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Líderes costumam enxergar o apoio à vida familiar dos funcionários como algo que oferecem aos outros. Um pouco mais de flexibilidade. Uma conversa compreensiva. O ajuste de um prazo. A disposição para reconhecer que, em determinados momentos, a vida fora do trabalho pode se tornar mais complexa do que a agenda permite.

Essa visão é compreensível, mas incompleta. Ela parte do pressuposto de que a liderança favorável à família beneficia principalmente os funcionários, enquanto os gestores absorvem os inconvenientes. O líder apoia. O funcionário ganha. E a empresa espera que essa troca valha a pena.

Novas pesquisas sugerem algo mais interessante. A liderança com apoio à vida familiar pode não apenas ajudar os funcionários a conciliar trabalho e casa. Ela também pode mudar o que os líderes levam do trabalho para o lar, a forma como falam sobre o próprio dia e como desempenham seus papéis dentro da família.

Em um artigo publicado no Journal of Organizational Behavior, Yuhui Jiang, da Universidade Xi’an Jiaotong; Yan Pan, da Universidade Xi’an Jiaotong-Liverpool; Yasin Rofcanin, da Universidade de Bath e da Sabanci Business School; Yufan Shang, da Universidade Xi’an Jiaotong; Mireia Las Heras, da IESE Business School; e Marcello Russo, da Universidade de Bolonha, analisaram os comportamentos de supervisores favoráveis à família — ou seja, as maneiras pelas quais gestores ajudam funcionários a administrar responsabilidades profissionais e familiares.

O estudo oferece uma correção importante à forma como muitas organizações encaram o apoio aos colaboradores. Ele demonstra que os comportamentos de liderança nem sempre permanecem restritos ao ambiente de trabalho. Às vezes, eles atravessam essa fronteira.

Por que o apoio não é um benefício de mão única

A liderança favorável à família costuma ser tratada como uma habilidade gerencial “suave”. Ela é associada à empatia, à flexibilidade e à capacidade de acomodar funcionários quando a vida fora do trabalho se torna mais exigente. Essas qualidades são importantes, mas a linguagem utilizada em torno delas pode fazer o apoio parecer uma concessão.

Esse é um dos motivos pelos quais alguns gestores hesitam. Eles temem que ser compreensivos demais enfraqueça padrões, gere injustiças ou resulte em uma carga extra de trabalho. Em ambientes exigentes, o apoio familiar pode parecer mais um peso emocional imposto a supervisores já sobrecarregados.

Mas essa visão ignora a natureza relacional desse comportamento. Quando um gestor ajuda um funcionário a lidar com demandas profissionais e familiares, ele não está apenas resolvendo um problema de agenda. Está exercitando a capacidade de se colocar no lugar do outro, comunicar-se, construir confiança e tomar decisões práticas. Essas não são habilidades limitadas ao trabalho. São competências relacionais.

Jiang e sua equipe analisaram a liderança favorável à família como parte de um sistema mais amplo, no qual experiências vividas no trabalho transbordam para a vida familiar e, posteriormente, alcançam os parceiros. Isso é importante porque reformula a ideia de apoio. Não é apenas algo que os gestores oferecem. É também algo que pode transformá-los.

Como a liderança chega em casa

Os pesquisadores utilizaram um método baseado em diários semanais com casais nos quais ambos trabalhavam. Supervisores relataram seus comportamentos de apoio à família no trabalho, o compartilhamento de experiências positivas em casa e seu desempenho nos papéis familiares. Os parceiros também avaliaram esse desempenho. Esse formato é relevante porque permite observar mudanças ao longo do tempo, e não apenas opiniões gerais.

A principal descoberta não foi que a liderança favorável à família torna automaticamente os supervisores melhores em casa. A relação mostrou-se mais sutil. O comportamento de apoio não estava diretamente ligado ao desempenho familiar dos líderes. Em vez disso, o efeito ocorria de forma indireta.

Nas semanas em que os supervisores demonstravam mais comportamentos de apoio, eles também tinham maior probabilidade de compartilhar experiências positivas do trabalho com seus parceiros. O estudo chama esse processo de “capitalização interpessoal trabalho-família”. Em termos simples, os líderes levavam para casa histórias significativas sobre o trabalho e as dividiam com pessoas próximas.

Esse compartilhamento esteve associado a um melhor desempenho dos supervisores em seus papéis familiares, o que, por sua vez, também se relacionou a um melhor desempenho dos parceiros. O efeito transitava do comportamento no trabalho para as conversas em casa, das conversas para o funcionamento da família e, depois, para o outro membro do casal.

Por que histórias positivas sobre o trabalho importam

Muitas pessoas levam o trabalho para casa, mas nem sempre de maneiras construtivas. Levam frustrações, ruminações, cansaço, decisões inacabadas e os resquícios emocionais de reuniões mal-sucedidas. Essas experiências moldam a vida familiar mesmo quando ninguém fala explicitamente sobre elas.

O estudo aponta outra possibilidade. Quando líderes têm experiências positivas e significativas no trabalho, elas podem se transformar em oportunidades de conexão em casa. Eles podem contar sobre como ajudaram um funcionário a lidar com uma situação difícil de cuidado familiar, encontraram uma solução viável para um integrante da equipe ou sentiram que seu papel tornou a vida de alguém um pouco melhor.

Esse tipo de conversa permite que o trabalho entre no ambiente doméstico como fonte de significado, e não de desgaste. Dá aos parceiros uma janela para compreender o dia do líder. Pode despertar orgulho, acolhimento, perspectiva e diálogo. Também pode lembrar ao supervisor uma forma de liderar mais conectada ao propósito do que à pressão.

O benefício, portanto, não está apenas no ato de ajudar. Está na maneira como esse apoio cria experiências positivas que podem ser compartilhadas. Um líder que apoia sua equipe pode sair do trabalho com uma sensação maior de utilidade — e essa percepção pode influenciar a forma como chega em casa.

O papel surpreendente dos conflitos familiares

Uma das descobertas mais interessantes envolve a harmonia familiar. Inicialmente, os pesquisadores esperavam que a liderança favorável à família resultasse em mais compartilhamento positivo quando a harmonia doméstica fosse elevada. Isso parecia intuitivo, já que ambientes familiares acolhedores tenderiam a facilitar essas conversas.

Mas os resultados mostraram o oposto. A relação entre o apoio dos supervisores e a capitalização interpessoal trabalho-família foi mais forte em lares com menor harmonia. Jiang e seus colegas interpretam isso como um possível efeito compensatório.

Isso não significa que famílias com mais conflitos estejam em situação melhor. Famílias mais harmoniosas ainda apresentaram níveis mais altos de compartilhamento positivo. Contudo, em ambientes menos harmoniosos, experiências positivas no trabalho pareciam funcionar como gatilhos mais importantes para promover conexão.

Para líderes, esse achado merece atenção. O trabalho pode agravar tensões familiares quando as pessoas chegam em casa exaustas, distraídas ou emocionalmente indisponíveis. Mas experiências profissionais positivas e significativas podem, em alguns casos, servir como uma ponte.

Como apoiar sem ultrapassar limites

A lição prática não é que gestores devam assumir os problemas pessoais de todos. Isso seria irrealista e pouco saudável. Liderança favorável à família não significa abandonar limites, reduzir exigências ou transformar gestores em terapeutas.

Significa reconhecer as responsabilidades familiares dos funcionários como parte do contexto em que o desempenho acontece. Supervisores favoráveis à família escutam quando seus colaboradores enfrentam demandas concorrentes. Ajudam a pensar em alternativas viáveis, modelam limites razoáveis e evitam tratar questões como cuidado com familiares, doenças ou parentalidade como inconvenientes privados que precisam ser escondidos do ambiente de trabalho.

As organizações também devem deixar de acreditar que esse comportamento depende apenas da boa vontade individual. Se o apoio faz diferença, ele deve ser desenvolvido, reconhecido e incorporado às expectativas de liderança. Gestores precisam de treinamento para responder a demandas familiares sem favoritismo, confusão ou ressentimento.

Os líderes podem começar com uma pergunta simples: “O que tornaria essa situação administrável sem comprometer a qualidade do trabalho?” Essa pergunta evita dois erros frequentes. Ela não ignora a vida do funcionário fora do trabalho, mas também não finge que o desempenho deixou de ser importante.

O que essa pesquisa realmente mostra é que a visão tradicional sobre liderança favorável à família é limitada. Ela trata o apoio como um benefício para os funcionários e um custo para os gestores. A perspectiva mais recente é mais relacional. Ao ajudar funcionários a administrar a fronteira entre trabalho e vida pessoal, líderes também podem criar experiências profissionais mais significativas para si mesmos.

Essas experiências não melhoram automaticamente a vida familiar. Tudo depende do que acontece depois — especialmente se os supervisores compartilham experiências positivas com seus parceiros e se essas conversas passam a integrar a dinâmica familiar.

Ainda assim, a implicação é poderosa. A liderança não termina na porta do escritório. A maneira como gestores tratam seus funcionários pode moldar as histórias que levam para casa, o tom emocional que carregam e a energia relacional disponível para as pessoas mais próximas.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Alex Poatan chega a mais um momento decisivo da carreira carregando um enredo que vai além do octógono. Antes de se transformar em um dos nomes mais reconhecidos do UFC, o brasileiro enfrentou a dependência alcoólica ainda jovem, trabalhou desde cedo em uma borracharia no ABC Paulista e interrompeu os estudos após a 8ª série. Foi o esporte que reorganizou esse percurso. A rotina de treinos, a disciplina e o foco competitivo passaram a funcionar como eixo de reconstrução pessoal e profissional – um processo que, como ele próprio resume, teve menos de talento isolado e mais de insistência, trabalho e constância.

O salto esportivo veio primeiro no kickboxing, onde construiu uma trajetória de destaque com dois títulos. Depois, em 2021, iniciou sua caminhada no UFC e passou a acumular vitórias sobre nomes centrais de duas divisões, incluindo Israel Adesanya em duas ocasiões. Em 2024, tornou-se campeão em duas categorias e, no ano passado, recuperou o cinturão. Fora das lutas, Poatan também ampliou sua atuação com o Instituto Poatan, projeto que oferece aulas gratuitas de artes marciais, inglês e informática para crianças e adolescentes.

Agora, o próximo capítulo coloca em jogo mais uma marca histórica. No UFC Casa Branca, marcado para sábado (14), às 21h (horário de Brasília), em Washington, nos Estados Unidos, Poatan enfrenta Ciryl Gane pelo cinturão interino dos pesos-pesados. Se vencer, amplia uma trajetória que já reúne 10 vitórias em 12 lutas no UFC, com oito triunfos pela via rápida. O card do evento ainda terá Ilia Topuria x Justin Gaethje, Sean O’Malley x Aiemann Zahabi, Josh Hokit x Derrick Lewis, Maurício Ruffy x Michael Chandler, Bo Nickal x Kyle Daukaus e Diego Lopes x Steve Garcia.

Em entrevisra exclusiva à Forbes Brasil, Poatan fala sobre as escolhas que moldaram sua carreira, o que aprendeu ao longo da caminhada e a expectativa para uma luta que pode levá-lo a um novo patamar dentro do UFC. Entre disciplina, origem e ambição, a frase que dá título a esta conversa ajuda a resumir sua visão sobre o caminho até aqui: “talento ajuda, mas não sustenta ninguém sozinho”.

Em que momento você entendeu que disciplina podia mudar não só a sua carreira, mas a sua vida inteira?

Quando eu comecei no kickboxing, percebi que tinha potencial, mas também entendi que só talento não ia me levar a lugar nenhum. Eu tinha hábitos que não ajudavam, como a bebida, e vi que precisava mudar esse tipo de coisa se quisesse evoluir de verdade. O esporte foi me mostrando isso. Quanto mais eu me dedicava, mais resultado aparecia. A disciplina começou dentro da academia, mas acabou mudando minha vida e da minha família. Foi assim que eu fui deixando muita coisa para trás e focando no que realmente queria construir.

Hoje, com reconhecimento mundial, como a sua relação com dinheiro mudou ao longo da carreira? O que o Alex de hoje aprendeu sobre valor, estabilidade e escolha?

No começo, o dinheiro era uma necessidade. Eu queria ter uma condição melhor, ajudar minha família e ter mais tranquilidade. Com o tempo, fui aprendendo que dinheiro é importante, mas não muda quem você é. Hoje eu tenho uma vida muito mais confortável e posso fazer escolhas que antes não podia, mas continuo valorizando as mesmas coisas.

Em que momento você percebeu que o “Poatan” e o “Chama” tinham ultrapassado o octógono e se tornado um ativo de imagem e conexão com o público?

O “Chama” foi algo que surgiu, não teve um momento específico em que eu decidi isso. Eu fui falando e acabou ficando. Pra mim é até curioso ver como pegou, porque não foi planejado. Eu vejo que virou uma coisa que as pessoas usam e reconhecem quando me encontram, e isso me deixa feliz. Apesar disso, a fama tem um lado que nem sempre é fácil, porque chama muita atenção o tempo todo, e eu sou mais na minha. Eu não imaginava que seria tão rápido, mas encaro de forma tranquila. Gosto desse carinho do público, respeito tudo isso, e sigo focado no meu trabalho.

Se vencer essa luta, você pode se tornar o primeiro campeão do UFC em três categorias diferentes. O que te move mais neste momento?

Nunca imaginei que viveria isso na vida, e agora se tornou um grande objetivo de vida. Mas ao mesmo tempo, eu me mantenho muito focado no que precisa ser feito. Eu não posso me perder no tamanho da oportunidade. O que me trouxe até aqui foi o trabalho, a disciplina, o dia a dia e a humildade. Então eu valorizo muito tudo isso, mas no fim eu sei que a luta é o que decide tudo. É ali que eu tenho que estar inteiro.

Como você lida com fracasso e pressão sem deixar que isso afete sua confiança e sua tomada de decisão?

Dificuldades fazem parte, mas nunca deixei isso me derrubar. Tento levar mais como aprendizado. Analiso o que errei, volto a treinar e sigo em frente. Não fico preso no passado. Pressão também sempre vai existir, ainda mais no nível em que eu estou. Mas eu aprendi a lidar. Quando eu estou bem preparado, a confiança vem naturalmente.

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A Copa do Mundo de futebol já está dominando as conversas informais no escritório, mas os empregadores podem ter problemas para manter os funcionários focados durante o torneio, e até mesmo para fazer com que eles compareçam ao trabalho.

Uma pesquisa da UKG, plataforma de inteligência artificial para recursos humanos, estima que a Copa do Mundo, que começa nesta quinta-feira (11) e vai até 19 de julho, pode custar aos empregadores globais cerca de US$ 17 bilhões em perda de produtividade, com 37% dos profissionais planejando ajustar seus horários por causa do torneio.

A pesquisa descobriu que 27% dos colaboradores provavelmente perderão tempo de trabalho chegando atrasados, saindo mais cedo ou faltando completamente, enquanto 11% admitiram que trabalhariam de ressaca e 14% disseram que assistiriam secretamente a partidas e aos melhores momentos durante o expediente.

A UKG entrevistou 8.000 funcionários na Austrália, Canadá, França, Alemanha, México, Holanda, Grã-Bretanha e Estados Unidos para avaliar o impacto da Copa do Mundo nos locais de trabalho.

O torneio deste ano, sediado em conjunto pelos EUA, Canadá e México, contará com 48 nações e 104 jogos.

A Copa do Mundo pode levar a cerca de US$ 11,7 bilhões em custos por perda de produtividade apenas nos EUA, com a Alemanha logo atrás com US$ 1,34 bilhão. “Quando o absenteísmo e o presenteísmo ocorrem em grande escala, o efeito é imediato e caro”, diz Suresh Vittal, diretor de produtos da UKG. “A produtividade cai, a experiência do cliente é prejudicada e o moral da equipe é abalado, já que o restante do time acaba tendo que cobrir as lacunas.”

Os gerentes não estão imunes ao fascínio de um confronto imperdível. A pesquisa revelou que 42% dos gerentes provavelmente planejam tirar um dia de folga e 45% pedirão flexibilidade de última hora.

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