Negócios

“Diversidade É o Motor da Inovação”, Diz Executiva da L’Oréal

Published

10 meses ago

21/11/2025

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Márcia Silveira, head de diversidade e inclusão para Advocacy e Influence do Grupo L’Oréal, aprendeu em casa que o melhor caminho para crescer, na vida e na carreira, seria a educação. “Nunca deixei de ser a pessoa negra que estava entrando na sala; ainda somos subjugados”, diz a jornalista de formação, com MBA na IE University Business School, na Espanha, e formação executiva na NYU. “Mas trazer esse cabedal educacional e estar sempre com fatos e dados à mão, para que meu discurso fosse bem embasado, foi o que me fez evoluir nessa trajetória.”

Sua jornada é prova do poder da representatividade: foi cursar jornalismo inspirada em Glória Maria. No mundo corporativo, levou uma década para ter o primeiro líder negro. Sem referências de executivas, Márcia trilhou um caminho que hoje serve de exemplo para as novas gerações. “Sinto orgulho, mas posso dizer que tenho aprendido muito mais do que ofereço”, diz ela, que é mentora e membro do grupo de afinidade racial da gigante de beleza, onde é chamada de Baobá – árvore milenar africana, conhecida como a “árvore da vida”.

Na L’Oréal há quatro anos, entrou para liderar a comunicação de marcas de luxo e hoje está à frente do marketing de influência com foco em diversidade. No Brasil, a companhia tem 53% de mulheres e 25% de pessoas negras na liderança. No mercado, a realidade é outra: Márcia está entre os 8% de profissionais autodeclarados pretos e pardos que ocupam cargos de liderança no país, segundo uma pesquisa de 2024 realizada com duas mil pessoas pelas consultorias Indique uma Preta e Cloo.

Quando se trata de mulheres negras na alta gestão, são apenas 3% em posições de diretoria, mostram dados de um levantamento do Mover (Movimento pela Equidade Racial), organização que promove a equidade racial no setor privado por meio de uma coalizão empresarial. “Nunca foi fácil. Se a gente olhar 200 anos atrás, não estaria aqui. O meu presente é muito próximo do passado das minhas gerações que foram escravizadas.”

Em um momento em que grandes companhias têm voltado atrás em suas políticas de diversidade, a executiva reforça a necessidade de manter a estratégia no centro do negócio. “Desde que a L’Oréal começou a tratar de diversidade, há cinco anos, nós crescemos em duplo dígito”, afirma. “É o motor da inovação.”

“Para mim, a diversidade é um caminho sem volta. Para quem quer inovar nos negócios, ampliar mercado e gerar confiança com o consumidor, essa atenção ao que é certo só aumenta.”

A seguir, confira os destaques da entrevista com Márcia Silveira, head de DE&I Advocacy da L’Oréal

Como líder de diversidade, como tem acompanhado a evolução desse tema no Brasil nos últimos anos?

Durante a pandemia e no pós-pandemia, muitas empresas aderiram a ações de diversidade. Era um caminho novo e as pessoas ainda não sabiam direito como pavimentar essas estratégias dentro dos negócios.

As empresas que conseguiram fazer um bom caminho nesse início estão conseguindo sustentar, mesmo com algumas quedas que vêm acontecendo ao longo do tempo, muito por conta de como a sociedade tem se ajeitado nesses últimos dois anos.

Você enxerga um retrocesso?

Vemos um movimento de queda nas políticas de diversidade em outras empresas. É perceptível em todo o mercado, e é algo que a gente deve observar e acompanhar com atenção para não deixar essa influência acontecer conosco.
Na L’Oréal, o compromisso segue firme. Desde que a empresa começou a tratar de diversidade, há cinco anos, nós crescemos em duplo dígito. Isso mostra que diversidade também é uma estratégia que faz o ponteiro girar para cima.

No médio e longo prazo, como você enxerga o cenário da diversidade e inclusão no ambiente corporativo?

Costumo ver o copo pelo lado mais cheio. Todos esses aprendizados que estamos tendo formam uma base estratégica para que as pessoas que acreditam na diversidade continuem avançando.

Nunca foi fácil. Se a gente olhar 200 anos atrás, não teria a Marcinha aqui sentada na L’Oréal. O meu presente é muito próximo do meu passado – das minhas gerações que foram escravizadas. Muitas pessoas vieram antes pavimentando esse caminho. Meus próprios pais tiveram a chance de serem concursados e de ter uma base forte nas empresas em que trabalharam, por meio de provas e certificações, mas também enfrentaram suas necessidades e dificuldades.

Qual a relação entre diversidade e inovação?

Toda inovação sofre abalos e resistências, mas acredito que as pessoas estão ficando cada vez mais formadas e letradas. Estamos tendo muito mais participação e visibilidade nos meios de comunicação, além de políticas de inclusão. Com essas ferramentas, teremos pessoas cada vez mais fortalecidas para seguir com a diversidade. Para mim, é um caminho sem volta.

Para quem quer inovar nos negócios, ampliar mercado, gerar confiança com o consumidor, essa atenção ao que é certo só aumenta. Ter uma boa reputação diante dos consumidores é muito forte, e as empresas que praticam diversidade têm isso, tanto com suas populações internas quanto com consumidores, com o ecossistema e todos os stakeholders que fazem o negócio acontecer.

Você tem observado mudanças geracionais em torno desse tema?

Vim de uma geração que não passou por cotas, então não tive essa comunidade negra que hoje eles formaram dentro das universidades. Eles já chegam aqui nas empresas mais fortalecidos e trocam entre si. Esse comportamento corporativo vem mais forte, porque eles têm com quem trocar.

Essa geração ainda precisa de um pouco mais de resiliência, porque estamos vivendo um momento instável. Mas, por outro lado, eles têm esse poder de serem autênticos e de conseguirem ser ouvidos dentro de um espaço de poder. Isso é sensacional. Talvez não seja a realidade de muitas empresas, mas aqui sentimos essa troca genuína acontecendo.

Tenho o prazer de mentorar algumas meninas em outras instituições e é muito nítido ver que elas trazem situações que eu não teria enfrentado da mesma forma se estivesse na idade delas. Penso: “Nossa, que coragem!”

Tipo dizer “não”, saber o limite de uma situação, dentro dessa locomotiva que são os negócios, impor e colocar uma barreira, isso é de uma maturidade muito grande. E eu bato palma.

Como o time de diversidade trabalha dentro da L’Oréal?

Hoje temos mais de 20 profissionais trabalhando pela diversidade. É um time espalhado por todas as áreas e todos os sites e locações onde existe L’Oréal no Brasil. Dentro desse ecossistema, precisamos ter pessoas que saibam do que estão falando.

A estratégia do Grupo L’Oréal começou lá atrás, primeiro populando, depois educando, letrando, fazendo com que as pessoas interajam, para então conseguir promover inclusão. E não só inclusão, mas segurança psicológica, para que essas pessoas, no final, consigam contribuir para o negócio.

E qual o impacto da diversidade como estratégia de negócio?

Quando temos times diversos, temos estratégias e soluções muito mais inteligentes. Costumo dizer que, quando estamos numa sala de reunião com pessoas diversas, a sala é a pessoa mais inteligente.

Diversidade é o motor da inovação. Se um negócio não tem diversidade, fatalmente estará suscetível aos acontecimentos do futuro. Ele não consegue se tornar sustentável. Tivemos provas disso ao longo do tempo. Vimos, por exemplo, na pandemia: de repente, todo mundo estava dentro de um problema, perdendo muito. E é justamente nesses momentos que a pluralidade é essencial para gerar ideias e saídas para situações difíceis que os negócios enfrentam. Ninguém está livre disso.

O que as lideranças devem fazer para ampliar os acessos dentro das empresas?

Toda transformação cultural e ligada à inovação exige estratégia e resiliência. Os profissionais que estão atuando nessas áreas precisam ter uma influência estratégica fundamental e estar sempre muito colados ao negócio.

Diversidade não existe sem investimento, e o negócio também não quer investir em algo que não entende. Por isso, é necessário ter ações muito estrategicamente conectadas à necessidade daquele negócio.

A diversidade vem cada vez mais forte, com profissionais altamente experientes atuando nos negócios, que sabem orientar as empresas para que essa nova estratégia de ação e de fortalecimento possa durar. E para que o negócio seja mais economicamente sustentável ao longo do tempo.

Para as empresas que querem ampliar a diversidade, qual a melhor estratégia?

Para uma empresa começar uma estratégia de diversidade, o RH é o passo inicial. É preciso fazer um diagnóstico: entender e medir o quanto você está sendo diverso ou não. Comparar a população brasileira com a sua população interna, observar quem toma decisões dentro da empresa e avaliar se essas pessoas estão bem distribuídas.

Por exemplo, aqui na L’Oréal, hoje estamos com 53% de mulheres em cargos de liderança. E, no recorte racial, 45% dos nossos colaboradores são pessoas negras, e 25% delas estão em cargos de liderança. Esse compromisso é muito guiado pelo Mover, o movimento pela equidade racial, que fará uma aferição total desses compromissos em 2030.
Quando a gente olha para o dado nacional, que mostra que apenas 6% das lideranças no Brasil são pessoas negras, isso reforça ainda mais a importância do que estamos construindo aqui. Esses números mostram nossa fortaleza interna, porque conseguimos ver pessoas diversas atuando em todas as hierarquias do negócio.

Você é formada em jornalismo. Por que buscou essa carreira?

Trabalhar com comunicação foi um sonho de infância, muito ligado a situações de racismo que eu vivia na escola. A diretora entendeu que punir os alunos não estava dando certo, então resolveu fazer uma ação intencional: me tornou uma líder da escola, dando o grêmio para eu dirigir. Eu tinha um jornalzinho do grêmio e com 12 anos comecei a fazer algo que nunca tinha feito. Ali descobri que era isso que eu queria para a minha vida: ser jornalista. Passei por aquela fase de admirar a Glória Maria. Tive essa referência, mas também outras repórteres.

Como foi o início da sua carreira na área da comunicação?

Comecei como assessora de imprensa no esporte. Depois, decidi migrar para negócios. Busquei me aprimorar nos estudos, fiz pós-graduação e comecei a trabalhar com comunicação empresarial, para então entrar no setor de beleza.

Trabalhei em uma startup carioca de beleza que nasceu no Rio, mas se expandiu pelo Brasil e internacionalmente. Fui representar a marca em Nova York, cuidar da cadeira de marketing e comunicação onde essa rede de salões se expandiu. Fiquei um ano e meio tocando esse negócio. Quando voltei ao Brasil, fui trabalhar no Sistema B, uma entidade de sustentabilidade.

Como tem sido sua jornada na L’Oréal nos últimos quatro anos?

Era um grande sonho trabalhar na L’Oréal, e foi uma evolução dentro do mercado em que eu já estava. Já tinha 11 anos de experiência no setor de beleza. Minha porta de entrada foi trabalhar com marcas de luxo. Fiquei quase um ano nessa função até surgir a oportunidade de liderar a área de diversidade no Brasil. Agora, estou liderando os projetos de diversidade dentro da área de advocacy, que trata justamente de uma das frentes do marketing que mais tem contribuído para o negócio, que é a creators economy.

Na prática, como funciona esse trabalho com projetos de diversidade?

Faço a gestão de uma única agência de influência, que é a Spark. Minha função é gerir essa agência para as 22 marcas da companhia. Faço essa interface. Também tenho a função de gerir as metas de diversidade. A companhia inteira tem metas relacionadas à contratação de criadores de conteúdo diversos. A gente olha para perfis de diversidade e contabiliza isso na contratação. Por exemplo, fechamos o ano de 2024 batendo a meta: mais de 50% dos perfis contratados foram diversos.

Qual você diria que foi seu diferencial para chegar onde está hoje?

Venho de uma família com muitos líderes, pessoas que cresceram por meio da educação. A maioria dos meus familiares é concursada, tem um nível educacional alto, e comigo não foi diferente. A gente teve essa vantagem social: eu tive a oportunidade de estudar em escolas fora do Brasil, fiz meu MBA na Espanha, numa escola de negócios, e também pude aperfeiçoar minha educação executiva na NYU, quando morei em Nova York.

A educação sempre foi uma forma de diferenciação. Claro que eu nunca deixei de ser a pessoa negra que estava entrando na sala, e isso faz toda a diferença, porque a gente ainda é subjugada. Trazer esse cabedal educacional e estar sempre com fatos e dados à mão, para que meu discurso fosse bem embasado, foi o que me fez evoluir nessa trajetória.

Você buscou e encontrou apoio em outras mulheres nesse caminho?

O Conselheira 101, curso de formação para conselheiras negras, é a minha referência mais recente de um grupo forte onde eu posso me apoiar como uma mulher negra de negócios. Ali eu encontrei mentoras muito potentes. Quando entrei na L’Oréal, fiz o curso, fui da turma 3. É um processo seletivo árduo, difícil. Também tenho pares que se tornaram amigas, com quem realmente troco sobre necessidades e desafios para avançar no negócio. Fiz muito networking para chegar aqui, mas não é um lugar de descanso. Não é um “cheguei lá”. Então eu preciso dessa formação contínua. Isso me acompanha desde o início: estar no negócio, estar na academia e aprender a rodar junto.

Assim como a Glória Maria foi sua inspiração no jornalismo, quando entrou no mundo corporativo, encontrou referências?

As minhas referências só foram surgir quase dez anos depois de formada, quando tive a oportunidade de ter líderes negros. A partir daí, consegui galgar mais status, chegar a cargos de diretoria, fazer com que minhas atitudes fossem bem medidas e ranqueadas dentro de uma corporação. Foi nesse momento que os líderes começaram a surgir para mim, e passei também a buscar referências internacionais no mercado.

Mas, no início, minhas referências vieram muito da minha família, do que eu via em casa. Aquela conversa de domingo: “E aí, vai prestar vestibular pra quê?”. Era esse o tipo de diálogo desde muito jovem. Meus pais estavam sempre olhando para educação e investindo nisso. Minha mãe, por exemplo, sempre dizia: “O saber morre com o dono”. Isso sempre me fez buscar mais.

Você também é mãe solo. Como isso influenciou sua forma de encarar o trabalho?

Sou mãe solo desde que minha filha tinha dois anos – hoje ela tem 14. Ela acompanhou todo o meu crescimento profissional: viagens, mudanças, demandas. Quando morei fora, nos Estados Unidos, deixei minha filha aqui por seis meses com a minha mãe enquanto ia empreender lá.

É muita responsabilidade, e a gente vive desafios de qualquer executiva: vira a noite trabalhando quando precisa, se aprimora, faz cursos no exterior, às vezes precisa se afastar. Mas tive uma rede que me ajudou, e isso também é um elemento que merece ser valorizado nessa jornada.

O que aprendo hoje no trabalho, principalmente com as novas gerações, estou levando para casa. Porque preciso fazer minha filha, uma menina negra, navegar muito bem nesses ambientes, dentro dessa estrutura que ainda temos.

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Negócios

“Impacto e Sustentabilidade São um Jeito de Crescer”, Diz VP do iFood

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7 horas ago

10/09/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Aos 45 anos, Luana Ozemela ocupa uma cadeira crescentemente estratégica no ecossistema de tecnologia: ela é VP de Impacto e Sustentabilidade do iFood. Com passagens por gigantes como HP e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) – onde liderou projetos de equidade em 20 países –, ela enxerga sua posição como uma alavanca de negócios. “Impacto e sustentabilidade é um jeito de crescer que difere do padrão do mundo corporativo”, diz.

Desde sua chegada, em 2022, o ponteiro da diversidade da companhia subiu para 40% de mulheres na alta liderança e houve investimento de R$ 300 milhões na eletrificação da frota de entregas. “Não sacrificamos o longo prazo pela eficiência imediata. Negar o crescimento a qualquer custo é dizer sim a uma nova forma de gerar valor”, diz Luana, um dos destaques da lista Forbes Mulheres Mais Poderosas do Brasil de 2026.

Ela foi também a responsável por levar o iFood ao Fórum Econômico Mundial, em Davos, onde hoje atua como conselheira do Global Future Councils. “Estar nesse conselho de pensadores sobre o futuro do trabalho é um reconhecimento de que pensamos de maneira diferente.”

Nascida no Morro da Cruz, em Porto Alegre, sua história é marcada por um “não” emblemático. No dia de seu nascimento, seus pais, jovens e desempregados, recusaram mudar o nome dela e do irmão gêmeo para homenagear o papa João Paulo II, que visitava a cidade, em troca de dinheiro e visibilidade. “Eles disseram não porque acreditavam que o nome carrega simbolismo. Cresci sabendo que eu era importante e tinha uma identidade.”

Essa noção foi a base para Luana construir uma trajetória de sucesso. Economista formada pela UFRGS, com mestrado e doutorado na Europa, especializou-se na economia da discriminação. A carreira internacional a levou a ser a primeira mulher estrangeira a abrir uma consultoria no centro financeiro do Catar, onde morou antes de seguir para a Noruega. Lá foi encontrada pelo iFood, um ecossistema que movimenta 2 bilhões de pedidos ao ano e buscava alguém capaz de unir tecnologia e desenvolvimento social.

Em 2022, cofundou o BlackWin, grupo de mulheres investidoras-anjo com foco em empresas de pessoas negras. Para Luana, sua visibilidade é uma ferramenta política de valuation para mulheres negras. “Quanto mais reconhecimento, maior a valorização das mulheres negras no geral. Menos as pessoas nos associam à subserviência e mais à liderança.”

Seu conselho para quem está começando? “Respire e tenha empatia. Encontre a maneira de expressar a frustração construindo relacionamentos em vez de romper pontes. Seja a ponte entre mundos.”

A rotina de Luana é ancorada em rituais. Começa às 5h30 pedalando e, após deixar o filho de 7 anos na escola, segue para a sede do iFood, em Osasco. “Gosto de estar perto das pessoas e trocar energia, as ideias afloram mais.” Ao longo do dia, alguns detalhes ajudam a se centrar, como os símbolos Adinkra (do povo Akan, de Gana) que às vezes estampa nas unhas. “Quando estou digitando um texto irritada, olho para o símbolo de ‘paz’ ou ‘graça’. Isso me traz de volta.” Por volta das 19h, volta para casa e se desconecta totalmente do trabalho, a tempo de ler uma história para o filho e conversar com o marido sobre seu dia.

*Reportagem publicada na edição 138 da revista Forbes, em fevereiro de 2026.

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Negócios

Por que procrastinar é mais exaustivo do que o trabalho em si, segundo neurologista de Oxford

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3 dias ago

07/09/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Um homem de 30 e poucos anos chamado David passou dias a fio sentado em uma cadeira, sem fazer nada. Ele havia sido um profissional produtivo do mercado financeiro, com um amplo círculo social, mas, de repente, havia parado de se importar com as coisas.

Perdeu o emprego e o apartamento e parecia não se incomodar com isso. Então, seu neurologista começou a fazer perguntas.
“O que você normalmente faria em casa?”, perguntou o neurologista de David.

“Ouvir música”, respondeu.

“Então, por que você parou?”, perguntou o neurologista.

“Porque montar meu aparelho de som exigiria esforço demais.”

“Quanto tempo isso levaria?”

“Cinco minutos.”

O neurologista era o Dr. Masud Husain, professor de Neurologia e Neurociência Cognitiva da Universidade de Oxford, que contou essa história no podcast Huberman Lab. A explicação de David fascinou Husain e o levou a pesquisar mais a fundo a procrastinação, na tentativa de compreendê-la melhor.

O cérebro atribui um preço a cada tarefa

Husain descreve a motivação como uma forma de neuroeconomia. Ao longo de um dia, você tem 20 coisas que poderia fazer, mas não tem capacidade para realizar todas. Por isso, o cérebro pesa a recompensa de cada opção em relação ao esforço que ela exige nos níveis físico, cognitivo, social e emocional.

Ao longo do trabalho do laboratório de Husain com pacientes e voluntários saudáveis, uma descoberta segue aparecendo. Todos estão dispostos a se esforçar por uma grande recompensa, mas as pessoas diferem bastante quando o potencial de recompensa é menor. É justamente aí que as pessoas menos motivadas pensam, nas palavras de Husain: “Não acho que isso valha o esforço”.

O neurologista chama essa barreira de “colina de ativação”. Para uma pessoa, aprender um idioma é uma montanha. Para outra, é algo que mal chama atenção. A diferença está na percepção.

O custo da procrastinação

A equipe de Husain recrutou estudantes com diferentes níveis de motivação, colocou-os em um aparelho de ressonância magnética e pediu que decidissem se uma recompensa valia determinado nível de esforço. Sim ou não.

Eles esperavam concluir que os estudantes menos motivados apresentariam menor atividade nos circuitos cerebrais ligados à recompensa. Na verdade, encontrou mais atividade.

“Pessoas apáticas usam mais energia cerebral quando estão tomando essa decisão”, explica Husain. A barreira é fisiológica e mensurável. Andrew Huberman, seu entrevistador e renomado neurocientista de Stanford, descreveu o efeito dizendo que existe “um custo para pensar no esforço necessário, além do custo do esforço propriamente dito”. Os dois se somam.

Qualquer pessoa que já passou um domingo sem concluir uma tarefa pendente sabe que o processo de ficar decidindo custa mais do que o trabalho em si. Cada vez que você escolhe adiar algo que precisa ser feito, cria sentimentos negativos como apreensão, culpa ou uma pequena perda de confiança em si mesmo.

Husain também observa que o cérebro aprende com os resultados e incorpora essas experiências ao cálculo seguinte. Isso significa que o resíduo emocional de evitar uma tarefa aumenta silenciosamente seu “preço” no dia seguinte. A indecisão cobra juros, e eles se acumulam. Quanto mais tempo você carrega uma decisão, mais custa tomá-la.

Por que isso é uma questão de inteligência emocional

A inteligência emocional é a capacidade de reconhecer e compreender as emoções em si mesmo e nos outros e usar essa consciência para administrar seu comportamento e seus relacionamentos. Ela se divide em quatro habilidades centrais: autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamentos. Para ter uma compreensão inicial da própria inteligência emocional, psicólogos recomendam fazer uma autoavaliação.

A autogestão costuma ser descrita como a capacidade de manter a calma quando provocado, mas envolve muito mais do que isso. Em última análise, autogestão diz respeito à sua capacidade de regular as próprias emoções.

Portanto, quando você pensa na procrastinação e em todas as emoções negativas que provoca ao adiar o início de uma tarefa, isso é, na verdade, uma questão de autogestão.

Você está deixando essas emoções negativas vencerem a batalha e se fortalecerem. Quando, por outro lado, toma pequenas decisões mais rapidamente, evita o custo adicional de esperar. Dessa forma, você preserva mais energia para as coisas que realmente importam.

A pesquisa de Husain aponta para algo que líderes empresariais frequentemente deixam passar. Pergunte a qualquer líder se ele estaria disposto a pagar um bom dinheiro para desenvolver habilidades como foco e capacidade de tomar decisões, e todos responderão com um enfático sim.

Mas pergunte sobre habilidades como inteligência emocional, e muitos hesitarão. Naturalmente, separamos o que é “emocional” do que é “produtivo”, mas pesquisas como a de Husain mostram como essa divisão é equivocada. A procrastinação é um problema de inteligência emocional muito antes de se tornar um problema de produtividade.

Uma estratégia simples para combater a procrastinação

O conselho mais comum é dividir um grande projeto em etapas menores, mas Huberman destacou um ponto importante nessa ideia. Quando você coloca as pequenas vitórias no horizonte, também coloca diante de si as pequenas perdas e os desafios que enfrentará.

Por isso, Husain aponta para uma alavanca mais eficaz, que atua antes desse processo. Se cada decisão tomada na hora consome energia, agrupe suas decisões. Dessa forma, o ciclo não fica funcionando indefinidamente.

Veja como fazer:

Reserve um período fixo toda semana para decidir, não para trabalhar. Trinta minutos.
Transforme as decisões da semana seguinte em compromissos, em vez de intenções. O quê, quando e por quanto tempo.
Coloque as tarefas de menor recompensa primeiro, já que sabemos que é justamente nesse ponto que a motivação tem maior probabilidade de falhar.
Quando chegar a hora, considere que a decisão já foi tomada. Não volte a discuti-la.
No fim da semana, anote quais compromissos você renegociou. Como renegociar consome energia, vale analisar as decisões que você tomou mal na primeira vez para poder melhorar em decisões semelhantes no futuro.

Lembre-se de David, paralisado pela energia necessária para montar seu aparelho de som. Uma tarefa que levaria apenas cinco minutos. A maior parte daquilo que você está evitando é menor do que imagina. Tome a decisão uma vez, organize as tarefas em blocos e pare de pagar juros.

*Kevin Kruse é colaborador da Forbes USA. Ele é fundador e CEO da LEADx, uma empresa de treinamento em inteligência emocional, além de autor de best-sellers.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Por Que as Empresas Familiares Estão Repensando Quem Herda o Cargo de CEO?

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4 dias ago

06/09/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

As transições de liderança que as empresas familiares enfrentarão na próxima década serão significativas, ressaltando a dimensão das mudanças que estão por vir — ainda que raramente ganhem as manchetes.

As empresas familiares respondem por uma parcela relevante do emprego, dos investimentos e da geração de valor de longo prazo no mundo — mas a questão sobre quem estará à frente delas no futuro está sendo silenciosamente renegociada. Em uma nova pesquisa global da Deloitte Private com 1.587 empresas familiares de todo o mundo, todas com receita de pelo menos US$ 100 milhões e sob controle familiar, surge um novo cenário: cerca de 40% das empresas familiares entrevistadas esperam passar por uma sucessão de liderança nos próximos dez anos.

Por gerações, a resposta parecia óbvia: um filho ou uma filha, preparado para assumir o comando. Essa premissa pode estar deixando de valer. Os resultados da pesquisa apontam para uma mudança em direção à nomeação de profissionais externos para o cargo de CEO após a sucessão. Para líderes de C-level que acompanham a consolidação, a disrupção provocada pela inteligência artificial e uma histórica transferência de riqueza que estão remodelando o cenário das empresas privadas, muitas empresas familiares estão profissionalizando seus processos sucessórios.

A lacuna de confiança

A maioria das empresas familiares afirma ter algum tipo de plano de sucessão — 89% no caso da liderança familiar que ficará responsável por conduzir a propriedade, a governança e os valores ao longo das gerações. Mas apenas cerca da metade dos entrevistados afirma que seu plano é completo e bem estruturado. E, quando questionados sobre o grau de confiança na preparação daqueles que deverão assumir o comando, apenas 48% demonstraram alta confiança na atual liderança familiar — e somente 37% na próxima geração.

A diferença entre ter um plano e confiar nele é a verdadeira questão. É também um alerta para organizações que podem confundir documentação com preparo.

A ascensão do CEO externo

Talvez o sinal mais claro dessa mudança seja o fato de que os entrevistados indicam que a participação de CEOs que não pertencem à família deve dobrar, passando de 13% atualmente para 26% após a próxima transição. A pesquisa mostra que essa tendência está presente em diversas regiões. Ela reflete uma mudança na visão sobre governança: um executivo externo e neutro pode reduzir os riscos de uma transição, administrar a crescente complexidade operacional e aliviar a pressão sobre a próxima geração.

Isso não representa um afastamento da família em relação à condução do negócio. Trata-se de uma redefinição desse papel. As famílias estão aprendendo a separar propriedade de gestão, mantendo a visão e os valores dentro da família enquanto profissionalizam a liderança operacional.

Onde a próxima geração ganha experiência

Mesmo enquanto aguardam a chegada ao topo da organização, os membros da próxima geração já ocupam posições importantes para impulsionar mudanças. Eles representam aproximadamente metade dos integrantes das famílias que atuam em áreas como tecnologia (51%), filantropia e relacionamento com a comunidade (51%), vendas e marketing (50%) e inovação e pesquisa e desenvolvimento (49%).* Essas áreas se tornaram campos de prova nos quais a credibilidade é construída antes de uma promoção para posições no conselho ou para o cargo de CEO.

É uma conexão reveladora. Quando perguntados sobre onde a próxima geração provocará as maiores transformações nos negócios, os entrevistados apontaram a modernização tecnológica (42%), a inteligência artificial (42%), novos produtos e serviços (40%) e a expansão geográfica (39%)* — justamente algumas das principais prioridades de crescimento perseguidas atualmente por líderes globais.

Quatro movimentos para líderes que enfrentam uma sucessão agora

As empresas que estão obtendo sucesso tratam a preparação como uma disciplina. Seu modelo pode ser aplicado muito além das empresas familiares:

Faça da experiência externa uma regra, não uma exceção. Quase sete em cada dez empresas entrevistadas agora exigem que integrantes da próxima geração trabalhem em outras organizações antes de ingressar no negócio da família. A experiência externa pode desenvolver uma capacidade de julgamento empreendedora e de visão global que nenhuma rotação interna consegue reproduzir.
Atribua funções reais, com responsabilidades reais. O principal mecanismo de desenvolvimento citado pelos entrevistados (44%) foi colocar os sucessores em funções formais, submetidas à gestão de desempenho. A credibilidade pode vir da responsabilidade pelos resultados — e não da proximidade com o fundador.
Separe propriedade e gestão — de forma deliberada. Com a participação de CEOs externos prestes a dobrar, é importante decidir antecipadamente quais posições permanecerão com a família e quais serão ocupadas por profissionais externos. A falta de clareza pode ser justamente o ponto em que as transições fracassam.
Tenha as conversas desconfortáveis desde cedo. As empresas mais resilientes utilizam fóruns estruturados, membros independentes no conselho e protocolos flexíveis para trazer tensões à tona antes que elas se consolidem. A abertura — aprender com a próxima geração, e não apenas transmitir conhecimento a ela — supera a rigidez.

A sucessão sempre foi um dos principais testes enfrentados pelas empresas familiares. A novidade é o reconhecimento de que ela é, fundamentalmente, uma questão estratégica — inseparável de talento, tecnologia e governança. Os líderes que elevarem a preparação da próxima geração a uma prioridade no nível do conselho não apenas conseguirão atravessar a transição. Eles transformarão esse processo em uma fonte de renovação.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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