Negócios

Em 2026, Alinhe Suas Ações Aos Seus Valores

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6 meses ago

01/01/2026

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Com frequência reconhecemos isso quando vemos nos outros: a distância entre o que as pessoas dizem valorizar e a forma como de fato se comportam.

Talvez seja um subordinado direto que afirma querer progredir na carreira, mas não tomou nenhuma iniciativa para se desenvolver. Ou um chefe que escreve “minha porta está sempre aberta”, mas segue cancelando reuniões individuais.

Ou ainda uma equipe de projeto cujos integrantes concordam que o grupo deveria ser um “espaço seguro” para novas ideias, mas em que todas as reuniões são dominadas por vozes mais seniores e a contribuição real dos demais é rara.

O relatório Worklife Trends 2026, do Glassdoor, mostra o quanto essa lacuna entre valores e ações está moldando a experiência de trabalho. Menções a desalinhamento em avaliações de funcionários sobre a alta liderança dispararam: o uso do termo “desalinhado” cresceu 149% de 2024 para 2025.

Outros sinais de desconexão, como palavras associadas a “falha de comunicação” com aumento de 25%, “desconfiança” com alta de 26% e “hipocrisia” com crescimento de 18%, também se intensificaram, evidenciando um distanciamento crescente entre o que os funcionários esperam e o que vivenciam na gestão.

Os funcionários não estão apenas descrevendo atritos organizacionais. Eles estão sinalizando algo mais profundo: a erosão da confiança quando líderes deixam de agir de acordo com os valores que afirmam defender.

Esse cenário ocorre em um contexto no qual esgotamento, excesso de trabalho, tensões interpessoais e mudanças impulsionadas pela inteligência artificial no escopo das funções e na segurança do emprego já estão pressionando o limite emocional das pessoas.

Quando o ambiente externo é difícil, o desalinhamento de valores torna tudo ainda mais pesado. As pessoas recorrem à liderança formal e informal para dar sentido à ambiguidade, oferecer direção quando o caminho não está claro e sustentar o funcionamento saudável quando ansiedade, tensão e dificuldades se impõem.

Os valores são um dos poucos pontos de ancoragem estáveis de que líderes dispõem, o que torna este um bom momento para avaliar o alinhamento entre valores e ações.

Liderança e compromisso

James March, um dos fundadores do campo do comportamento organizacional, oferece uma lente poderosa em parceria com Johan Olsen: líderes agem segundo uma lógica de consequência ou uma lógica de adequação. A segunda é fundamentada em identidade, papéis e compromissos, e não em resultados calculados.

A lógica de consequência funciona como um cálculo de custo-benefício. Escolhemos a opção que promete o melhor retorno, mais receita, menos risco, execução mais simples. Grande parte de nossas decisões diárias segue essa lógica, que é plenamente funcional.

A lógica do compromisso é diferente. Agimos porque a escolha é coerente com quem somos, com nossos valores mais profundos e nossa identidade. O ponto de referência não é o retorno imediato, mas o alinhamento. Fazemos porque é a coisa certa a fazer, mesmo quando as consequências são incertas ou desconfortáveis.

Nem sempre é possível identificar qual lógica está em jogo a partir de uma única decisão. Duas pessoas podem fazer a mesma escolha de carreira por motivos completamente distintos. As motivações se revelam em padrões ao longo do tempo.

É por isso que isso importa para o alinhamento de valores: valores só se tornam combustível para a liderança quando se transformam em compromissos, obrigações conscientes e relevantes que você assume. Esses compromissos funcionam como um contrato não escrito com os outros.

Tornam suas escolhas mais previsíveis, o que constrói confiança e reduz o custo de coordenação ao seu redor. Quando as pessoas sabem que podem contar com você para manter uma posição, tornam-se mais dispostas a investir, assumir riscos e seguir sua liderança.

Os líderes mais inspiradores são ancorados no compromisso. Pense em figuras que agiram movidas por obrigações com ideais, e não por ganhos pessoais. O compromisso não substitui a execução. Ainda é necessário organizar, comunicar e entregar.

Mas ele é o ponto de partida. Sob pressão, o compromisso mantém palavras e ações alinhadas. Esse alinhamento visível sustenta a confiança e convida outros a se engajarem.

Como esclarecer seus valores

Priorizar valores antes das escolhas aumenta a probabilidade de comportamentos coerentes com eles. E alinhar valores às ações fortalece a credibilidade. Um estudo conduzido por pesquisadores da Columbia Business School e da William & Mary Business School sobre “afirmação de valores” mostra que líderes que conscientemente fundamentam suas decisões em seus valores são percebidos como mais autênticos por colegas e liderados.

Se você não esclareceu seus valores recentemente, ou nunca, este é um bom momento para fazê-lo. As conversas de Adam Grant e Brené Brown sobre repensar convidam você a tratar valores como hipóteses de trabalho: escrevê-los, testá-los diante de dilemas reais, buscar deliberadamente feedback que os questione e refinar a linguagem até que ela reflita comportamentos pelos quais você está disposto a ser cobrado.

Aqui estão alguns exercícios adicionais para experimentar:

O workbook Dare to Lead, de Brené Brown, transforma essa ideia em prática ao começar com uma lista ampla de valores possíveis, reduzir para dois valores inegociáveis, definir como cada um se manifesta na prática, identificar comportamentos “escorregadios” que os enfraquecem e assumir pequenos compromissos diários.

O Co-Active Training Institute, que integra formação em coaching com desenvolvimento de liderança, oferece um exercício estruturado de descoberta que começa com uma lista curada de valores, orienta a escolha e a definição pessoal dos principais valores, pede que você avalie o quanto os honra atualmente e ajuda a criar rituais, limites e experimentos para elevar esses indicadores.

O Schwartz Portrait Values Questionnaire utiliza breves descrições de pessoas para mapear suas prioridades dentro de um modelo amplamente estudado, como autodireção, benevolência, realização e segurança, criando uma linha de base que pode ser revisitada ao longo do tempo.

Como Brown e Grant destacam em sua conversa sobre liderar com autenticidade e vulnerabilidade, viver seus valores centrais alimenta coragem, resiliência e liderança autêntica, além de oferecer estabilidade e impulso para alinhar o que você diz ao que faz. Nas palavras de Brown, viver seus valores e lidar com a vulnerabilidade significa ser capaz de estar na incerteza, no risco e na exposição, mantendo-se centrado, lúcido, emocionalmente regulado e capaz de tomar boas decisões.

Liderar todos os dias é desafiador, e a percepção de desalinhamento torna isso ainda mais difícil. Encare 2026 com a coragem e a confiança que nascem de agir de acordo com seus valores. O trabalho contínuo de alinhamento exige esforço, mas é o que torna a liderança autêntica, consistente e sustentável.

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Zuckerberg Admite Erros na Substituição de Funcionários por IA

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7 horas ago

07/07/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

O CEO da Meta, Mark Zuckerberg, admitiu aos funcionários que a gigante das redes sociais cometeu erros durante a reestruturação de sua força de trabalho voltada para a inteligência artificial. A constatação faz parte de um memorando interno ao qual a agência Reuters teve acesso na última semana.

Zuckerberg vem injetando bilhões de dólares em IA na tentativa de remodelar o funcionamento interno da companhia em torno dessa tecnologia. A estratégia reflete um padrão mais amplo adotado este ano pelas principais empresas dos EUA, especialmente no setor de tecnologia.

Promessa de estabilidade

No memorando, o executivo descreve o ritmo acelerado dos avanços na área de IA e os desafios operacionais trazidos por esse boom tecnológico.

“Dada a complexidade dessas mudanças, cometemos erros e quase certamente cometeremos mais”, afirmou Zuckerberg. Ele acrescentou, no entanto, que o foco agora é “fornecer o máximo de estabilidade possível” no que diz respeito a futuras mudanças organizacionais.

“Não quero prometer demais, porque o mundo está mudando de maneiras que fogem ao nosso controle”, pontuou o CEO. Apesar da cautela, ele reiterou que a Meta não prevê novas rodadas de demissões em massa este ano.

Realocação de equipes

A companhia tentará encontrar novas funções para os profissionais que haviam sido realocados para treinar modelos de IA. A decisão ocorre após a controladora do Facebook realizar uma reestruturação drástica em maio, que resultou no corte de 10% de sua força de trabalho global e na transferência de 7.000 funcionários para novas iniciativas ligadas aos fluxos de trabalho de inteligência artificial.

“Ao criar novos papéis importantes para as pessoas, conseguimos reduzir o tamanho das equipes com a tranquilidade de saber que, se errássemos em algumas áreas, poderíamos realocar essas pessoas de volta”, justificou Zuckerberg no documento.

Para melhorar o clima interno, a Meta planeja ampliar os investimentos em integração. Segundo o CEO, isso inclui orçamentos maiores para eventos corporativos e encontros externos. Além disso, a empresa está organizando um hackathon de grande escala em julho para promover a colaboração entre equipes e o desenvolvimento de seus modelos mais recentes.

Sobrecarga na gestão

Outro ponto crítico abordado por Zuckerberg foram as queixas sobre a ampliação das responsabilidades de supervisão exigidas dos gerentes. Ele afirmou ter tomado nota do problema e prometeu reduzir a sobrecarga.

Um reflexo dessa falha de gestão pôde ser visto na nova unidade de engenharia de IA aplicada da Meta, que operava sob uma estrutura excessivamente horizontal, chegando a registrar uma proporção de até 50 colaboradores individuais para cada gerente (50:1).

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5 Fatos e Curiosidades para Conhecer Carlo Ancelotti, Técnico da Seleção Brasileira

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1 dia ago

06/07/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Neste domingo (5), o Brasil entra em campo contra a Noruega em uma disputa pela vaga nas quartas de final da Copa do Mundo de 2026.

Além do desempenho dos jogadores em campo, a atuação do técnico Carlo Ancelotti tem chamado a atenção dos torcedores. À frente da Seleção Brasileira há pouco mais de um ano, o treinador italiano mostrou, na vitória sobre o Japão, que conhece o elenco e tem capacidade para orquestrar e extrair o melhor de diferentes talentos. Decisões inicialmente questionadas acabaram se mostrando acertadas e fundamentais para o resultado.

Não é à toa. Com cinco décadas de carreira dedicadas ao futebol, mais de três delas como treinador, o Mister já fez história nas principais ligas da Europa. É o maior vencedor da história da Champions League, com cinco títulos como treinador, e agora busca ajudar o Brasil a conquistar o hexa – e também o maior título de sua trajetória.

A seguir, confira cinco fatos e curiosidades para conhecer Carlo Ancelotti:

1. Das raízes no campo aos títulos como jogador

Nascido em Reggiolo, uma comunidade no norte da Itália com cerca de nove mil habitantes, Ancelotti ajudava a família na agricultura quando pequeno.

O futebol mudou seu rumo: como meio-campista, estreou aos 18 anos no Parma, foi transferido para a Roma (onde venceu o Campeonato Italiano) e encerrou a carreira de atleta no Milan em 1992, acumulando taças da Champions League e do Mundial de Clubes.

Logo após a aposentadoria dos gramados, iniciou os trabalhos como técnico.

Getty ImagesEm 1986, Carlo Ancelotti atuava como jogador da Roma

2. Ancelotti em uma final de Copa do Mundo contra o Brasil

A edição de 2026 marca a estreia de Ancelotti como treinador principal em um Mundial, mas esta não é sua primeira vez no torneio.

Em 1994, com 35 anos, ele era o auxiliar técnico de Arrigo Sacchi no comando da seleção italiana. A Itália chegou até a final, mas foi derrotada nos pênaltis pelo Brasil.

3. Fluência além dos gramados

Com passagens por diversos países europeus, o treinador adquiriu o hábito de aprender a língua local para facilitar a convivência com as equipes e a imprensa. No Brasil não foi diferente: fez um curso intensivo de português antes de assumir a Seleção e aprendeu até mesmo a cantar o hino nacional.

Além do português, ele fala fluentemente italiano, espanhol, inglês e francês, e ainda se arrisca no alemão.

4. De treinador a autor de livros

Longe dos treinos, Ancelotti atua como escritor e já publicou quatro livros. Começou com a autobiografia “Prefiro a Taça” (2009).

Depois, com “Minha Árvore de Natal” (2013), passou pela análise tática e detalhou esquemas usados em suas equipes.

Em “Liderança Tranquila” (2016), explica seus métodos não autoritários para lidar com equipes repletas de estrelas.

Mais recentemente, lançou “O Sonho” (2025), obra sobre sua relação com a Champions League.

5. Recordista das principais ligas europeias

Depois de iniciar a carreira como técnico no Reggiana e no Parma, Ancelotti construiu uma trajetória vitoriosa no comando de alguns dos maiores clubes da Europa, como Juventus, Milan, Chelsea, PSG, Bayern de Munique, Napoli e Everton.

Esse histórico fez dele o único treinador a vencer as cinco principais ligas nacionais da Europa: Itália, França, Inglaterra, Alemanha e Espanha.

Nos torneios continentais, ele é o técnico com mais partidas na história da Champions League e o único a conquistar a competição cinco vezes à beira do campo.

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Da Copa do Mundo aos Negócios: Como Construir Times Vencedores, Segundo CEOs

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3 dias ago

04/07/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

No último jogo do Brasil na Copa do Mundo, contra o Japão, muito se opinava sobre quem deveria entrar ou sair de campo para garantir a classificação da seleção para as oitavas.

As decisões do italiano Carlo Ancelotti, que à primeira vista pareciam não fazer sentido, se mostraram acertadas. Primeiro, manter Casemiro, já com um cartão amarelo, no segundo tempo da partida – o mesmo jogador que empatou o jogo. Depois, colocar Gabriel Martinelli, que acabou se tornando o herói da partida ao marcar o gol da vitória por 2 a 1.

O técnico demonstrou conhecer profundamente seus jogadores e orquestrar seus talentos para garantir o sucesso em campo. “Hoje, eu aposto muito mais no Ancelotti e na capacidade dele de desenhar uma estratégia resiliente do que em talentos individuais da Seleção”, afirma Dennis Herszkowicz, CEO da TOTVS. O maior evento esportivo do planeta é também um laboratório de liderança, gestão de talentos e tomada de decisão sob pressão.

Enquanto torcem pela seleção brasileira, CEOs refletem sobre as chances do Brasil, o perfil de liderança de Ancelotti e as lições para construir equipes de alta performance, seja para vencer em campo ou no mundo dos negócios.

Para Ricardo Basaglia, CEO do Page Group, apenas o peso da camisa não garante vitória. “Olho a seleção brasileira com muito carinho, mas com realismo”, diz. “É um ponto que se conecta com o mundo corporativo: muitas vezes a gente confunde marca e história com a capacidade atual. Vejo que muitas empresas se apresentam como líderes de mercado, com aquela reputação que construiu dez anos atrás, enquanto os números de hoje contam outra história”.

“Eu nunca apostaria apenas em talento; organização e consistência costumam decidir”, afirma Ricardo Barbara, VP e general manager na América Latina da multinacional irlandesa Glanbia Performance Nutrition.

Mari Pinudo, country manager da Adobe, não deixa de sofrer (e de torcer) pela Seleção, assim como Rafaela Rezende, CEO da Decolar: “Como Brasileira, colocar outro país como favorito é nascer derrotada”.

DivulgaçãoRafaela Rezende, CEO da Decolar

O apoio vem até mesmo do italiano Alberto Ceresa, country manager do Canva Brasil – para quem o tema é delicado, já que seu time ficou de fora da competição. “É a hora de o Brasil voltar ao topo”, diz.

A seguir, os executivos dizem o que é preciso para construir equipes vencedoras, dentro e fora de campo:

Da Copa do Mundo aos negócios: lições de liderança de CEOs

1. Coletivo acima do individual e ego de lado

No esporte e no mundo corporativo, o resultado do time deve se sobrepor aos interesses individuais. “Os melhores resultados que já vivi vieram de equipes em que as pessoas colocavam o resultado coletivo acima do individual. Talento ganha jogos. Cultura consistente ganha campeonatos”, afirma Barbara.

Isso exige desapego, como lembra Rezende: “Desapegar do ego é fundamental, pois escolher a melhor ideia pode significar escolher a ideia do outro, não a sua”. Ceresa resume o impacto da falta de conjunto: “Você é tão bom quanto o pior dos seus 11. Vimos muitas vezes que times com apenas um ou dois jogadores muito bons não funcionam”.

Alberto Ceresa, country manager do Canva

2. O poder da complementariedade

Ninguém vence sozinho, e um time não se faz apenas de estrelas. “Performance é menos sobre a soma dos talentos individuais e mais sobre a combinação certa”, afirma Basaglia. “O time forte é o que tem menos gente disputando a mesma bola. O melhor jogador, mais do que o cara mais brilhante e talentoso, é o que faz exatamente aquilo que ninguém está fazendo, é o que chega para completar o time.”

Mari Pinudo exemplifica: “Até mesmo o Romário, quando era o herói, tinha um time que colocava a bola no pé dele.”

3. Autonomia e a liderança vulnerável

Para o CEO da TOTVS, líderes não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo. “Um time se torna imbatível quando os profissionais são altamente qualificados, confiam uns nos outros e têm autonomia para tomar decisões rápidas quando o cenário muda”, diz.

Criar esse ambiente exige uma postura mais humana da gestão. “Um líder que seja vulnerável: ouve, assume erros, reconhece que não tem sempre todas as respostas e convida para a construção coletiva”, diz Rezende.

4. Inovação e estratégia orientada por dados

No futebol e nos negócios, a inovação nasce de método. “Falta à Seleção um alinhamento de papéis mais rígido e uma cultura em que a técnica seja tão valorizada quanto o drible”, afirma o CEO da TOTVS. “Inovar no futebol é compreender seus pontos fortes e fracos, criando novos caminhos táticos para potencializar o que temos de melhor e mitigar as vulnerabilidades”.

Nesse sentido, a intuição dá lugar aos dados. Inspirada pelo filme “O Homem que Mudou o Jogo”, estrelado por Brad Pitt, Mari Pinudo lembra que testar hipóteses guiadas por informações permite encontrar o formato ideal para cada desafio. “Temos muitas informações hoje, como nunca tivemos antes. Podemos pegar esses dados, testar hipóteses e transformar em resultado.”

5. Resiliência no caos

Um plano perfeito só sobrevive até o primeiro imprevisto. “Quem ganha a Copa é quem consegue transformar bons jogadores em um time que sabe o que fazer quando o jogo sai do plano”, diz Basaglia. “A consistência, aliada à capacidade de execução sob pressão extrema, é o que vira o jogo”, afirma Herszkowicz, da TOTVS.

Para se manter competitivo, a mudança não pode esperar a derrota chegar. “Você renova enquanto ainda está ganhando. Não acredito nessa história de ‘time que está ganhando não se mexe’. Quem espera começar a perder para mexer normalmente está mexendo tarde demais”, opina o CEO do Page Group.

DivulgaçãoRicardo Basaglia, CEO do Page Group

O fenômeno Carlo Ancelotti

Para os executivos, o técnico da Seleção Brasileira tem demonstrado habilidade em orquestrar os talentos do time. Segundo Basaglia, essa é a grande virtude de Ancelotti, que já treinou diferentes perfis e é o maior vencedor da história da Champions League, com cinco títulos conquistados como treinador. “Ele parece não ser aquela pessoa que parte da ideia de tentar encaixar todo mundo no mesmo molde. Consegue entender muito bem o talento de cada um, adapta o método e cria um ambiente em que os jogadores conseguem render sem o treinador virar o protagonista.”

Ricardo Barbara corrobora: “O que mais admiro no Ancelotti é a capacidade de adaptar seu estilo às pessoas sem abrir mão dos resultados. Ele liderou diferentes gerações e grandes estrelas porque conquistou respeito antes de exigir desempenho. Tento fazer o mesmo”.

DivulgaçãoRicardo Barbara, VP e general manager América Latina da GPN

Os executivos dizem o que compartilham com o estilo de gestão do italiano. Para Herszkowicz, é o pragmatismo. “O Ancelotti é um exemplo de gestor que atua focado na realidade da execução”, diz. “Ser um líder significa entender de gerenciamento de riscos e saber exatamente como extrair a máxima eficiência do ecossistema que você tem nas mãos”.

Rezende também acredita que liderar é potencializar os talentos com foco no coletivo. “E valorizar a autonomia com responsabilidade, delegando ao mesmo tempo em que estabelece metas claras, é orientado para resultados.”

Basaglia chama a atenção para a necessidade de uma liderança também no gramado. “O Ancelotti trouxe uma serenidade de fora, o que ajuda, mas é fundamental que a gente tenha essa liderança também dentro do campo, aquela voz que segura o time quando a coisa aperta. Você pode trazer o melhor executivo do mundo para a cadeira principal, mas se faltar essa camada do meio, o resultado não vem”, alerta o CEO do Page Group.

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