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Com pouco mais de 60 anos e com filhos atuando em sua bem-sucedida companhia de vestuário, um grande empresário de São Paulo, em um certo momento na década passada, chamou seus dois filhos, que já atuavam como executivos na empresa havia algum tempo. O objetivo era planejar a sucessão. Ele pensava em se aposentar e questionou os dois sobre como se viam na liderança do negócio.

Os filhos estavam ambos bem preparados para sucedê-lo. Eram dedicados, haviam estudado em boas faculdades, inclusive no exterior. Tinham ampla experiência no setor, conheciam e seguiam os valores da família, além de demonstrar verve empreendedora. O difícil seria acomodá-los em posições nas quais nenhum deles se sentisse preterido, um sentimento comum quando há vários candidatos à sucessão.

Porém, a resposta dos dois o surpreendeu: “Já que nos deu oportunidade de falar, queremos oficialmente anunciar que não temos interesse em continuar nesse segmento”. Foi um balde de água fria, mas o patriarca respeitou a opção dos herdeiros. Resultado: a empresa acabou sendo vendida, num processo de M&A considerado igualmente bem-sucedido, a uma concorrente, por uma cifra que hoje giraria na casa de centenas de milhões de reais.

Quanto aos filhos – que pediram para não ter os nomes revelados –, eles hoje dirigem uma asset management. Que vai muito bem, obrigado.

Este caso mostra o quanto de complexidade existe no processo de sucessão entre empresas familiares, mesmo quando ela prospera. Porque nele estão envolvidos os diversos interesses dos participantes, as expectativas do líder familiar, relações de poder entre os membros sucessores, em que fase da vida estão, a competência para tocar o negócio naquele momento específico, entre vários outros fatores. Até as características psicológicas dos implicados podem azedar – e muito – o intrincado cenário.

A agravar a situação há a estimativa de que menos de 10% das empresas fazem a sucessão de maneira planejada, consciente e antecipada, conforme Denis Morante, sócio-fundador da boutique de M&A Fortezza, especializada em negociação de ativos de empresas familiares. “Dois terços deixam a questão para o período post-mortem, gerando conflitos entre os herdeiros que poderiam ser evitados”, afirma. Apenas cerca de um terço dos empresários, calcula ele, realiza o processo de sucessão ou venda em vida (muitas vezes pressionados pela idade ou pela falta de herdeiros).

E estamos falando da imensa maioria das companhias. De acordo com a consultoria McKinsey, as empresas familiares representam dois terços das companhias do mundo.

É preciso preconceber um delicado equilíbrio e, quanto antes o processo começar a acontecer, melhor. É o que sugere o autor norte-americano Michael Cole, que publicou em 2017 o livro “More Than Money: A Guide To Sustaining Wealth and Preserving the Family” (Mais que dinheiro: um guia para sustentar a riqueza e preservar a família) e que já lidou com dezenas de famílias empresárias, muitas delas bilionárias.

Na obra, que virou referência no assunto nos EUA, o autor expõe um receituário para engajar os participantes e explica como e por que uma parte tão grande das famílias que conseguem gerar riqueza não chega a transmiti-la às próximas gerações. Um estudo do Banco Mundial aponta que apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração; e apenas metade dessas sobrevive até a quarta.

“O principal conselho que dou para as famílias em processo de sucessão é entender que não se trata de um evento único, mas sim uma jornada que ocorre ao longo do tempo”, diz Cole. “Muitas famílias ricas falham na preparação de seus sucessores porque o dinheiro é tratado como um tabu. Em vez de criarem um processo formal de educação e comunicação, elas adiam a discussão até que ocorra um evento dramático, como, por exemplo, um problema de saúde do fundador. Essa não é a melhor receita.”

Nesse caso, adverte, aquilo que deveria ter sido planejado como uma suave transição se torna uma crise. Invariavelmente, ao ficar claro que não há quem assuma a liderança, a companhia perde valor de mercado.

Preparar os descendentes

Entre os principais conselhos que o autor dá estão o alinhamento dos valores compartilhados da família e o estabelecimento de uma política de emprego para os familiares em que fique clara a prevalência da meritocracia, evitando a ideia de direito de nascimento. Outros pontos que Cole sugere são: comunicação clara para preservar a cultura familiar, dica que ele dá especialmente para empresas de setores voláteis; preparar os descendentes para serem, antes de tudo, acionistas atuantes e responsáveis (já que não haverá espaço para todos dentro da ou das empresas); e programar reuniões periódicas familiares ao estilo fun with purpose (divertimento com propósito).

Como eventualmente há diversas gerações envolvidas, em diferentes momentos de vida – alguns idosos, outros recém-casados e com filhos pequenos –, procurar um espaço em que todos possam se acomodar e divertir, como um resort de alto nível, é a melhor indicação. Nos Estados Unidos, alguns deles já se prepararam para receber esse tipo de convenção com sobrenome. “Organize encontros em formato de retiro familiar, com duração de dois a três dias, dedicando pelo menos quatro horas por dia ao trabalho”, recomenda Cole.

No Brasil, a advogada pernambucana Marisa Hardman Paranhos se tornou especialista em governança e consultora requisitada em processos sucessórios. Já atuou com mais de 30 famílias de alta renda vivenciando essa transição. Entre as razões de seu sucesso, além de ter se especializado no tema direito de família e sucessões, é que ela mesma experimenta, na pele, alguns dos dilemas da sucessão, pois pertence à quarta geração de uma família de empreendedores proveniente do setor sucroalcooleiro – com cerca de 200 membros. Entre os segmentos das empresas para as quais prestou consultoria estão saúde, energia, turismo, agroindústria, tecnologia e imobiliário.

“Nossa consultoria atua em três pilares. O primeiro é o da governança familiar, em que delineamos a construção de um conselho de família, tratamos das questões de relacionamento intrafamiliar, debatemos sobre a constituição de um family office ou escolha de algum já existente, além do estabelecimento de uma das ferramentas que julgo das mais importantes: os protocolos de família”, comenta Marisa, que saiu da reputada consultoria Cambridge em 2018 para fundar a sua própria, Valor Gestão e Governança.

Como Cole, Marisa cita entre os protocolos de família os acordos de convivência e as regras de empregabilidade. “O nosso segundo pilar é a demarcação de uma governança societária, promovendo acordos entre os acionistas e a definição clara dos direitos e papéis de cada um dos sócios. Por último, vem a governança corporativa, com a sugestão do estabelecimento de conselhos de administração ou consultivos, comitês temáticos que formam um elo entre a gestão e os acionistas.”

Seu trabalho foca na simplificação de processos – para famílias, empresas e organizações. A aplicação do bom senso e da compreensão dos diversos atores e suas necessidades, além da plena promoção do fair play, por meio dos “combinados entre as partes”, são outros requisitos para encaminhar a condução exitosa de um grupo familiar.

“Antes de tudo, defendo a preparação dos jovens das novas gerações para serem verdadeiros ‘sucessores’, evitando a palavra e o conceito de ‘herdeiros’”, sintetiza.

A professora Elismar Álvares da Silva Campos foi uma das criadoras da área que lida, há 30 anos, com empresas familiares na Fundação Dom Cabral, a primeira escola de negócios a desenvolver um curso voltado a acionistas. Segundo Elismar, a educação é prioridade para quem quer ver os negócios continuarem com vitalidade, em ambientes competitivos.

“Diferentemente dos fundadores, que muitas vezes ‘bateram com a cabeça no teto’ por falta de preparo acadêmico, as novas gerações precisam dominar metodologias sofisticadas de gestão para manter a competitividade”, ressalta. “Nem todos os herdeiros possuem as habilidades necessárias para a gestão direta. Por isso, é fundamental prepará-los também para o papel de acionistas responsáveis.”

O exemplo dos Sirotsky, da RBS

O Grupo RBS tem uma gama de negócios, mas é mais conhecido por ser a primeira afiliada da Globo no país, com 12 emissoras na região Sul. Prepara-se, em 2026, para alcançar um faturamento de R$ 1,2 bilhão, incluindo seus negócios de mídia, suas operações de TV, rádios, jornais e novos negócios. Além disso, o family office de Nara e Nelson Sirotsky, a Maromar Investimentos (acrônimo desenvolvido a partir do nome dos filhos Mauricio, Roberto e Marina), investe em startups de vários setores. Foi fundado em 1957 pelo visionário Maurício Sirotsky Sobrinho, grande comunicador gaúcho. Próximo de completar 70 anos, o conglomerado já passou ao menos por três grandes momentos de sucessão.

O primeiro aconteceu em 1986. Atuando no grupo desde 1971, quando tinha 18 anos, Nelson, os filhos e o tio Jayme, que era sócio do fundador, tocaram um processo de transição que teve início de forma abrupta –, com o falecimento do fundador, Maurício Sobrinho.

“Foi o início do primeiro ciclo de sucessão da RBS, um processo não planejado e não organizado, embora a companhia já possuísse princípios e valores pavimentados sobre a necessidade de gerir uma empresa familiar”, conta. “Levou mais de quatro anos para que a família montasse uma etapa adicional de transição profissional e organizasse a sucessão de forma planejada.” O grupo RBS já atuava com a consultoria do professor de administração da FGV-SP João Bosco Lodi e, no final dos anos 1990, foi a primeira empresa brasileira a pedir auxílio ao então professor de Harvard (e hoje do MIT) John Davis, da consultoria Cambridge.

Nelson Sirotsky comenta que o triênio de transição foi decisivo na profissionalização da RBS. “A empresa deu um passo gigante ao criar um conselho de administração, com a participação de conselheiros independentes, um conselho de família, que trabalhou nossos valores e princípios, e a gestão da relação entre os sócios”, relata. “Também iniciamos um processo de administração organizada em três dimensões (gestão da empresa, da sociedade empresarial e da própria família), sempre contando com o apoio de consultores externos.” Em 1991, Nelson Sirotsky assumiu a posição de CEO do grupo, e seu tio Jayme se tornou o presidente do conselho de administração.

Em 2012, aconteceu o que o líder empresarial chamou de segundo ciclo, quando Nelson deixou a cadeira de CEO e foi para o conselho no lugar do tio, que se tornou presidente emérito do grupo. Eduardo Sirotsky Melzer, filho de uma das irmãs de Nelson, assumiu a posição de CEO. Nelson comenta que a sólida formação acadêmica e a experiência de Eduardo foram decisivas para a seleção de seu nome, numa sucessão conduzida com o apoio de todos os sócios daquela época.

Em 2015, Nelson viveu um misto de emoções: a morte da matriarca Ione e o nascimento de seu primeiro neto. Por essas motivações pessoais e pelo desejo de realizar novas iniciativas empresariais fora da área de comunicação, afastou-se da empresa e escreveu o livro de memórias “O Oitavo Dia”, lançado em 2018.

Em 13 de março de 2020, o empresário foi o segundo gaúcho a dar entrada, em um hospital de Porto Alegre, com sintomas de covid, nos primeiros dias da pandemia no país. Ficou internado em estado grave por mais de duas semanas.

Após se recuperar da doença, sua veia empreendedora voltou mais estimulada do que nunca. Olhando de fora para o Grupo RBS, identificou a necessidade de um realinhamento dos sócios da família diante das perspectivas de futuro da comunicação. “O processo foi concluído em 2024 de forma pacífica”, assegura. Eduardo já havia deixado a empresa para se dedicar a um negócio próprio, a EB Capital, e foi substituído pelo executivo Claudio Toigo. Com o retorno de Nelson ao comando, ao lado de seus filhos, ele passou para o conselho.

A lição, aí, é que um processo sucessório é algo dinâmico (especialmente em empresas duradouras). O crucial, diz Nelson, é que ele mantenha quatro pilares fundamentais para qualquer transição: a confiança, o alinhamento dos sócios, a governança clara e o alinhamento de papéis.

“Confiança e transparência são valores absolutos e sem ‘segunda chance’, que não podem ser rompidos. É indispensável que os sócios tenham convergência sobre o presente e a estratégia de futuro da empresa”, diz. “Também é importante estruturar uma governança bem estabelecida, formalizada e adequada para dar suporte aos processos, além de cada membro da família conhecer e respeitar o seu papel dentro desse arranjo, considerando as nuances e capacidades individuais.”

Os 5 Cs da sucessão

O caso dos Sirotsky também demonstra como os acontecimentos na vida particular dos familiares sempre levam a desdobramentos na empresa ou grupo. Não importa o tamanho ou o faturamento, em empresas familiares a vida pessoal está intimamente amalgamada ao dia a dia dos negócios. A sucessão é só mais uma importante questão.

Esta foi, aliás, uma das motivações para que o empresário Nelson Cury Filho desenvolvesse, em 2015, o Fórum Brasileiro da Família Empresarial. O FBFE propõe encontros inspirados no modelo da prestigiada escola de negócios francesa Insead, onde Cury estudou, oferecendo um ambiente seguro para networking, aprendizado e troca de experiências entre pares.

“O primeiro encontro aconteceu em São Paulo, na casa da minha mãe. No mesmo ano, já tínhamos expandido para outras sete cidades, incluindo Ribeirão Preto (SP), Goiânia (GO), Florianópolis (SC) e Rio de Janeiro (RJ)”, lembra. “Notamos que os eventos de family business no Brasil eram muito grandes e impessoais, com a participação de 5 mil pessoas. Nossa ideia é reunir, por exemplo, 36 pessoas que se encontram em um espaço oval, para que todos possam efetivamente participar.”

Entre os frequentadores dos eventos estão os Setubal e os Villelas, do Itaú; os Diniz, ex-acionistas do Pão de Açúcar, Carrefour Brasil e BRF, atualmente liderando a holding Península; os Brennand, do grupo de mesmo nome; os Goldfard, das lojas Marisa; o ramo dos Ometto do grupo São Martinho; e os Ermírio de Moraes, acionistas da Votorantim, entre outras famílias de alta representatividade no PIB nacional.

Dos processos de sucessão que testemunhou, Cury enumera o que ele chama de teoria dos 5 Cs da família empresária. O primeiro é o da comunicação, que deve ser transparente, inclusiva e construtiva, quebrando tabus sobre temas como dinheiro ou regimes de bens, pactos pré-nupciais ou contratos de namoro para proteção patrimonial. O segundo é o conflito, situação comum a todas as famílias. “É inevitável em qualquer família; o desafio é gerenciá-lo de forma construtiva, utilizando técnicas como a Comunicação Não Violenta”, recomenda o empresário, ele mesmo oriundo de uma família empresária do setor sucroalcooleiro.

O terceiro “C” é a conexão. São os valores, a tradição e o orgulho de pertencimento “que dão liga às famílias”, evitando que os acionistas interajam apenas quando o assunto é distribuição de dividendos. O quarto, o controle, pode ser exercido de maneira autocrática ou democrática. Como melhores experiências, Cury lembra o case de uma conhecida família no país que desenvolveu sete núcleos entre seus herdeiros. “As decisões exigem o voto favorável de no mínimo cinco núcleos”, comenta.

Por último, vem a capacitação. Nem todo legatário de um grupo familiar está habilitado a se tornar um executivo e comandar o grupo. É recomendável que os envolvidos tenham a profissão ou encaminhem a vida da forma como quiserem, mas é importante que tenham boa formação para serem acionistas, se não têm as características necessárias para a liderança em negócios altamente complexos e já maduros.

“É necessário ter repertório e cada um ser protagonista de sua própria vida, preferencialmente adquirindo experiência profissional fora da empresa familiar antes de assumir cargos nela, se for o caso”, propõe Cury.

As questões jurídicas

Sócio-fundador de um multi-family office (MFO) com US$ 700 milhões em carteira sediado em Miami, nos EUA, Luis d’Amato, da Aston Capital Management, se especializou em gerenciar fundos de famílias brasileiras de altíssima renda. Antes, passou 20 anos operando nas mesas da Hedging Griffo, até que se tornou sócio da corretora, posteriormente vendida ao Credit Suisse.

Além da gestão diária dos investimentos, d’Amato lida com questões práticas, como o uso de instrumentos como os “trusts”, uma espécie de “primo” do testamento, muito comum a quem tem investimentos no exterior.

Tal ferramenta passa a ter validade no momento de sua constituição, antes mesmo da morte de quem quer que seja, transferindo a propriedade para um banco ou um MFO. Em caso de falecimento do verdadeiro dono, o bem é automaticamente transferido para os beneficiários herdeiros legais, com a vantagem de que se dribla, legalmente, o inventário e não há possibilidade de desvios.

“Outra ferramenta comumente utilizada é a estrutura das ‘joint tenancies’, na qual os membros da família se tornam coproprietários das ações de empresas offshore em partes iguais”, explica d’Amato. “Na falta de um, os outros tornam-se proprietários automaticamente.”

Outro ponto que d’Amato destaca é a discussão intrafamiliar sobre o momento em que a doação, entre os envolvidos, deve acontecer. Ao menos sobre parte do patrimônio amealhado.

“É importante e recomendável debater se parte do dinheiro deve ser doada enquanto os herdeiros são mais novos, momento em que precisam, pois ainda estão construindo suas vidas, ou se todos, já com 50 ou 60 anos, devem esperar a herança de um patriarca que morreu. Neste caso, estarão em momento distinto, já com a vida mais estabelecida.”

Maria Helena Bragaglia, sócia do escritório de advocacia Demarest, lembra que em abril deste ano foi sancionado o Estatuto do Paciente. Ele formalizou as “diretivas de vontade” (testamento vital), que define regras sobre a pessoa e o patrimônio quando ainda em vida. O documento é apropriado para situações em que o indivíduo estiver sem consciência ou incapaz de tomar decisões, como ocorre atualmente com uma herdeira do varejo. “É importante e pouco explorado, pois evita que disputas comecem antes mesmo do falecimento do principal acionista”, diz.

A advogada também aconselha as famílias a se prepararem para a reforma tributária. “Algumas famílias têm buscado entender os impactos e focado em otimização fiscal com a reforma, mas a governança deve ser sempre a prioridade”, afirma. “Em sucessão familiar, cada família é um caso específico, e o trabalho é artesanal e diferenciado, até mesmo quando se trata de famílias do mesmo setor econômico.”

*Reportagem publicada na edição 142 da revista Forbes, em junho de 2026.

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Contra todas as probabilidades e mantendo milhões de torcedores na ponta da cadeira, a Seleção Argentina conseguiu de novo. A campanha no mata-mata da Copa do Mundo de 2026 esteve longe de ser tranquila ou previsível. Foi uma verdadeira aula de sobrevivência, resiliência e genialidade tática sob um nível de pressão capaz de fazer qualquer equipe comum sucumbir.

Para líderes corporativos, a trajetória da Scaloneta reflete como o cérebro humano processa o estresse extremo. Enquanto muitos executivos de alta performance sofrem com burnout ou travam quando um projeto crítico sai do controle perto da reta final, existe um fenômeno da neurociência (bastante comum em pessoas com TDAH) em que a urgência extrema e o caos não bloqueiam o cérebro.

Pelo contrário: tornam-se seu maior combustível. Eles desencadeiam um estado de hiperfoco e clareza absoluta que só aparece quando você está contra a parede.

A Argentina funciona exatamente assim: é um motor de alta performance que precisa de uma pressão intensa, quase assustadora, como principal fonte de ignição.

Isso não é apenas sorte nem uma peculiaridade psicológica. É a definição máxima da gestão moderna da energia. Enquanto profissionais tradicionais gastam seus recursos tentando administrar o tempo e a agenda, os de elite concentram seus esforços em gerenciar seu estado interno de energia.

Eles preservam suas reservas quando o ambiente está estável para liberar uma explosão de foco e desempenho justamente quando a pressão atinge o auge.

Basta observar a sequência implacável de desafios que a Seleção Argentina superou para chegar à final da Copa do Mundo, jogando seu melhor futebol justamente quando estava encurralada.

A trajetória da Argentina na Copa do Mundo 2026

16 avos de final: Em uma batalha desgastante contra Cabo Verde, a Argentina se recusou a ceder diante da pressão precoce do mata-mata e encontrou forças para conquistar a vitória por 3 a 2.

Oitavas de final: Diante de uma desvantagem de 2 a 0 contra uma seleção egípcia organizada taticamente, o time não entrou em pânico. Deixou que a pressão ativasse seu hiperfoco para virar o jogo e vencer por 3 a 2.

Quartas de final: Enfrentando a defesa rígida e disciplinada da Suíça, que ameaçava sufocar o sonho argentino, a equipe recusou a postura conservadora. Rompeu o bloqueio tático e conquistou o 3 a 1.

Semifinal: O auge da resiliência veio contra a Inglaterra. Perdendo por 1 a 0 a apenas 15 minutos do fim do jogo, o estádio transformou-se em uma verdadeira panela de pressão psicológica. Em vez de desmoronar, a Argentina corrigiu a rota, marcou dois gols nos minutos finais, venceu por 2 a 1 e garantiu sua vaga na decisão.

Eles fizeram de novo. Transformaram um fracasso iminente em impulso estratégico. Se você quer deixar de entrar em colapso quando seus projetos chegam à reta final, talvez seja hora de estudar o modelo de alta performance de uma equipe que simplesmente se recusa a perder quando está contra a parede.

O modelo argentino: 5 regras para alta performance

1. Dê ao time uma liderança sólida

Historicamente, o banco de reservas do futebol argentino sempre foi um lugar de explosões emocionais. Enquanto muitos treinadores comemoram gols de forma efusiva ou entram em desespero sob pressão, Lionel Scaloni rompeu completamente esse padrão.

Ele orienta e cobra seus jogadores, mas justamente no momento em que sai um gol ou a pressão atinge seu ponto máximo, permanece calmo. Em vez de se deixar levar pelo caos, mantém a serenidade, o foco e transmite ao elenco que a partida ainda não acabou. Ele ensina seus jogadores a administrar o ambiente, em vez de serem consumidos por ele.

Mas isso também exige um líder forte e protetor dentro de campo. É aí que entra Lionel Messi. Durante toda essa desgastante campanha, o capitão apareceu justamente quando o ambiente se tornava mais hostil, protegendo seus companheiros da pressão psicológica imposta pelos adversários em campo.

2. Acalme-se, respire e desconecte-se do resultado

Quando o estádio está em ebulição e o relógio corre contra você, um cérebro frustrado tende a entrar em estado de pânico, focando apenas nas consequências do fracasso. Pesquisas de Harvard mostram que executivos fazem exatamente o mesmo: paralisam o córtex pré-frontal ao projetar os piores cenários possíveis.

Para ter um bom desempenho sob pressão, é preciso esquecer o resultado final e concentrar-se exclusivamente no presente. Respire, elimine o excesso de cortisol ligado ao instinto de sobrevivência e direcione toda a atenção para a próxima pequena tarefa à sua frente.

Como Scaloni afirmou durante essa campanha de enorme pressão, aceitar o sofrimento traz uma estranha sensação de paz. Você não controla o placar. Controla apenas seu próximo movimento.

3. Transforme suas emoções em combustível

Um bom líder não reprime as emoções, mas tem a capacidade de transformá-las em movimento. Quando a pressão aumentar, busque energia na raiva, na vontade de vencer e na lembrança de todos os sacrifícios que o levaram até aquele momento.

Historicamente, a seleção argentina carrega um fogo coletivo alimentado por décadas de críticas, questionamentos sobre seus grandes ídolos e debates intermináveis, como o famoso gol da “Mão de Deus”, de Maradona, em 1986.

Contra a Inglaterra, esse sentimento virou combustível. A equipe entrou em campo determinada a não deixar qualquer espaço para dúvidas. Reconectar-se às próprias origens ajuda a lembrar por que vale a pena lutar.

4. Defina uma única ação e abandone o perfeccionismo

Nas salas de reunião, o perfeccionismo costuma ser o maior inimigo da execução.

Nos primeiros 45 minutos contra a Inglaterra, a Argentina jogou com excesso de cautela. Finalizou apenas duas vezes, sem acertar o alvo. Mas, assim que sofreu o primeiro gol, abandonou a busca pela execução perfeita e adotou uma postura agressiva: finalizar para marcar, independentemente da posição em campo.

É o mesmo impulso para agir que permitiu a Julián Álvarez finalizar com confiança quando era necessário romper o bloqueio da Suíça e abrir caminho para a vitória por 3 a 1.

Sob pressão, pare de procurar a estratégia perfeita. Escolha uma única ação de alto impacto, comprometa-se totalmente com ela e execute.

5. Nunca se contente apenas em defender (ataque a pressão)

Essa é uma armadilha conhecida por atletas e líderes empresariais. Quando você está vencendo (seja em um campo de futebol ou no mercado corporativo) a tendência é diminuir o ritmo. Você pensa: “Agora basta não errar, jogar com segurança e administrar a vantagem.”

É exatamente nesse momento que muitos perdem. Assim que abriu o placar, a Inglaterra cometeu esse erro fatal ao tentar apenas defender o resultado. A Argentina fez o oposto. Encarou a pressão como um convite para atacar de forma ainda mais intensa e marcou dois gols em apenas 15 minutos.

Não adote uma postura passiva quando a pressão aumenta. O sucesso pertence a quem sabe administrar a própria energia.

Na próxima vez enfrentar um desafio, não deseje menos atrito. Posicione-se, abrace o barulho do estádio e enxergue a pressão não como uma ameaça que leva ao esgotamento, mas como um catalisador do foco.

*Luciana Paulise é colaboradora da Forbes USA. Ela é consultora de carreira e autora, além de especialista em gestão do tempo.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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O topo do mundo corporativo brasileiro ainda é majoritariamente masculino. Atualmente, apenas 5,2% dos postos de CEO no país são ocupados por lideranças femininas. O dado é de um novo levantamento do Evermonte Institute, braço de pesquisa da consultoria especializada em recrutamento de executivos.

O cenário nacional acompanha a proporção global da liderança feminina, medida pelo relatório Women in the Boardroom, da consultoria Deloitte. Segundo o estudo, as mulheres representam 6% dos CEOs ao redor do mundo.

A barreira no meio corporativo é reforçada por desigualdades no caminho até o topo. Embora homens e mulheres levem o mesmo tempo de escalada — cerca de 18 anos e dez cargos diferentes —, executivas precisam de mais diplomas e mudanças de empresa para chegar ao cargo de CEO.

A pesquisa da Evermonte, que cruzou dados públicos do LinkedIn e entrevistas com executivas, analisou o histórico de 2.153 empresas brasileiras. Dessas, apenas 112 são lideradas por mulheres.

As barreiras que influenciam o acesso (e a permanência) ao topo

O primeiro pedágio cobrado das executivas é acadêmico. As líderes mapeadas têm no currículo uma média de quase três MBAs ou pós-graduações. Os homens na mesma posição possuem pouco mais de um diploma equivalente.

Para chegar lá, as executivas passaram, em média, por cinco empresas, uma a mais que os homens. “A chegada à liderança máxima exige, para muitas mulheres, uma trajetória mais móvel, marcada por mudanças frequentes de contexto e ambiente de negócio”, explica Priscila Schapke, sócia da Evermonte. “As barreiras seguem aparecendo ao longo da trajetória profissional, especialmente em temas ligados à visibilidade, reconhecimento e acesso às oportunidades de crescimento.”

O gargalo da diretoria

A pesquisa aponta que o maior obstáculo à ascensão na pirâmide corporativa está na transição entre a gerência e a diretoria, etapa em que ocorre a maior perda de retenção. O período costuma coincidir com a maternidade e com o aumento de responsabilidades familiares, que leva muitas profissionais a desacelerar a progressão na carreira.

Não foi um problema para Flavia Bittencourt, managing director da Adidas para a América Latina, que viveu a maternidade logo na saída da faculdade e no início da carreira. “Aquelas dúvidas que as mulheres têm sobre ter um filho ou ter uma carreira não aconteceram comigo. O filho já tinha; a dúvida era se eu poderia ter uma carreira.”

Há mais de 20 anos em posições de liderança, a executiva define a transição para a diretoria como um “breaking point”. “É ali que a gente não pode perder as mulheres”, afirma.

O funil até a presidência já começa mais estreito. “Estatisticamente, existem mais homens na jornada da liderança, logo mais homens chegam ao topo”, diz Carolina Pires Simões, CEO da Ortobom. “Precisamos de um número elevado de diretoras para termos um número igualmente elevado de CEOs mulheres. Temos que fomentar na base a vontade de ser líder.”

Onde estão as CEOs mulheres?

Geograficamente, a proporção da liderança feminina reflete a concentração econômica do país. O Sudeste reúne 67,5% das executivas, sendo que o estado de São Paulo têm mais da metade das líderes (51,4%), seguido pelo Rio de Janeiro (10,3%).

Na distribuição por mercado, bens de consumo reúne 17,1% das cadeiras, seguido por saúde (9%) e serviços (8,1%). Na outra ponta, indústrias como papel e celulose registram menos de 1% de participação feminina na liderança. “Os maiores percentuais estão mais concentrados em setores historicamente mais abertos à diversidade de gênero. Já em áreas mais marcadas por culturas industriais, técnicas ou de base pesada, os percentuais seguem mais baixos”, afirmam os autores do estudo.

A vantagem da liderança feminina para as empresas

Apesar das barreiras sociais e estruturais, as companhias ganham — e muito — quando essas profissionais finalmente assumem a presidência. Uma pesquisa da consultoria global McKinsey mostra que empresas com maior diversidade de gênero superam seus concorrentes em até 25% em termos de rentabilidade. Outros estudos apontam que além dos resultados financeiros, a liderança feminina traz inovação e bem-estar organizacional.

A pesquisa da Evermonte mapeou cinco vantagens da gestão feminina:

• Capacidade de crescimento e reposicionamento do negócio em momentos de ruptura;
• Habilidade para conduzir simultaneamente múltiplas frentes de forma articulada;
• Visão sistêmica e autoral sobre toda a cadeia de decisão;
• Foco no desenvolvimento constante das equipes e na ampliação de repertórios dos colaboradores;
• Cuidado com os impactos humanos ao lidar com grandes mudanças estruturais.

Como mudar o cenário

Ampliar a diversidade de gênero no topo e colher os frutos da gestão feminina demanda tirar a responsabilidade do esforço individual das executivas e cobrar das lideranças. “Precisa ser um objetivo da empresa. O CEO e o líder de pessoas precisam abraçar isso como missão e trabalhar o tema de forma cultural, não pontual”, diz Carla Fonseca, CEO da Smiles.

Parte desse movimento intencional envolve a construção de redes de apoio e mentoria, uma responsabilidade que as CEOs entrevistadas pelo estudo estendem aos homens. “As mulheres que estão nessas posições podem ser mentoras de outras mulheres, abrir o caminho, divulgar o trabalho delas. E os homens, que são a maioria, precisam fazer esse papel junto conosco”, diz Sousa.

Para quem tem a ambição de chegar lá, a CEO da General Mills orienta a abandonar a pressão de dar conta de tudo. “Recuse o papel de super-heroína, construa um ciclo de apoio em casa e no trabalho, porque ninguém carrega o mundo sozinho.”

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