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A Ford afirma ter recontratado alguns engenheiros depois que a inteligência artificial não conseguiu corresponder às suas habilidades e experiências. A montadora americana havia adotado IA em partes de suas operações, inclusive para verificações de qualidade.

Agora, segundo relatos, a Ford contratou, promoveu ou trouxe de volta cerca de 350 especialistas técnicos experientes após concluir que a IA e os sistemas automatizados sozinhos, não estavam entregando os resultados esperados.

Essa é uma história sobre repensar o papel das pessoas e da inteligência artificial na transformação dos negócios e sobre por que os executivos precisam olhar além dos ganhos de eficiência e da redução de custos para permanecerem competitivos.

A promessa da IA nos negócios

Muitos executivos foram seduzidos pela falsa ideia de que a IA, por si só, é uma estratégia. O erro que muitos líderes estão cometendo é acreditar que, porque a inteligência artificial consegue automatizar tarefas, ela também pode substituir o julgamento humano, o contexto, a empatia e a experiência adquirida ao longo dos anos — justamente os elementos que tornam essas tarefas valiosas. Essa percepção pode tornar a combinação entre liderança e IA extremamente cara.

A promessa inicial da IA generativa era irresistível: atendimento mais rápido, custos menores, menos pessoas, mais produção e menos atritos. De repente, “eficiência” passou a ser sinônimo de estratégia, e a IA virou uma resposta conveniente para perguntas que os líderes sequer haviam formulado.

Mas velocidade não é o mesmo que qualidade. Automação não é o mesmo que inteligência. E substituir pessoas não é o mesmo que reinventar o trabalho.

A armadilha: tratar a IA como substituta da mão de obra

A experiência da Ford está oferecendo uma das lições mais claras até agora. Os engenheiros veteranos da montadora, chamados internamente em alguns casos de “gray beards” (“barbas grisalhas”, em referência à experiência acumulada), agora ajudam a orientar profissionais mais jovens, lideram revisões de projetos e aprimoram os sistemas de IA usados pela montadora para identificar defeitos mais cedo.

Embora pareça uma história sobre o fracasso da IA, trata-se, na verdade, de uma lição de liderança: reconhecer erros, aprender com eles e tentar novamente.

Não podemos estigmatizar erros. Precisamos celebrar empresas que corrigem seus equívocos e lideram pelo exemplo, aprendendo e evoluindo publicamente. Nesse caso, a Ford corrigiu seu modelo operacional em torno da IA.

“Estávamos confiando cada vez mais em sistemas automatizados de controle de qualidade” e não estávamos obtendo os resultados desejados, afirmou o COO da Ford, Kumar Galhotra. “Trouxemos de volta especialistas técnicos” que “caçam potenciais pontos de falha antes mesmo de uma peça chegar à linha de produção”, segundo publicação da Ford Authority.

Essa visão reposiciona a IA: a tecnologia deixa de ser uma substituta e passa a ser um reforço às capacidades humanas.
Esses especialistas foram recontratados para elevar os padrões de qualidade e ampliar o alcance do conhecimento acumulado de maneiras que mantêm as pessoas indispensáveis.

A IA é tão boa quanto o conhecimento ao qual ela tem acesso

Charles Poon, vice-presidente de engenharia de hardware veicular da Ford, foi direto ao ponto. “A inteligência artificial é uma ferramenta fantástica, mas ela só é tão boa quanto as informações usadas para treiná-la”, disse à Bloomberg. “Cometemos o erro de pensar que bastava introduzir inteligência artificial e alimentá-la com os requisitos de projeto que já possuíamos para que ela produzisse um produto de alta qualidade.”

Ele acrescentou, segundo a Ford Authority: “Percebemos que, para aprimorar algumas de nossas ferramentas de automação, aprendizado de máquina e inteligência artificial, precisávamos garantir que elas fossem treinadas pelas pessoas mais experientes.”

O problema não era a IA. O problema era a suposição de que a IA conseguiria produzir excelência a partir de informações incompletas, fluxos de trabalho e dados desconectados e um conhecimento institucional que vive, principalmente, na cabeça dos especialistas mais experientes da companhia.

Toda empresa enfrenta sua própria versão desse problema. Ele está presente no julgamento dos profissionais, nas exceções que nunca chegam a ser documentadas nos processos, nas transições entre departamentos e na diferença entre o que o fluxo de trabalho diz que acontece e o que realmente acontece na prática. Quando esse conhecimento deixa a organização, a IA não o recupera magicamente. Ela apenas automatiza a ausência dele.

Foco no humano

A Ford não está sozinha nessa. A fintech sueca Klarna tornou-se um dos exemplos mais citados de eficiência impulsionada por IA depois que seu assistente de inteligência artificial, desenvolvido com a OpenAI, conduziu 2,3 milhões de conversas em seu primeiro mês, respondeu por dois terços dos atendimentos ao cliente e realizou o equivalente ao trabalho de 700 funcionários em tempo integral, segundo a criadora do ChatGPT.

Os resultados foram impressionantes, e continuam sendo. Mas, posteriormente, a Klarna mudou de postura, voltando a investir no atendimento humano e reforçando que os clientes devem conseguir falar com uma pessoa quando precisarem.

O CEO, Sebastian Siemiatkowski, reconheceu que os custos haviam se tornado “um fator de avaliação excessivamente predominante”, o que levou a uma “queda na qualidade”. Segundo ele, “investir de verdade na qualidade do suporte humano é o caminho do futuro.”

Um porta-voz da Klarna resumiu a lição da seguinte forma: “A IA traz velocidade. O talento humano traz empatia. Juntos, eles nos permitem oferecer um serviço rápido quando isso importa e pessoal quando isso faz diferença.”

A grande lição: redesenhe o trabalho, não apenas o automatize

Adotar IA não é o mesmo que se tornar uma empresa orientada pela IA. A adoção consiste em instalar ferramentas na organização e incorporá-las aos fluxos de trabalho existentes. Já uma liderança orientada pela inteligência artificial redesenha a forma como o valor é criado, como o conhecimento se acumula, como pessoas e agentes colaboram e como a empresa aprende mais rápido do que as mudanças acontecem.

As empresas que vencerão na era da IA não serão aquelas que simplesmente reduzirem o número de funcionários. Serão aquelas que ampliarem o potencial da colaboração entre pessoas e agentes de IA. Para isso, os líderes precisam deixar de pensar apenas em organogramas e passar a pensar em “mapas do trabalho“.

Os organogramas mostram quem responde a quem. Já os mapas do trabalho mostram como o valor realmente circula: entre funções, sistemas, dados, decisões, aprovações, agentes de IA e pessoas. Eles explicam onde a IA pode acelerar resultados, onde pode eliminar atritos, onde não deve agir de forma autônoma e onde o julgamento humano precisa permanecer no centro das decisões.

A reestruturação da qualidade promovida pela Ford é um exemplo disso. Os problemas não estavam restritos a uma única equipe. Eles surgiam na interseção entre design, manufatura, software, hardware, cadeia de suprimentos e qualidade. A IA podia ajudar a detectar falhas, mas eram necessárias pessoas experientes para entender por que elas surgiam e como evitá-las desde a origem.

Depois que a Ford trouxe de volta seus “gray beards”, os resultados falam por si. A empresa afirmou ser a montadora número um no ranking de qualidade inicial do estudo JD Power nos EUA, posição que não ocupava desde 2010.

O que os líderes devem fazer agora

Primeiro, pare de perguntar onde a IA pode substituir pessoas. Pergunte onde ela pode multiplicar a experiência humana.

Segundo, redesenhe o trabalho antes de automatizá-lo. Se o fluxo de trabalho for fragmentado, a IA ampliará essa fragmentação. Se o processo for baseado em identificar e corrigir falhas, a IA ajudará você a fazer isso mais rapidamente. Mas o verdadeiro avanço está na prevenção, na previsão e na reinvenção.

Terceiro, trate o conhecimento como infraestrutura. Dados não bastam. Prompts não bastam. Requisitos não bastam. A IA precisa de contexto, casos extremos, ciclos de feedback, memória institucional e julgamento humano.

Por fim, construa um modelo baseado na colaboração entre pessoas e agentes de IA. O futuro não é homem versus máquina. É pessoas trabalhando com agentes de IA, especialistas apoiados por sistemas, julgamento humano combinado com automação e sabedoria ampliada pela escala.

*Brian Solis é colaborador da Forbes USA. Ele é chefe global de inovação da ServiceNow, futurista, palestrante e autor do best-seller “Mindshift: Ignite Change, Inspire Action, and Innovate for a Better Tomorrow”.

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O governador do Estado, Ricardo Ferraço, participou, nesta terça-feira (30), da cerimônia de lançamento da fábrica da GWM (Great Wall Motor) no município de Aracruz, em terreno localizado às margens da rodovia ES-257. A chegada da montadora ao Espírito Santo representa um marco para a atração de investimentos produtivos e para a inserção do Estado em uma cadeia global da indústria automotiva.

“Estamos celebrando um marco histórico que confirma aquilo que temos dito: o Espírito Santo é o Brasil que dá certo. Há dois anos conduzimos esse processo, competindo não apenas com outros estados, mas também com outros países para receber aquele que será o primeiro investimento industrial da GWM fora da Ásia. Queremos agregar valor à nossa economia, gerar empregos de qualidade para os capixabas e consolidar o Espírito Santo como referência para novos investimentos”, afirmou o governador.

Ricardo Ferraço destacou ainda que a assinatura desta etapa representa o início de um trabalho que seguirá nos próximos anos até a implantação definitiva da unidade. “Chegar até aqui exigiu muito diálogo, planejamento e dedicação. Agora seguimos concentrados para vencer os próximos desafios e voltar aqui, em 2029, para inaugurar a segunda fábrica da GWM no Brasil”, completou.

O evento contou com a participação de uma comitiva de cerca de 20 integrantes da companhia, entre executivos brasileiros e chineses, incluindo o Chief Product Officer (CPO) da GWM Global, Xiangjun Meng.

Após a cerimônia, o projeto avançará para uma nova etapa de preparação técnica e institucional. Esse estágio inclui processos de licenciamento ambiental, estudos técnicos, planejamento industrial, arranjo do terreno e articulações voltadas à qualificação profissional e à construção de parcerias com instituições de ensino e formação de mão de obra. O objetivo é estruturar a base necessária para dar suporte à futura operação da fábrica e à cadeia produtiva associada ao empreendimento.

A Agência de Atração de Investimentos do Espírito Santo (NOVA ES) atuou ao longo do processo na promoção comercial do Estado, na organização de informações estratégicas e na interlocução institucional necessária para apoiar a avaliação do investimento e dar previsibilidade à tomada de decisão da empresa.

Segundo o diretor de Assuntos Institucionais da GWM, Ricardo Bastos, a qualificação de mão de obra e a formação de profissionais será um dos pilares da companhia no Espírito Santo.

“Por se tratar de uma operação industrial automotiva moderna e pronta para diferentes tecnologias, esperamos desenvolver oportunidades em diferentes níveis de qualificação. Isso inclui profissionais operacionais para atividades produtivas, técnicos especializados para processos industriais de maior complexidade e engenheiros que poderão apoiar tanto atividades ligadas à manufatura quanto ao desenvolvimento e adaptação de produtos para atender às necessidades do mercado”, declarou Bastos.

A unidade de Aracruz integra o plano de investimentos de R$ 10 bilhões da companhia no Brasil ao longo de dez anos. O projeto está alinhado à estratégia global multienergia da GWM e ao compromisso da empresa de consolidar o País como plataforma industrial e exportadora para a América Latina. Após atender ao mercado brasileiro, a unidade de Aracruz deverá abastecer países como Argentina, México, Chile, Colômbia e Uruguai, fortalecendo o papel do Espírito Santo nas cadeias globais da indústria automotiva.

De acordo com a GWM, a escolha de Aracruz levou em consideração fatores estratégicos para uma operação industrial de longo prazo, como a localização próxima aos principais mercados consumidores, a posição costeira do município, que amplia a conectividade logística para recebimento de insumos e exportação de veículos, além do ambiente de negócios do Espírito Santo, marcado por segurança jurídica, organização institucional e capacidade de interlocução com investidores. Também foi decisivo o alinhamento institucional construído para viabilizar a área destinada ao empreendimento.

Para a diretora-presidente da NOVA ES, Patrícia Gouvêa, a cerimônia simboliza a consolidação de um trabalho estratégico de posicionamento do Estado entre os destinos mais competitivos para investimentos industriais no País.

“A missão da NOVA ES é atrair investimentos produtivos e promover comercialmente o Espírito Santo. Em projetos dessa complexidade, isso significa transformar as vantagens competitivas do Estado em informação qualificada, coordenar interlocuções institucionais e apoiar o investidor com previsibilidade, confiança e visão de longo prazo. A fábrica da GWM abre uma frente relevante para o Espírito Santo ao fortalecer a indústria, criar condições para a atração de fornecedores e inserir o Estado em uma cadeia global ligada à mobilidade sustentável”, destacou Patrícia Gouvêa.

A atuação da NOVA ES também se conecta à agenda de desenvolvimento de fornecedores, formação de mão de obra e preparação do ambiente de negócios para novos investimentos associados ao projeto. A chegada da GWM tende a impulsionar oportunidades para empresas locais, instituições de ensino, prestadores de serviços e novos elos da cadeia produtiva automotiva no Espírito Santo.

Informações à Imprensa:
Assessoria de Comunicação do Governo
Giovani Pagotto
giovani.pagotto@gmail.com

Muito se discute sobre os impactos do trabalho remoto na carreira, mas uma nova pesquisa sugere que levar o escritório para a sala de estar também afeta diretamente os relacionamentos amorosos. O sucesso dos casais diante desse cenário depende de um fator crucial: como eles enxergam as fronteiras entre o emprego e a vida pessoal.

Publicado na revista acadêmica Journal of Organizational Behavior, o estudo acompanhou 170 casais (340 indivíduos) em que ambos estavam empregados. Para validar as descobertas, os pesquisadores cruzaram os resultados com dados de um grande painel familiar alemão, examinando 1.561 casais de dupla renda. A conclusão revela que o alinhamento de expectativas sobre a separação entre trabalho e casa é o principal termômetro de sobrevivência conjugal no home office.

“Nossos resultados sugerem que a alta intensidade do trabalho remoto pode aprofundar a conexão de alguns casais, mas, para outros, exacerba os conflitos em casa, a solidão e até mesmo pensamentos sobre separação”, dizem os autores do estudo.

O peso dos limites rígidos

Quanto mais tempo os profissionais passam trabalhando de casa, mais suas preferências sobre limites importam. Entre os adeptos mais intensos do home office, os problemas foram mais frequentes naqueles casais que acreditavam que a vida profissional e a doméstica deveriam ser mantidas estritamente separadas.

A ironia é que o modelo remoto torna quase impossível manter essa separação rígida. O resultado é que o trabalho invade a dinâmica do lar e gera frustração. O estudo apontou que esse conflito eleva o sentimento de solidão para ambos os lados, aumentando as chances de o casal considerar o divórcio. Em contrapartida, casais confortáveis em flexibilizar e misturar as demandas profissionais e domésticas adaptaram-se muito melhor à rotina.

A armadilha da divergência e a questão de gênero

Curiosamente, discordar sobre como lidar com o home office não é uma sentença de fracasso automático. O impacto dessa divergência depende do gênero dos parceiros (vale ressaltar que a pesquisa focou exclusivamente em casais heterossexuais).

A reação masculina: Quando os homens tinham visões diferentes de suas parceiras sobre a divisão trabalho-casa, fazer home office gerava mais conflitos, independentemente de qual fosse a opinião dele. Se a parceira não concordasse com o seu método, ele tendia a relatar que o excesso de trabalho estava destruindo sua paz no lar.

A reação feminina: Quando as mulheres divergiam de seus parceiros, o efeito era inverso. Se elas passassem mais horas no home office, ter um parceiro com uma visão diferente gerava menos atrito. Os autores sugerem que as mulheres tendem a enxergar a abordagem diferente do parceiro como um recurso complementar, adaptando-se para gerenciar melhor o lar. Os homens, por outro lado, demonstraram maior resistência em aprender com a visão de suas parceiras.

O home office não é uma solução mágica

Os autores alertam que o trabalho remoto não é uma cura universal para o estresse moderno. A flexibilidade é valiosa, especialmente para as mulheres — que historicamente assumem a maior carga de cuidados com os filhos e com a casa. Contudo, essa mesma flexibilidade pode se tornar uma armadilha, reforçando papéis tradicionais de gênero se a mulher acabar assumindo todas as tarefas domésticas simplesmente por “já estar em casa”.

Antes de transformar a residência em um escritório permanente, a transição deve ser debatida. O impacto pode ser tão profundo que os pesquisadores sugerem que as empresas ofereçam terapia de casal como suporte aos funcionários. A regra é clara: alinhar expectativas e dividir responsabilidades é o único jeito de garantir que o trabalho remoto não trabalhe contra o seu relacionamento.

*Kim Elsesser é colaboradora sênior da Forbes USA. Ela é especialista em vieses inconscientes de gênero e professora de gênero na UCLA (Universidade da Califórnia em Los Angeles).

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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