Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Aos 45 anos, Luana Ozemela ocupa uma cadeira crescentemente estratégica no ecossistema de tecnologia: ela é VP de Impacto e Sustentabilidade do iFood. Com passagens por gigantes como HP e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) – onde liderou projetos de equidade em 20 países –, ela enxerga sua posição como uma alavanca de negócios. “Impacto e sustentabilidade é um jeito de crescer que difere do padrão do mundo corporativo”, diz.

Desde sua chegada, em 2022, o ponteiro da diversidade da companhia subiu para 40% de mulheres na alta liderança e houve investimento de R$ 300 milhões na eletrificação da frota de entregas. “Não sacrificamos o longo prazo pela eficiência imediata. Negar o crescimento a qualquer custo é dizer sim a uma nova forma de gerar valor”, diz Luana, um dos destaques da lista Forbes Mulheres Mais Poderosas do Brasil de 2026.

Ela foi também a responsável por levar o iFood ao Fórum Econômico Mundial, em Davos, onde hoje atua como conselheira do Global Future Councils. “Estar nesse conselho de pensadores sobre o futuro do trabalho é um reconhecimento de que pensamos de maneira diferente.”

Nascida no Morro da Cruz, em Porto Alegre, sua história é marcada por um “não” emblemático. No dia de seu nascimento, seus pais, jovens e desempregados, recusaram mudar o nome dela e do irmão gêmeo para homenagear o papa João Paulo II, que visitava a cidade, em troca de dinheiro e visibilidade. “Eles disseram não porque acreditavam que o nome carrega simbolismo. Cresci sabendo que eu era importante e tinha uma identidade.”

Essa noção foi a base para Luana construir uma trajetória de sucesso. Economista formada pela UFRGS, com mestrado e doutorado na Europa, especializou-se na economia da discriminação. A carreira internacional a levou a ser a primeira mulher estrangeira a abrir uma consultoria no centro financeiro do Catar, onde morou antes de seguir para a Noruega. Lá foi encontrada pelo iFood, um ecossistema que movimenta 2 bilhões de pedidos ao ano e buscava alguém capaz de unir tecnologia e desenvolvimento social.

Em 2022, cofundou o BlackWin, grupo de mulheres investidoras-anjo com foco em empresas de pessoas negras. Para Luana, sua visibilidade é uma ferramenta política de valuation para mulheres negras. “Quanto mais reconhecimento, maior a valorização das mulheres negras no geral. Menos as pessoas nos associam à subserviência e mais à liderança.”

Seu conselho para quem está começando? “Respire e tenha empatia. Encontre a maneira de expressar a frustração construindo relacionamentos em vez de romper pontes. Seja a ponte entre mundos.”

A rotina de Luana é ancorada em rituais. Começa às 5h30 pedalando e, após deixar o filho de 7 anos na escola, segue para a sede do iFood, em Osasco. “Gosto de estar perto das pessoas e trocar energia, as ideias afloram mais.” Ao longo do dia, alguns detalhes ajudam a se centrar, como os símbolos Adinkra (do povo Akan, de Gana) que às vezes estampa nas unhas. “Quando estou digitando um texto irritada, olho para o símbolo de ‘paz’ ou ‘graça’. Isso me traz de volta.” Por volta das 19h, volta para casa e se desconecta totalmente do trabalho, a tempo de ler uma história para o filho e conversar com o marido sobre seu dia.

*Reportagem publicada na edição 138 da revista Forbes, em fevereiro de 2026.

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Um homem de 30 e poucos anos chamado David passou dias a fio sentado em uma cadeira, sem fazer nada. Ele havia sido um profissional produtivo do mercado financeiro, com um amplo círculo social, mas, de repente, havia parado de se importar com as coisas.

Perdeu o emprego e o apartamento e parecia não se incomodar com isso. Então, seu neurologista começou a fazer perguntas.
“O que você normalmente faria em casa?”, perguntou o neurologista de David.

“Ouvir música”, respondeu.

“Então, por que você parou?”, perguntou o neurologista.

“Porque montar meu aparelho de som exigiria esforço demais.”

“Quanto tempo isso levaria?”

“Cinco minutos.”

O neurologista era o Dr. Masud Husain, professor de Neurologia e Neurociência Cognitiva da Universidade de Oxford, que contou essa história no podcast Huberman Lab. A explicação de David fascinou Husain e o levou a pesquisar mais a fundo a procrastinação, na tentativa de compreendê-la melhor.

O cérebro atribui um preço a cada tarefa

Husain descreve a motivação como uma forma de neuroeconomia. Ao longo de um dia, você tem 20 coisas que poderia fazer, mas não tem capacidade para realizar todas. Por isso, o cérebro pesa a recompensa de cada opção em relação ao esforço que ela exige nos níveis físico, cognitivo, social e emocional.

Ao longo do trabalho do laboratório de Husain com pacientes e voluntários saudáveis, uma descoberta segue aparecendo. Todos estão dispostos a se esforçar por uma grande recompensa, mas as pessoas diferem bastante quando o potencial de recompensa é menor. É justamente aí que as pessoas menos motivadas pensam, nas palavras de Husain: “Não acho que isso valha o esforço”.

O neurologista chama essa barreira de “colina de ativação”. Para uma pessoa, aprender um idioma é uma montanha. Para outra, é algo que mal chama atenção. A diferença está na percepção.

O custo da procrastinação

A equipe de Husain recrutou estudantes com diferentes níveis de motivação, colocou-os em um aparelho de ressonância magnética e pediu que decidissem se uma recompensa valia determinado nível de esforço. Sim ou não.

Eles esperavam concluir que os estudantes menos motivados apresentariam menor atividade nos circuitos cerebrais ligados à recompensa. Na verdade, encontrou mais atividade.

“Pessoas apáticas usam mais energia cerebral quando estão tomando essa decisão”, explica Husain. A barreira é fisiológica e mensurável. Andrew Huberman, seu entrevistador e renomado neurocientista de Stanford, descreveu o efeito dizendo que existe “um custo para pensar no esforço necessário, além do custo do esforço propriamente dito”. Os dois se somam.

Qualquer pessoa que já passou um domingo sem concluir uma tarefa pendente sabe que o processo de ficar decidindo custa mais do que o trabalho em si. Cada vez que você escolhe adiar algo que precisa ser feito, cria sentimentos negativos como apreensão, culpa ou uma pequena perda de confiança em si mesmo.

Husain também observa que o cérebro aprende com os resultados e incorpora essas experiências ao cálculo seguinte. Isso significa que o resíduo emocional de evitar uma tarefa aumenta silenciosamente seu “preço” no dia seguinte. A indecisão cobra juros, e eles se acumulam. Quanto mais tempo você carrega uma decisão, mais custa tomá-la.

Por que isso é uma questão de inteligência emocional

A inteligência emocional é a capacidade de reconhecer e compreender as emoções em si mesmo e nos outros e usar essa consciência para administrar seu comportamento e seus relacionamentos. Ela se divide em quatro habilidades centrais: autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamentos. Para ter uma compreensão inicial da própria inteligência emocional, psicólogos recomendam fazer uma autoavaliação.

A autogestão costuma ser descrita como a capacidade de manter a calma quando provocado, mas envolve muito mais do que isso. Em última análise, autogestão diz respeito à sua capacidade de regular as próprias emoções.

Portanto, quando você pensa na procrastinação e em todas as emoções negativas que provoca ao adiar o início de uma tarefa, isso é, na verdade, uma questão de autogestão.

Você está deixando essas emoções negativas vencerem a batalha e se fortalecerem. Quando, por outro lado, toma pequenas decisões mais rapidamente, evita o custo adicional de esperar. Dessa forma, você preserva mais energia para as coisas que realmente importam.

A pesquisa de Husain aponta para algo que líderes empresariais frequentemente deixam passar. Pergunte a qualquer líder se ele estaria disposto a pagar um bom dinheiro para desenvolver habilidades como foco e capacidade de tomar decisões, e todos responderão com um enfático sim.

Mas pergunte sobre habilidades como inteligência emocional, e muitos hesitarão. Naturalmente, separamos o que é “emocional” do que é “produtivo”, mas pesquisas como a de Husain mostram como essa divisão é equivocada. A procrastinação é um problema de inteligência emocional muito antes de se tornar um problema de produtividade.

Uma estratégia simples para combater a procrastinação

O conselho mais comum é dividir um grande projeto em etapas menores, mas Huberman destacou um ponto importante nessa ideia. Quando você coloca as pequenas vitórias no horizonte, também coloca diante de si as pequenas perdas e os desafios que enfrentará.

Por isso, Husain aponta para uma alavanca mais eficaz, que atua antes desse processo. Se cada decisão tomada na hora consome energia, agrupe suas decisões. Dessa forma, o ciclo não fica funcionando indefinidamente.

Veja como fazer:

1. Reserve um período fixo toda semana para decidir, não para trabalhar. Trinta minutos.
2. Transforme as decisões da semana seguinte em compromissos, em vez de intenções. O quê, quando e por quanto tempo.
3. Coloque as tarefas de menor recompensa primeiro, já que sabemos que é justamente nesse ponto que a motivação tem maior probabilidade de falhar.
4. Quando chegar a hora, considere que a decisão já foi tomada. Não volte a discuti-la.
5. No fim da semana, anote quais compromissos você renegociou. Como renegociar consome energia, vale analisar as decisões que você tomou mal na primeira vez para poder melhorar em decisões semelhantes no futuro.

Lembre-se de David, paralisado pela energia necessária para montar seu aparelho de som. Uma tarefa que levaria apenas cinco minutos. A maior parte daquilo que você está evitando é menor do que imagina. Tome a decisão uma vez, organize as tarefas em blocos e pare de pagar juros.

*Kevin Kruse é colaborador da Forbes USA. Ele é fundador e CEO da LEADx, uma empresa de treinamento em inteligência emocional, além de autor de best-sellers.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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As transições de liderança que as empresas familiares enfrentarão na próxima década serão significativas, ressaltando a dimensão das mudanças que estão por vir — ainda que raramente ganhem as manchetes.

As empresas familiares respondem por uma parcela relevante do emprego, dos investimentos e da geração de valor de longo prazo no mundo — mas a questão sobre quem estará à frente delas no futuro está sendo silenciosamente renegociada. Em uma nova pesquisa global da Deloitte Private com 1.587 empresas familiares de todo o mundo, todas com receita de pelo menos US$ 100 milhões e sob controle familiar, surge um novo cenário: cerca de 40% das empresas familiares entrevistadas esperam passar por uma sucessão de liderança nos próximos dez anos.

Por gerações, a resposta parecia óbvia: um filho ou uma filha, preparado para assumir o comando. Essa premissa pode estar deixando de valer. Os resultados da pesquisa apontam para uma mudança em direção à nomeação de profissionais externos para o cargo de CEO após a sucessão. Para líderes de C-level que acompanham a consolidação, a disrupção provocada pela inteligência artificial e uma histórica transferência de riqueza que estão remodelando o cenário das empresas privadas, muitas empresas familiares estão profissionalizando seus processos sucessórios.

A lacuna de confiança

A maioria das empresas familiares afirma ter algum tipo de plano de sucessão — 89% no caso da liderança familiar que ficará responsável por conduzir a propriedade, a governança e os valores ao longo das gerações. Mas apenas cerca da metade dos entrevistados afirma que seu plano é completo e bem estruturado. E, quando questionados sobre o grau de confiança na preparação daqueles que deverão assumir o comando, apenas 48% demonstraram alta confiança na atual liderança familiar — e somente 37% na próxima geração.

A diferença entre ter um plano e confiar nele é a verdadeira questão. É também um alerta para organizações que podem confundir documentação com preparo.

A ascensão do CEO externo

Talvez o sinal mais claro dessa mudança seja o fato de que os entrevistados indicam que a participação de CEOs que não pertencem à família deve dobrar, passando de 13% atualmente para 26% após a próxima transição. A pesquisa mostra que essa tendência está presente em diversas regiões. Ela reflete uma mudança na visão sobre governança: um executivo externo e neutro pode reduzir os riscos de uma transição, administrar a crescente complexidade operacional e aliviar a pressão sobre a próxima geração.

Isso não representa um afastamento da família em relação à condução do negócio. Trata-se de uma redefinição desse papel. As famílias estão aprendendo a separar propriedade de gestão, mantendo a visão e os valores dentro da família enquanto profissionalizam a liderança operacional.

Onde a próxima geração ganha experiência

Mesmo enquanto aguardam a chegada ao topo da organização, os membros da próxima geração já ocupam posições importantes para impulsionar mudanças. Eles representam aproximadamente metade dos integrantes das famílias que atuam em áreas como tecnologia (51%), filantropia e relacionamento com a comunidade (51%), vendas e marketing (50%) e inovação e pesquisa e desenvolvimento (49%).* Essas áreas se tornaram campos de prova nos quais a credibilidade é construída antes de uma promoção para posições no conselho ou para o cargo de CEO.

É uma conexão reveladora. Quando perguntados sobre onde a próxima geração provocará as maiores transformações nos negócios, os entrevistados apontaram a modernização tecnológica (42%), a inteligência artificial (42%), novos produtos e serviços (40%) e a expansão geográfica (39%)* — justamente algumas das principais prioridades de crescimento perseguidas atualmente por líderes globais.

Quatro movimentos para líderes que enfrentam uma sucessão agora

As empresas que estão obtendo sucesso tratam a preparação como uma disciplina. Seu modelo pode ser aplicado muito além das empresas familiares:

1. Faça da experiência externa uma regra, não uma exceção. Quase sete em cada dez empresas entrevistadas agora exigem que integrantes da próxima geração trabalhem em outras organizações antes de ingressar no negócio da família. A experiência externa pode desenvolver uma capacidade de julgamento empreendedora e de visão global que nenhuma rotação interna consegue reproduzir.
2. Atribua funções reais, com responsabilidades reais. O principal mecanismo de desenvolvimento citado pelos entrevistados (44%) foi colocar os sucessores em funções formais, submetidas à gestão de desempenho. A credibilidade pode vir da responsabilidade pelos resultados — e não da proximidade com o fundador.
3. Separe propriedade e gestão — de forma deliberada. Com a participação de CEOs externos prestes a dobrar, é importante decidir antecipadamente quais posições permanecerão com a família e quais serão ocupadas por profissionais externos. A falta de clareza pode ser justamente o ponto em que as transições fracassam.
4. Tenha as conversas desconfortáveis desde cedo. As empresas mais resilientes utilizam fóruns estruturados, membros independentes no conselho e protocolos flexíveis para trazer tensões à tona antes que elas se consolidem. A abertura — aprender com a próxima geração, e não apenas transmitir conhecimento a ela — supera a rigidez.

A sucessão sempre foi um dos principais testes enfrentados pelas empresas familiares. A novidade é o reconhecimento de que ela é, fundamentalmente, uma questão estratégica — inseparável de talento, tecnologia e governança. Os líderes que elevarem a preparação da próxima geração a uma prioridade no nível do conselho não apenas conseguirão atravessar a transição. Eles transformarão esse processo em uma fonte de renovação.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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