens, segundo um levantamento do Pew Research Center.

No entanto, as descobertas de um estudo da Resume Genius, plataforma de currículos e carreira, apontam que a cultura corporativa não evoluiu no mesmo ritmo. Grande parte das empresas ainda recompensa a contenção emocional, a gestão de imagem e a ambição ininterrupta.

O resultado é uma tensão crescente entre o comportamento que a família espera em casa e o desempenho que a empresa exige no trabalho.

Necessidade de aprovação

Esse medo de mostrar quem realmente são se manifesta em uma busca constante por aceitação. Uma das descobertas do relatório é que os homens superam as mulheres na chamada necessidade de aprovação. Eles são mais propensos a priorizar as necessidades dos outros — mesmo quando isso afeta a própria carga de trabalho — e a colocar a aceitação dos colegas acima da eficiência.

Esse comportamento focado em agradar também afeta o crescimento profissional. Embora muitos afirmem que pediriam uma promoção caso a merecessem, uma parcela considerável prefere esperar que o reconhecimento venha de forma espontânea. Mais do que comodismo, isso reflete a incerteza sobre como a autopromoção será interpretada e qual será o seu custo social.

“Mesmo com líderes acolhedores, a pressão para que os pais pareçam constantemente disponíveis e imunes aos problemas familiares continua”, afirma Nisar Ahmed, pai de dois filhos e profissional em Nova York. “O trabalho remoto viabiliza o equilíbrio, mas é a cultura da empresa que determina se o uso dessa flexibilidade será aceito ou silenciosamente julgado.”

Formas de lidar com o estresse

As válvulas de escape também divergem por gênero. Enquanto as mulheres têm maior probabilidade de buscar terapia, os homens relatam taxas mais altas de consumo de álcool ou substâncias. Ambos os padrões sugerem que o estresse é enfrentado de forma privada, em vez de debatido no trabalho. Para os pais, internalizar essa pressão traz riscos severos: picos de ansiedade, depressão, insônia e preocupações com a saúde a longo prazo.

Ernest Howell, pai de dois filhos e executivo do setor imobiliário na Flórida, nota que os pais estão mais engajados do que nunca, mas o espaço para falhas continua restrito. “A tolerância é muito pequena para pais que impõem limites, cometem erros ou admitem a pressão”, diz ele. “O que precisamos é de compreensão, comunidade e espaço para que os pais também possam ser humanos.”

A dificuldade de impor limites aos gestores

A pesquisa mostra que, na teoria, todos apoiam a imposição de limites; na prática, a aplicação é difícil. Mais da metade dos profissionais recusaria trabalho não remunerado fora do escopo de sua função. Porém, quatro em cada cinco admitem que assumiriam essas mesmas tarefas se um gestor pedisse. A culpa ao dizer “não” para um chefe afeta mais da metade dos entrevistados.

Para os pais, essa diferença tem consequências. Ela sinaliza que impor limites é aceitável entre colegas, mas não com a liderança. Também sugere que a vida familiar só é tolerada quando não causa inconvenientes a quem detém o poder.

Embora a maioria dos profissionais tenha um bom relacionamento com a equipe, mais de 80% evitam compartilhar detalhes pessoais. A confiança existe, mas dentro de limites claros. Sem saber o que podem revelar sem arranhar sua imagem, os pais trabalhadores optam por esconder quem realmente são.

O Dr. Hezekiah Herrera, pai solteiro de duas crianças com deficiência na Califórnia, abandonou um cargo executivo para se tornar professor de educação especial. Foi a alternativa encontrada para conciliar suas responsabilidades.

“Sinto-me punido profissionalmente quando sou forçado a escolher entre ser o professor confiável para meus alunos ou o pai emocionalmente presente que meus filhos precisam”, afirma. “A autenticidade no trabalho é arriscada porque expõe as falhas de um sistema que presume a existência de uma parceira invisível para resolver os problemas de casa.”

O mercado de trabalho moderno exige controle emocional constante. Mais da metade dos profissionais relata pressão para ocultar qualquer fraqueza. Quase 50% mantêm um personagem profissional diferente da sua verdadeira personalidade. Um terço finge estar mais ocupado do que de fato está, e um quarto confessa inflar conquistas no LinkedIn e no currículo.

O impacto na Geração Z

A abertura emocional é incentivada na família, enquanto a frieza continua recompensada no escritório. Impulsionados pela normalização das famílias com dupla renda, os pais de hoje têm muito mais consciência de suas obrigações do que as gerações passadas. A preocupação é que as empresas não se adaptem a tempo de receber a próxima geração de líderes.

Apenas oferecer benefícios e políticas não basta. O que dita as regras é o dia a dia. Se a cultura não mudar, os pais da Geração Z herdarão as mesmas regras não ditas dos Millennials e da Geração X: esconder limites, priorizar a polidez sobre a franqueza, manipular a percepção externa e lidar com a tensão em privado para manter a imagem de “líderes de sucesso”.

Os dados sugerem que essa dinâmica já molda o comportamento antes mesmo da chegada das responsabilidades familiares. O relatório revela que a Geração Z sente mais pressão ligada à imagem do que os mais velhos: 60% se sentem obrigados a manter um personagem profissional que não reflete quem realmente são; 58% evitam mostrar fraquezas; e mais da metade sente pressão para exagerar suas conquistas.

Isso vai além do debate cultural e gera custos reais de produtividade. Os futuros pais da Geração Z observam quem é promovido, quem recebe perdão por erros e quem consegue relatar dificuldades sem sofrer consequências. Em ambientes onde a gestão de imagem consome o foco, o aprendizado desacelera, os riscos surgem tarde e a inovação se torna difícil.

Se a sociedade quer pais mais presentes em casa, as empresas precisam de culturas mais corajosas no escritório. Quando a resistência é confundida com excelência, o mundo corporativo treina seus futuros líderes a se esconderem no exato momento em que clareza, franqueza e cuidado são mais necessários.

*Christine Michel Carter é colaboradora sênior da Forbes USA. Ela é diretora de estratégia de marketing da empresa americana Lexia Learning, palestrante, autora de best-sellers e conhecida como “mãe do LinkedIn” pelo New York Post.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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João Santana começou a vida profissional em feiras livres no Recife. Perdeu o pai aos 6 anos, em um acidente de carro, e anos depois a mãe. Foi criado pela avó, dona Maria, de quem herdou o vocabulário que usaria mais tarde na gestão: disciplina, responsabilidade e compromisso com o que foi prometido.

Estudou em escola pública e entrou em Direito com bolsa do ProUni. Ia a pé para o pré-vestibular comunitário porque não tinha dinheiro para a passagem.

“Era uma época muito difícil, só Deus e minha avó me deram forças para não desistir”, afirma.

Sem tradição jurídica na família, sem capital e sem rede de contatos, precisou primeiro garantir o próprio sustento. Foi policial militar e policial civil por dez anos. Pediu exoneração dos dois cargos públicos para empreender do zero, decisão que, na prática, significou trocar estabilidade por risco.

No início, ao lado de sua esposa, Natália Guedes, atuavam sem escritório físico. Quando os clientes perguntavam pelo endereço, dizia que a sede estava em reforma.

“Um advogado sem escritório físico não transmitia a credibilidade necessária”, diz.

A escolha pelo Direito Previdenciário veio da leitura de um mercado em que boa parte da demanda depende da Justiça para assegurar renda básica. Em paralelo, seguiu se qualificando: extensão na UFPE e na Universidade de Pisa e, neste ano, mestrado em Jurisdição Constitucional pela Universidade Autónoma de Lisboa.

O projeto individual virou operação nacional. O Santana & Guedes Advogados, do qual é fundador e CEO, reúne hoje quase 200 colaboradores, atuando no regime físico e também no digital, com seis unidades operacionais. A meta é ultrapassar 20 unidades nos próximos cinco anos. Até 2028, o escritório vai inaugurar uma sede própria no Recife, com cerca de 1.800 metros quadrados, dimensionada para mais de 400 profissionais presenciais.

O crescimento exigiu uma mudança de função.

“Não advogo há anos. Minha missão hoje é construir uma gestão eficiente, contratar pessoas melhores do que eu e deixá-las em paz”, resume.

Credita os números à equipe: “Somos uma grande família”. A frase que organiza a rotina é outra: “Trabalho por resultados, nunca por horas”.

O convite para palestrar em Harvard entra nessa sequência como etapa, não como destino. Para quem saiu da feira e da escola pública, ocupar esse espaço tem peso simbólico – mas a leitura que faz da própria trajetória é operacional: a origem explica de onde alguém partiu e não aonde pode chegar.

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