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Os homens tendem mais do que as mulheres a usar oportunidades de emprego em outras empresas como moeda de troca para negociar salários mais altos em seus empregos atuais, o que contribui para a persistência das disparidades salariais entre os sexos, de acordo com um estudo da Fundação Rockwool de Berlim.

O estudo estima que a renegociação seja responsável por cerca de metade da diferença salarial entre homens e mulheres.

A Diretiva de Transparência Salarial da UE entrou em vigor em junho e deve melhorar as informações sobre as diferenças salariais dentro das empresas.

Os resultados sugerem que a transparência salarial, por si só, pode não ser suficiente para eliminar as disparidades de gênero.

Entre os trabalhadores do mesmo local de trabalho e da mesma ocupação, os homens ganham, em média, 8% a mais do que as mulheres.

O estudo constatou que oportunidades de emprego externas elevam os salários dos homens em seus empregos atuais, enquanto as mulheres na mesma situação não obtêm ganhos comparáveis, mesmo tendo a mesma probabilidade que os homens de mudar de empregador.

As mulheres, em geral, parecem trocar de emprego em vez de usar essas oportunidades para negociar um aumento salarial; os homens, por outro lado, eram mais propensos a obter aumentos salariais sem precisar sair da empresa.

Os pesquisadores basearam seu estudo em funcionários que tomaram conhecimento de vagas externas por meio de pais ou irmãos que trabalhavam em outras empresas.

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Contra todas as probabilidades e mantendo milhões de torcedores na ponta da cadeira, a Seleção Argentina conseguiu de novo. A campanha no mata-mata da Copa do Mundo de 2026 esteve longe de ser tranquila ou previsível. Foi uma verdadeira aula de sobrevivência, resiliência e genialidade tática sob um nível de pressão capaz de fazer qualquer equipe comum sucumbir.

Para líderes corporativos, a trajetória da Scaloneta reflete como o cérebro humano processa o estresse extremo. Enquanto muitos executivos de alta performance sofrem com burnout ou travam quando um projeto crítico sai do controle perto da reta final, existe um fenômeno da neurociência (bastante comum em pessoas com TDAH) em que a urgência extrema e o caos não bloqueiam o cérebro.

Pelo contrário: tornam-se seu maior combustível. Eles desencadeiam um estado de hiperfoco e clareza absoluta que só aparece quando você está contra a parede.

A Argentina funciona exatamente assim: é um motor de alta performance que precisa de uma pressão intensa, quase assustadora, como principal fonte de ignição.

Isso não é apenas sorte nem uma peculiaridade psicológica. É a definição máxima da gestão moderna da energia. Enquanto profissionais tradicionais gastam seus recursos tentando administrar o tempo e a agenda, os de elite concentram seus esforços em gerenciar seu estado interno de energia.

Eles preservam suas reservas quando o ambiente está estável para liberar uma explosão de foco e desempenho justamente quando a pressão atinge o auge.

Basta observar a sequência implacável de desafios que a Seleção Argentina superou para chegar à final da Copa do Mundo, jogando seu melhor futebol justamente quando estava encurralada.

A trajetória da Argentina na Copa do Mundo 2026

16 avos de final: Em uma batalha desgastante contra Cabo Verde, a Argentina se recusou a ceder diante da pressão precoce do mata-mata e encontrou forças para conquistar a vitória por 3 a 2.

Oitavas de final: Diante de uma desvantagem de 2 a 0 contra uma seleção egípcia organizada taticamente, o time não entrou em pânico. Deixou que a pressão ativasse seu hiperfoco para virar o jogo e vencer por 3 a 2.

Quartas de final: Enfrentando a defesa rígida e disciplinada da Suíça, que ameaçava sufocar o sonho argentino, a equipe recusou a postura conservadora. Rompeu o bloqueio tático e conquistou o 3 a 1.

Semifinal: O auge da resiliência veio contra a Inglaterra. Perdendo por 1 a 0 a apenas 15 minutos do fim do jogo, o estádio transformou-se em uma verdadeira panela de pressão psicológica. Em vez de desmoronar, a Argentina corrigiu a rota, marcou dois gols nos minutos finais, venceu por 2 a 1 e garantiu sua vaga na decisão.

Eles fizeram de novo. Transformaram um fracasso iminente em impulso estratégico. Se você quer deixar de entrar em colapso quando seus projetos chegam à reta final, talvez seja hora de estudar o modelo de alta performance de uma equipe que simplesmente se recusa a perder quando está contra a parede.

O modelo argentino: 5 regras para alta performance

1. Dê ao time uma liderança sólida

Historicamente, o banco de reservas do futebol argentino sempre foi um lugar de explosões emocionais. Enquanto muitos treinadores comemoram gols de forma efusiva ou entram em desespero sob pressão, Lionel Scaloni rompeu completamente esse padrão.

Ele orienta e cobra seus jogadores, mas justamente no momento em que sai um gol ou a pressão atinge seu ponto máximo, permanece calmo. Em vez de se deixar levar pelo caos, mantém a serenidade, o foco e transmite ao elenco que a partida ainda não acabou. Ele ensina seus jogadores a administrar o ambiente, em vez de serem consumidos por ele.

Mas isso também exige um líder forte e protetor dentro de campo. É aí que entra Lionel Messi. Durante toda essa desgastante campanha, o capitão apareceu justamente quando o ambiente se tornava mais hostil, protegendo seus companheiros da pressão psicológica imposta pelos adversários em campo.

2. Acalme-se, respire e desconecte-se do resultado

Quando o estádio está em ebulição e o relógio corre contra você, um cérebro frustrado tende a entrar em estado de pânico, focando apenas nas consequências do fracasso. Pesquisas de Harvard mostram que executivos fazem exatamente o mesmo: paralisam o córtex pré-frontal ao projetar os piores cenários possíveis.

Para ter um bom desempenho sob pressão, é preciso esquecer o resultado final e concentrar-se exclusivamente no presente. Respire, elimine o excesso de cortisol ligado ao instinto de sobrevivência e direcione toda a atenção para a próxima pequena tarefa à sua frente.

Como Scaloni afirmou durante essa campanha de enorme pressão, aceitar o sofrimento traz uma estranha sensação de paz. Você não controla o placar. Controla apenas seu próximo movimento.

3. Transforme suas emoções em combustível

Um bom líder não reprime as emoções, mas tem a capacidade de transformá-las em movimento. Quando a pressão aumentar, busque energia na raiva, na vontade de vencer e na lembrança de todos os sacrifícios que o levaram até aquele momento.

Historicamente, a seleção argentina carrega um fogo coletivo alimentado por décadas de críticas, questionamentos sobre seus grandes ídolos e debates intermináveis, como o famoso gol da “Mão de Deus”, de Maradona, em 1986.

Contra a Inglaterra, esse sentimento virou combustível. A equipe entrou em campo determinada a não deixar qualquer espaço para dúvidas. Reconectar-se às próprias origens ajuda a lembrar por que vale a pena lutar.

4. Defina uma única ação e abandone o perfeccionismo

Nas salas de reunião, o perfeccionismo costuma ser o maior inimigo da execução.

Nos primeiros 45 minutos contra a Inglaterra, a Argentina jogou com excesso de cautela. Finalizou apenas duas vezes, sem acertar o alvo. Mas, assim que sofreu o primeiro gol, abandonou a busca pela execução perfeita e adotou uma postura agressiva: finalizar para marcar, independentemente da posição em campo.

É o mesmo impulso para agir que permitiu a Julián Álvarez finalizar com confiança quando era necessário romper o bloqueio da Suíça e abrir caminho para a vitória por 3 a 1.

Sob pressão, pare de procurar a estratégia perfeita. Escolha uma única ação de alto impacto, comprometa-se totalmente com ela e execute.

5. Nunca se contente apenas em defender (ataque a pressão)

Essa é uma armadilha conhecida por atletas e líderes empresariais. Quando você está vencendo (seja em um campo de futebol ou no mercado corporativo) a tendência é diminuir o ritmo. Você pensa: “Agora basta não errar, jogar com segurança e administrar a vantagem.”

É exatamente nesse momento que muitos perdem. Assim que abriu o placar, a Inglaterra cometeu esse erro fatal ao tentar apenas defender o resultado. A Argentina fez o oposto. Encarou a pressão como um convite para atacar de forma ainda mais intensa e marcou dois gols em apenas 15 minutos.

Não adote uma postura passiva quando a pressão aumenta. O sucesso pertence a quem sabe administrar a própria energia.

Na próxima vez enfrentar um desafio, não deseje menos atrito. Posicione-se, abrace o barulho do estádio e enxergue a pressão não como uma ameaça que leva ao esgotamento, mas como um catalisador do foco.

*Luciana Paulise é colaboradora da Forbes USA. Ela é consultora de carreira e autora, além de especialista em gestão do tempo.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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O topo do mundo corporativo brasileiro ainda é majoritariamente masculino. Atualmente, apenas 5,2% dos postos de CEO no país são ocupados por lideranças femininas. O dado é de um novo levantamento do Evermonte Institute, braço de pesquisa da consultoria especializada em recrutamento de executivos.

O cenário nacional acompanha a proporção global da liderança feminina, medida pelo relatório Women in the Boardroom, da consultoria Deloitte. Segundo o estudo, as mulheres representam 6% dos CEOs ao redor do mundo.

A barreira no meio corporativo é reforçada por desigualdades no caminho até o topo. Embora homens e mulheres levem o mesmo tempo de escalada — cerca de 18 anos e dez cargos diferentes —, executivas precisam de mais diplomas e mudanças de empresa para chegar ao cargo de CEO.

A pesquisa da Evermonte, que cruzou dados públicos do LinkedIn e entrevistas com executivas, analisou o histórico de 2.153 empresas brasileiras. Dessas, apenas 112 são lideradas por mulheres.

As barreiras que influenciam o acesso (e a permanência) ao topo

O primeiro pedágio cobrado das executivas é acadêmico. As líderes mapeadas têm no currículo uma média de quase três MBAs ou pós-graduações. Os homens na mesma posição possuem pouco mais de um diploma equivalente.

Para chegar lá, as executivas passaram, em média, por cinco empresas, uma a mais que os homens. “A chegada à liderança máxima exige, para muitas mulheres, uma trajetória mais móvel, marcada por mudanças frequentes de contexto e ambiente de negócio”, explica Priscila Schapke, sócia da Evermonte. “As barreiras seguem aparecendo ao longo da trajetória profissional, especialmente em temas ligados à visibilidade, reconhecimento e acesso às oportunidades de crescimento.”

O gargalo da diretoria

A pesquisa aponta que o maior obstáculo à ascensão na pirâmide corporativa está na transição entre a gerência e a diretoria, etapa em que ocorre a maior perda de retenção. O período costuma coincidir com a maternidade e com o aumento de responsabilidades familiares, que leva muitas profissionais a desacelerar a progressão na carreira.

Não foi um problema para Flavia Bittencourt, managing director da Adidas para a América Latina, que viveu a maternidade logo na saída da faculdade e no início da carreira. “Aquelas dúvidas que as mulheres têm sobre ter um filho ou ter uma carreira não aconteceram comigo. O filho já tinha; a dúvida era se eu poderia ter uma carreira.”

Há mais de 20 anos em posições de liderança, a executiva define a transição para a diretoria como um “breaking point”. “É ali que a gente não pode perder as mulheres”, afirma.

O funil até a presidência já começa mais estreito. “Estatisticamente, existem mais homens na jornada da liderança, logo mais homens chegam ao topo”, diz Carolina Pires Simões, CEO da Ortobom. “Precisamos de um número elevado de diretoras para termos um número igualmente elevado de CEOs mulheres. Temos que fomentar na base a vontade de ser líder.”

Onde estão as CEOs mulheres?

Geograficamente, a proporção da liderança feminina reflete a concentração econômica do país. O Sudeste reúne 67,5% das executivas, sendo que o estado de São Paulo têm mais da metade das líderes (51,4%), seguido pelo Rio de Janeiro (10,3%).

Na distribuição por mercado, bens de consumo reúne 17,1% das cadeiras, seguido por saúde (9%) e serviços (8,1%). Na outra ponta, indústrias como papel e celulose registram menos de 1% de participação feminina na liderança. “Os maiores percentuais estão mais concentrados em setores historicamente mais abertos à diversidade de gênero. Já em áreas mais marcadas por culturas industriais, técnicas ou de base pesada, os percentuais seguem mais baixos”, afirmam os autores do estudo.

A vantagem da liderança feminina para as empresas

Apesar das barreiras sociais e estruturais, as companhias ganham — e muito — quando essas profissionais finalmente assumem a presidência. Uma pesquisa da consultoria global McKinsey mostra que empresas com maior diversidade de gênero superam seus concorrentes em até 25% em termos de rentabilidade. Outros estudos apontam que além dos resultados financeiros, a liderança feminina traz inovação e bem-estar organizacional.

A pesquisa da Evermonte mapeou cinco vantagens da gestão feminina:

• Capacidade de crescimento e reposicionamento do negócio em momentos de ruptura;
• Habilidade para conduzir simultaneamente múltiplas frentes de forma articulada;
• Visão sistêmica e autoral sobre toda a cadeia de decisão;
• Foco no desenvolvimento constante das equipes e na ampliação de repertórios dos colaboradores;
• Cuidado com os impactos humanos ao lidar com grandes mudanças estruturais.

Como mudar o cenário

Ampliar a diversidade de gênero no topo e colher os frutos da gestão feminina demanda tirar a responsabilidade do esforço individual das executivas e cobrar das lideranças. “Precisa ser um objetivo da empresa. O CEO e o líder de pessoas precisam abraçar isso como missão e trabalhar o tema de forma cultural, não pontual”, diz Carla Fonseca, CEO da Smiles.

Parte desse movimento intencional envolve a construção de redes de apoio e mentoria, uma responsabilidade que as CEOs entrevistadas pelo estudo estendem aos homens. “As mulheres que estão nessas posições podem ser mentoras de outras mulheres, abrir o caminho, divulgar o trabalho delas. E os homens, que são a maioria, precisam fazer esse papel junto conosco”, diz Sousa.

Para quem tem a ambição de chegar lá, a CEO da General Mills orienta a abandonar a pressão de dar conta de tudo. “Recuse o papel de super-heroína, construa um ciclo de apoio em casa e no trabalho, porque ninguém carrega o mundo sozinho.”

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