Negócios

A Mulher por Trás das Carreiras de 80 Mil Pessoas na PepsiCo

Published

2 anos ago

02/11/2024

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Bernardo Medeiros/Forbes

Gabriela García Cortés foi considerada uma das 100 mulheres mais poderosas do México pela Forbes em 2023

Psicóloga de formação, a mexicana Gabriela García Cortés entrou no mundo corporativo por acaso e aproveitou a habilidade com pessoas para conquistar seu espaço. “Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora”, brinca a Chief People Officer da PepsiCo, hoje responsável pelo desenvolvimento de cerca de 80 mil profissionais na América Latina.

Gabriela começou a carreira na Kraft e chegou à PepsiCo há 16 anos como a primeira mulher a liderar o RH em vendas. Em uma equipe totalmente masculina, ser diferente era, mais do que um desafio, seu grande trunfo. “Todos tinham uma visão homogênea e eu sentia que podia desafiar isso”, lembra ela, que também assumiu uma responsabilidade extra: “Criar as condições para ter mais mulheres na área”.

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Esse trabalho intencional, impulsionado pela CEO na América Latina, Paula Santilli, se reflete em números expressivos de mulheres no alto escalão da companhia. A meta global é alcançar a paridade de gênero até 2025, mas a região já sai na frente. No Brasil, elas são 49% dos líderes e o comitê executivo, no país e na América Latina, é 60% feminino. “Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença.”

Agora, a empresa, que teve lucro líquido de US$ 2,93 bilhões no terceiro trimestre de 2024, busca avançar na agenda racial. A meta é chegar a 30% de pessoas pretas em posições de liderança no país até o próximo ano (hoje são 29%) e os objetivos são acompanhados de iniciativas que apoiam os funcionários e suas famílias em diferentes momentos da vida.

Defina suas prioridades

A carreira sempre acaba levando a executiva ao aeroporto – coisa que ela adora. “Deve fazer parte do meu DNA porque duvido que alguém gostaria de viajar tanto quanto eu”, diz. Gabriela foi expatriada, morou em Nova York para assumir uma posição global e hoje viaja especialmente pela América Latina para estar perto dos diferentes mercados – que ela garante que não são tão diferentes assim.

A rotina intensa de trabalho e viagens exigiu concessões, especialmente quando teve sua filha, hoje com 24 anos. “Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal. Se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você.”
E é mais fácil fazer isso quando se tem clareza de onde quer chegar. “Minha prioridade é abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu.”

Abaixo, Gabriela García Cortés, Chief People Officer da PepsiCo, conta como construiu sua carreira e como enxerga o papel da liderança hoje.

Forbes: Como psicóloga, como você entrou no mundo corporativo?

Gabriela Cortés: Estudei psicologia clínica, e meu plano inicial era trabalhar em consultório e em hospitais. Mas bem cedo percebi que o trabalho em um hospital psiquiátrico era muito estressante e que, para atender pacientes, precisaria de muito mais experiência. Com 23 anos, me dei conta de que era muita pressão para alguém tão jovem e que precisava de mais bagagem para lidar com tudo aquilo. Entrei no mundo corporativo por acaso; nunca me especializei em psicologia organizacional ou em áreas relacionadas.

E como foi esse início no mundo corporativo?

Fui para a Kraft Foods, no setor administrativo, em uma função muito operacional, que achei chata, mas foi ótima para entender as bases de recursos humanos. Acabei ficando na Kraft por 12 anos, fui expatriada duas vezes; trabalhei no corporativo em Nova York, liderei o talent management e o desenvolvimento organizacional para a América Latina. Em meu último cargo na Kraft, participei de um projeto de vendas para entender o DTS (canal tradicional), o que me levou ao mercado, onde o principal concorrente era a PepsiCo. Para realizar meu projeto na Kraft, passei um ano estudando a PepsiCo, seus produtos e o modelo de negócios, que dominava todas as lojas. Quando um headhunter me procurou para um cargo na PepsiCo, eu já conhecia bem a empresa.

Por que você decidiu ir?

Minha chegada à PepsiCo foi interessante. Fui convidada para trabalhar em vendas e me disseram que seria a primeira mulher na história da empresa no México a atuar nessa área – até então, não havia mulheres. Além disso, o cargo era em Monterrey (a mais de 900 km da capital), mas me permitiram morar na Cidade do México e fazer commuting, o que, há 16 anos, era incomum. Encarei como um grande desafio ser a primeira mulher em vendas e trabalhar remotamente em uma época em que isso não era comum. Entrei em uma área onde todos eram homens e já trabalhavam na empresa há 25, 30 anos, então eu era a mulher nova. Decidi que passaria um ano aprendendo e conhecendo a empresa para ter o mesmo sucesso que tive na minha experiência anterior. Passei a acompanhar o pessoal de vendas, indo ao mercado às 5 da manhã, vendendo com os vendedores. Uma das decisões importantes que tomei foi me comportar como mais uma vendedora, e não como diretora, para me conectar de verdade com eles. Então, usava o uniforme de vendas e acompanhava o time às 5 ou 6 da manhã nas rotas, ajudando a organizar e limpar os produtos, e assim descobri tudo o que não funcionava.

Qual a importância de estar na linha de frente e conhecer os funcionários?

A PepsiCo é uma empresa muito focada nas pessoas, especialmente na equipe de vendas. Aprendi rápido sobre o negócio, e hoje, 16 anos depois, posso dizer que foi uma das experiências mais importantes que tive. Depois disso, passei por vários papéis corporativos, indo para Nova York em um cargo global de cultura e engajamento. Tive uma posição regional em alimentos e bebidas, liderando talent acquisition, depois liderei a área de recursos humanos para toda a América Latina, exceto Brasil e México. Mais tarde, fui para o México, o segundo mercado mais importante da PepsiCo fora dos Estados Unidos. E, há dois anos, assumi como Chief People Officer para a América Latina. Muitos aprendizados e um grande crescimento.

Como era, na prática, ser a primeira mulher em vendas?

Eu não me senti tratada de forma diferente, embora provavelmente tenha sido. Decidi ignorar algumas coisas e não dar atenção. Por exemplo, meus colegas de vendas me faziam passar por certas situações para ganhar o direito de ser parte do time. Eles falavam: “Te vejo amanhã em Curitiba às 5 da manhã.” Meu time dizia para eu não ir, que estavam fazendo isso para me testar. Mas eu pensava: “Vou fazer. Isso não vai me custar nada, e se é importante para eles, vou encarar.” E me divertia mais do que me sentia ofendida. Eu ia onde me chamavam e, depois, ninguém podia questionar minha dedicação.

Costumo dizer para minha filha e para colegas mulheres que é importante escolhermos o nosso papel. Algumas coisas não vão ser permitidas, e devemos levantar a voz quando necessário. Mas também temos a responsabilidade de ocupar o espaço, fazer ouvir nossa voz e abrir caminho para as próximas gerações. Senti que estava em uma posição privilegiada quando assumi vendas, e encarei mais como um privilégio do que um risco.

Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença. Ser a única mulher me deu permissão para dizer o que ninguém mais dizia. Todos tinham uma visão homogênea, e eu sentia que podia desafiar isso, justamente por ser diferente. Há muitas vantagens quando entramos com uma mentalidade de diferença. Entendo que essa era a minha condição e que outras mulheres podem não ter as mesmas condições. Por isso, nós que estamos em posições de liderança temos a responsabilidade de levantar a voz e promover ambientes mais equitativos. Se as consumidoras são mulheres, como é possível que não haja mulheres na equipe? Me parecia totalmente impensável e era minha responsabilidade criar as condições para ter mais mulheres. Foi isso que tornou o cargo motivante.

Como seu background em psicologia ajudou a construir sua carreira?

Nunca imaginei que ser psicóloga me ajudaria tanto no mundo corporativo, especialmente em recursos humanos, onde tudo se relaciona com o entendimento e o conhecimento do ser humano. Somos uma organização centrada nas pessoas, o que significa entender a pessoa como um todo, não apenas o lado profissional, mas também de onde ela vem, o que gosta, qual sua história familiar, suas necessidades. Quando se entende a pessoa por inteiro e cuida dela dessa forma, os resultados são muito melhores.
Trabalho muito com o comitê executivo da América Latina, com os presidentes de cada país, e percebo que, ao entendermos cada pessoa, o impacto é maior. Nas reuniões, discutimos o que cada um precisa, seus medos, o momento de vida que estão passando, e isso ajuda muito. Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora, mas a verdade é que converso muito com as pessoas e isso tem sido de grande ajuda.

No início da sua carreira, como era a abordagem da liderança? O que mudou?

No início da minha carreira, as empresas tinham uma estrutura muito hierárquica e separavam muito a vida pessoal da profissional. A forma de enxergar o trabalho era bem diferente do que é hoje. Houve uma evolução importante, principalmente por causa das novas gerações, que têm expectativas diferentes. Existe agora uma necessidade de um estilo de liderança mais genuíno, transparente e autêntico. As novas gerações não seguem um líder apenas porque ele diz que é um líder. Se você não é convincente, coerente e transparente, elas não vão te seguir. Isso transformou a forma como as organizações lidam com as pessoas. Hoje, há a expectativa de uma liderança mais integral, vulnerável e próxima.

Você acredita que as mulheres têm uma vantagem nesse aspecto?

Acredito que as mulheres são menos treinadas a seguir o perfil corporativo tradicional e, de alguma forma, têm mais “permissão” social e cultural para serem vulneráveis. Por isso, é um pouco mais fácil compartilharmos outros aspectos da nossa vida, já que o trabalho é uma parte, mas não a única. Desempenhamos outros papéis culturais e sociais e estamos acostumadas a compartilhar isso. Sinto que os homens são mais focados em desempenhar um papel e cumprir a expectativa de serem provedores, fortes e não demonstrarem emoções – uma série de coisas para as quais as mulheres têm mais permissão. No entanto, acredito que as mulheres também foram “masculinizadas” para se encaixarem no mundo corporativo.

Isso aconteceu com você?

Aconteceu um pouco. Sentia que precisava ser direta, orientada para resultados e deixar um pouco de lado a parte mais integradora. Agora, estamos voltando a valorizar muito essas qualidades e treinando também os homens a entender que é permitido ser vulnerável, que isso traz coragem e crescimento. Mas, para eles, não é sempre algo natural.

Quais momentos foram mais importantes para chegar até aqui?

Fiz muitos sacrifícios na minha vida pessoal, tive muitos desafios e momentos em que eu não sabia o que esperavam de mim, e precisei ser paciente. Também houve situações em que me senti deslocada, mas entendi que isso fazia parte da curva de aprendizado. É essencial estar consciente dos sacrifícios que fazemos. Não posso culpar a empresa pelo meu divórcio; foi uma escolha minha. Da mesma forma, foi minha decisão quando priorizei a carreira em vez de passar mais tempo com a minha filha. É fundamental ter clareza sobre as escolhas que fazemos, porque a responsabilidade é nossa.

Você pode decidir não avançar na carreira para priorizar sua vida pessoal, e está tudo bem, mas é preciso ser responsável pelas consequências dessas decisões. Algumas foram positivas, outras nem tanto, mas, no final, posso dizer que repetiria muitas delas. Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal, e isso me trouxe grande satisfação, especialmente ao encontrar meu propósito profissional: abrir caminho para outras mulheres, usar minha posição para garantir que, pelo menos na PepsiCo, as pessoas sejam valorizadas e respeitadas. É uma prioridade minha abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu. Meu trabalho me permite fazer isso diariamente, e é por isso que esses sacrifícios são mais fáceis para mim. Sempre acreditei que, se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você. Precisamos saber o que é inegociável e o que podemos flexibilizar para continuar crescendo e aproveitando as oportunidades.

Quais são as iniciativas dentro dessa agenda de bem-estar e com foco nas pessoas que você comentou?

A Pepsico tem programas voltados para os cuidados emocionais e físicos das pessoas há bastante tempo. Temos uma linha telefônica chamada “Care” em que qualquer colaborador pode ligar para falar sobre a perda de um animal de estimação, o roubo do carro ou mesmo sobre problemas de depressão, e buscamos ajudar com encaminhamentos. Além disso, não cuidamos apenas do funcionário, mas de toda a família. Temos programas muito bacanas que incluem suporte em temas de fertilidade, oferecemos apoio à adoção e em questões ligadas ao crescimento familiar e pós-parto. Podemos estender a licença-maternidade e a mesma política pode ser aplicada para o pai, o que promove um papel mais ativo e presente dos homens.

Também temos treinamentos para líderes sobre temas como racismo e machismo. Outro exemplo é a flexibilidade. Normalmente, a prática de “short fridays” é voltada aos funcionários corporativos, mas não se aplica ao pessoal das operações e fábricas. Por isso, oferecemos a eles mais dias de férias para compensar. Também temos muito orgulho do nosso plano de pensões para o front-line, um programa que promove mobilidade social, com alternativas de renda para que possam crescer mais do que o governo ou outras empresas oferecem. Hoje, não conheço outra organização que tenha algo assim.

Hoje, a PepsiCo tem quase 50% de mulheres na liderança no Brasil. Como vocês chegaram nesse ponto?

A meta da PepsiCo é alcançar a paridade de gênero (50/50) até 2025, e aqui no Brasil estamos com 49% de mulheres em posições de liderança e 60% no nível executivo. Na América Latina, temos a vantagem de ter uma presidente mulher, com 60% de mulheres no comitê executivo e um foco claro no desenvolvimento feminino. Isso ajuda bastante, porque contamos com uma grande patrocinadora que impulsiona as iniciativas que propomos. Trabalhamos com uma agenda voltada para todos os níveis da organização, e isso é fundamental, porque é fácil trazer mulheres para níveis mais baixos, mas a diferença só acontece se tivermos mulheres em posições de liderança.

Temos diversos programas de desenvolvimento para mulheres em diferentes estágios da carreira. Um exemplo é o programa “Strong Her”, voltado para operações, uma área em que não é fácil ter mulheres. Esse programa busca desenvolver liderança, comunicação assertiva, negociação e branding pessoal, habilidades essenciais para mulheres em operações. Outro programa é o “Inspira”, que é voltado para mulheres em cargos de liderança gerencial e superiores. Inicialmente, esse programa era exclusivo para mulheres, mas percebemos que era necessário incluir os homens para criar um ambiente de complementaridade e colaboração. Temos programas de mentoria e mentoria reversa e outro programa que adoro é o “Sponsorship”, que conecta as mulheres jovens de alto potencial com um sponsor que vai representá-las em todos os lugares que falarem sobre elas e dizer que elas estão prontas para que cresçam mais rápido.

Estamos muito focados na agenda de desenvolvimento e crescimento das mulheres, mas isso não é fácil. Por vezes, perdemos mulheres em momentos decisivos de suas vidas. Para contornar isso, oferecemos programas de flexibilidade, como o de maternidade. No Brasil, por exemplo, após seis meses de licença-maternidade, a mulher pode voltar a trabalhar gradualmente, com metade da carga horária no primeiro mês de retorno. Esse é um momento delicado para as mulheres, e é crucial que possamos apoiá-las nesse processo.

Como foi a maternidade para você?

Posso te dizer, e minha filha confirmaria, que não sou uma mãe muito tradicional. Encontrei uma forma de ser mãe em diferentes momentos sem me sentir culpada por isso. Desde o início, ela foi para a creche com apenas 40 dias de vida porque eu sempre soube que não queria pausar minha carreira e consegui ficar em paz com essa decisão. Enfrentei vários desafios, como quando ela perguntava: “Quando vou tirar férias?”. E eu respondia que seria quando eu pudesse estar de férias com ela.

Com seis anos, dei um celular para ela e todo mundo me criticou. Mas eu viajava o tempo todo e precisava encontrar um mecanismo de ter uma linha de comunicação direta com ela. Era o que funcionava para nós.

Ela viaja desde os quatro meses de idade, me acompanhou em viagens de trabalho e se mudou comigo quando fui expatriada. Algumas vezes foi tudo bem, outras nem tanto, dependendo da sua idade e do novo país e fomos ajustando no caminho. Foi assim que conseguimos construir uma relação próxima e significativa. Hoje, ela é psicóloga e DJ, e está muito bem.

Como foi ser expatriada?

Ser expatriada é um desafio porque, muitas vezes, as políticas são desenhadas para uma família tradicional em que uma pessoa cuida da casa e a outra trabalha. Quando você é responsável por tudo, desde resolver questões pessoais até entregar resultados de alto nível, a pressão é grande e é muito estressante. Precisa encontrar mecanismos para tornar esse processo mais simples, mas posso dizer que cada uma das minhas experiências me fizeram crescer muito e faria de novo, mas de forma diferente. Contar com uma rede de apoio pode facilitar a adaptação da família. Como mulheres, temos um pedido para fazer para as organizações e para a nossa rede de apoio para que isso seja mais equilibrado.

Quem é a Gabriela para além do trabalho?

Sou uma mulher apaixonada, congruente com o que digo e faço. Trabalho com algo alinhado ao meu propósito, e, se não fosse assim, eu estaria em outro lugar. Amo viajar, aprender com novas culturas e conhecer pessoas. Sou fascinada pelo ser humano, por isso estudei psicologia e desenvolvimento humano. Acredito que, se tiver o contexto certo, qualquer pessoa pode alcançar o que quiser. Adoro ler, especialmente sobre psicologia e desenvolvimento pessoal. Gosto de exercícios, vinho, chocolate e amo minha filha. É uma grande satisfação ter uma filha mulher e ver nela uma mentalidade diferente, e sou uma incentivadora fiel de todas as mulheres ao meu redor.

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Negócios

Por que procrastinar é mais exaustivo do que o trabalho em si, segundo neurologista de Oxford

Published

3 dias ago

07/09/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Um homem de 30 e poucos anos chamado David passou dias a fio sentado em uma cadeira, sem fazer nada. Ele havia sido um profissional produtivo do mercado financeiro, com um amplo círculo social, mas, de repente, havia parado de se importar com as coisas.

Perdeu o emprego e o apartamento e parecia não se incomodar com isso. Então, seu neurologista começou a fazer perguntas.
“O que você normalmente faria em casa?”, perguntou o neurologista de David.

“Ouvir música”, respondeu.

“Então, por que você parou?”, perguntou o neurologista.

“Porque montar meu aparelho de som exigiria esforço demais.”

“Quanto tempo isso levaria?”

“Cinco minutos.”

O neurologista era o Dr. Masud Husain, professor de Neurologia e Neurociência Cognitiva da Universidade de Oxford, que contou essa história no podcast Huberman Lab. A explicação de David fascinou Husain e o levou a pesquisar mais a fundo a procrastinação, na tentativa de compreendê-la melhor.

O cérebro atribui um preço a cada tarefa

Husain descreve a motivação como uma forma de neuroeconomia. Ao longo de um dia, você tem 20 coisas que poderia fazer, mas não tem capacidade para realizar todas. Por isso, o cérebro pesa a recompensa de cada opção em relação ao esforço que ela exige nos níveis físico, cognitivo, social e emocional.

Ao longo do trabalho do laboratório de Husain com pacientes e voluntários saudáveis, uma descoberta segue aparecendo. Todos estão dispostos a se esforçar por uma grande recompensa, mas as pessoas diferem bastante quando o potencial de recompensa é menor. É justamente aí que as pessoas menos motivadas pensam, nas palavras de Husain: “Não acho que isso valha o esforço”.

O neurologista chama essa barreira de “colina de ativação”. Para uma pessoa, aprender um idioma é uma montanha. Para outra, é algo que mal chama atenção. A diferença está na percepção.

O custo da procrastinação

A equipe de Husain recrutou estudantes com diferentes níveis de motivação, colocou-os em um aparelho de ressonância magnética e pediu que decidissem se uma recompensa valia determinado nível de esforço. Sim ou não.

Eles esperavam concluir que os estudantes menos motivados apresentariam menor atividade nos circuitos cerebrais ligados à recompensa. Na verdade, encontrou mais atividade.

“Pessoas apáticas usam mais energia cerebral quando estão tomando essa decisão”, explica Husain. A barreira é fisiológica e mensurável. Andrew Huberman, seu entrevistador e renomado neurocientista de Stanford, descreveu o efeito dizendo que existe “um custo para pensar no esforço necessário, além do custo do esforço propriamente dito”. Os dois se somam.

Qualquer pessoa que já passou um domingo sem concluir uma tarefa pendente sabe que o processo de ficar decidindo custa mais do que o trabalho em si. Cada vez que você escolhe adiar algo que precisa ser feito, cria sentimentos negativos como apreensão, culpa ou uma pequena perda de confiança em si mesmo.

Husain também observa que o cérebro aprende com os resultados e incorpora essas experiências ao cálculo seguinte. Isso significa que o resíduo emocional de evitar uma tarefa aumenta silenciosamente seu “preço” no dia seguinte. A indecisão cobra juros, e eles se acumulam. Quanto mais tempo você carrega uma decisão, mais custa tomá-la.

Por que isso é uma questão de inteligência emocional

A inteligência emocional é a capacidade de reconhecer e compreender as emoções em si mesmo e nos outros e usar essa consciência para administrar seu comportamento e seus relacionamentos. Ela se divide em quatro habilidades centrais: autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamentos. Para ter uma compreensão inicial da própria inteligência emocional, psicólogos recomendam fazer uma autoavaliação.

A autogestão costuma ser descrita como a capacidade de manter a calma quando provocado, mas envolve muito mais do que isso. Em última análise, autogestão diz respeito à sua capacidade de regular as próprias emoções.

Portanto, quando você pensa na procrastinação e em todas as emoções negativas que provoca ao adiar o início de uma tarefa, isso é, na verdade, uma questão de autogestão.

Você está deixando essas emoções negativas vencerem a batalha e se fortalecerem. Quando, por outro lado, toma pequenas decisões mais rapidamente, evita o custo adicional de esperar. Dessa forma, você preserva mais energia para as coisas que realmente importam.

A pesquisa de Husain aponta para algo que líderes empresariais frequentemente deixam passar. Pergunte a qualquer líder se ele estaria disposto a pagar um bom dinheiro para desenvolver habilidades como foco e capacidade de tomar decisões, e todos responderão com um enfático sim.

Mas pergunte sobre habilidades como inteligência emocional, e muitos hesitarão. Naturalmente, separamos o que é “emocional” do que é “produtivo”, mas pesquisas como a de Husain mostram como essa divisão é equivocada. A procrastinação é um problema de inteligência emocional muito antes de se tornar um problema de produtividade.

Uma estratégia simples para combater a procrastinação

O conselho mais comum é dividir um grande projeto em etapas menores, mas Huberman destacou um ponto importante nessa ideia. Quando você coloca as pequenas vitórias no horizonte, também coloca diante de si as pequenas perdas e os desafios que enfrentará.

Por isso, Husain aponta para uma alavanca mais eficaz, que atua antes desse processo. Se cada decisão tomada na hora consome energia, agrupe suas decisões. Dessa forma, o ciclo não fica funcionando indefinidamente.

Veja como fazer:

Reserve um período fixo toda semana para decidir, não para trabalhar. Trinta minutos.
Transforme as decisões da semana seguinte em compromissos, em vez de intenções. O quê, quando e por quanto tempo.
Coloque as tarefas de menor recompensa primeiro, já que sabemos que é justamente nesse ponto que a motivação tem maior probabilidade de falhar.
Quando chegar a hora, considere que a decisão já foi tomada. Não volte a discuti-la.
No fim da semana, anote quais compromissos você renegociou. Como renegociar consome energia, vale analisar as decisões que você tomou mal na primeira vez para poder melhorar em decisões semelhantes no futuro.

Lembre-se de David, paralisado pela energia necessária para montar seu aparelho de som. Uma tarefa que levaria apenas cinco minutos. A maior parte daquilo que você está evitando é menor do que imagina. Tome a decisão uma vez, organize as tarefas em blocos e pare de pagar juros.

*Kevin Kruse é colaborador da Forbes USA. Ele é fundador e CEO da LEADx, uma empresa de treinamento em inteligência emocional, além de autor de best-sellers.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Negócios

Por Que as Empresas Familiares Estão Repensando Quem Herda o Cargo de CEO?

Published

4 dias ago

06/09/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

As transições de liderança que as empresas familiares enfrentarão na próxima década serão significativas, ressaltando a dimensão das mudanças que estão por vir — ainda que raramente ganhem as manchetes.

As empresas familiares respondem por uma parcela relevante do emprego, dos investimentos e da geração de valor de longo prazo no mundo — mas a questão sobre quem estará à frente delas no futuro está sendo silenciosamente renegociada. Em uma nova pesquisa global da Deloitte Private com 1.587 empresas familiares de todo o mundo, todas com receita de pelo menos US$ 100 milhões e sob controle familiar, surge um novo cenário: cerca de 40% das empresas familiares entrevistadas esperam passar por uma sucessão de liderança nos próximos dez anos.

Por gerações, a resposta parecia óbvia: um filho ou uma filha, preparado para assumir o comando. Essa premissa pode estar deixando de valer. Os resultados da pesquisa apontam para uma mudança em direção à nomeação de profissionais externos para o cargo de CEO após a sucessão. Para líderes de C-level que acompanham a consolidação, a disrupção provocada pela inteligência artificial e uma histórica transferência de riqueza que estão remodelando o cenário das empresas privadas, muitas empresas familiares estão profissionalizando seus processos sucessórios.

A lacuna de confiança

A maioria das empresas familiares afirma ter algum tipo de plano de sucessão — 89% no caso da liderança familiar que ficará responsável por conduzir a propriedade, a governança e os valores ao longo das gerações. Mas apenas cerca da metade dos entrevistados afirma que seu plano é completo e bem estruturado. E, quando questionados sobre o grau de confiança na preparação daqueles que deverão assumir o comando, apenas 48% demonstraram alta confiança na atual liderança familiar — e somente 37% na próxima geração.

A diferença entre ter um plano e confiar nele é a verdadeira questão. É também um alerta para organizações que podem confundir documentação com preparo.

A ascensão do CEO externo

Talvez o sinal mais claro dessa mudança seja o fato de que os entrevistados indicam que a participação de CEOs que não pertencem à família deve dobrar, passando de 13% atualmente para 26% após a próxima transição. A pesquisa mostra que essa tendência está presente em diversas regiões. Ela reflete uma mudança na visão sobre governança: um executivo externo e neutro pode reduzir os riscos de uma transição, administrar a crescente complexidade operacional e aliviar a pressão sobre a próxima geração.

Isso não representa um afastamento da família em relação à condução do negócio. Trata-se de uma redefinição desse papel. As famílias estão aprendendo a separar propriedade de gestão, mantendo a visão e os valores dentro da família enquanto profissionalizam a liderança operacional.

Onde a próxima geração ganha experiência

Mesmo enquanto aguardam a chegada ao topo da organização, os membros da próxima geração já ocupam posições importantes para impulsionar mudanças. Eles representam aproximadamente metade dos integrantes das famílias que atuam em áreas como tecnologia (51%), filantropia e relacionamento com a comunidade (51%), vendas e marketing (50%) e inovação e pesquisa e desenvolvimento (49%).* Essas áreas se tornaram campos de prova nos quais a credibilidade é construída antes de uma promoção para posições no conselho ou para o cargo de CEO.

É uma conexão reveladora. Quando perguntados sobre onde a próxima geração provocará as maiores transformações nos negócios, os entrevistados apontaram a modernização tecnológica (42%), a inteligência artificial (42%), novos produtos e serviços (40%) e a expansão geográfica (39%)* — justamente algumas das principais prioridades de crescimento perseguidas atualmente por líderes globais.

Quatro movimentos para líderes que enfrentam uma sucessão agora

As empresas que estão obtendo sucesso tratam a preparação como uma disciplina. Seu modelo pode ser aplicado muito além das empresas familiares:

Faça da experiência externa uma regra, não uma exceção. Quase sete em cada dez empresas entrevistadas agora exigem que integrantes da próxima geração trabalhem em outras organizações antes de ingressar no negócio da família. A experiência externa pode desenvolver uma capacidade de julgamento empreendedora e de visão global que nenhuma rotação interna consegue reproduzir.
Atribua funções reais, com responsabilidades reais. O principal mecanismo de desenvolvimento citado pelos entrevistados (44%) foi colocar os sucessores em funções formais, submetidas à gestão de desempenho. A credibilidade pode vir da responsabilidade pelos resultados — e não da proximidade com o fundador.
Separe propriedade e gestão — de forma deliberada. Com a participação de CEOs externos prestes a dobrar, é importante decidir antecipadamente quais posições permanecerão com a família e quais serão ocupadas por profissionais externos. A falta de clareza pode ser justamente o ponto em que as transições fracassam.
Tenha as conversas desconfortáveis desde cedo. As empresas mais resilientes utilizam fóruns estruturados, membros independentes no conselho e protocolos flexíveis para trazer tensões à tona antes que elas se consolidem. A abertura — aprender com a próxima geração, e não apenas transmitir conhecimento a ela — supera a rigidez.

A sucessão sempre foi um dos principais testes enfrentados pelas empresas familiares. A novidade é o reconhecimento de que ela é, fundamentalmente, uma questão estratégica — inseparável de talento, tecnologia e governança. Os líderes que elevarem a preparação da próxima geração a uma prioridade no nível do conselho não apenas conseguirão atravessar a transição. Eles transformarão esse processo em uma fonte de renovação.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Negócios

A Aliança Estratégica Entre CASA IMA E Smollan Que Encerra A Fragmentação Da Publicidade No Brasil

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6 dias ago

04/09/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A indústria do marketing se consolidou em estruturas isoladas, de agências de publicidade a operações focadas em trade. O resultado foi a criação de um ecossistema altamente sofisticado, mas excessivamente fragmentado.

Diante desse cenário, Luis Dente (CEO Latam da Smollan) e Carlos Arruda (CEO da CASA IMA na América Latina) identificaram uma oportunidade estratégica: se o consumidor não distingue onde termina a publicidade e começa o varejo, o mercado precisa passar a operar de forma totalmente integrada.

No Brasil, a estratégia ganha força ao combinar três frentes: a escala operacional e de execução da Smollan; o planejamento, a criatividade e o live commerce da CASA IMA, e a capacidade de digitalização da Smollan Digital Commerce. A ambição é transformar essas competências em uma plataforma única de crescimento para grandes marcas, inaugurando a nova era de serviços, que o Grupo chama de “AGE”.

Conectar essas disciplinas é o que o setor em ascensão exige. A premissa não é substituir especialistas, mas alinhá-los sob a mesma visão. A CASA IMA passa a atuar nas discussões estratégicas antes mesmo do briefing, enquanto a Smollan Digital Commerce se concentra na dimensão central do mercado atual: transformar atenção em transação financeira.

A inteligência artificial acelera a transformação otimizando custos, enquanto os dados permitem rastrear a jornada completa, da comunicação à venda. Com isso, a vantagem competitiva deixa de estar na criação de campanhas isoladas e passa a estar na coordenação inteligente de todo o ecossistema.

Essa mudança responde diretamente à nova realidade das jornadas de consumo. Para Arruda, a transformação exige abandonar de vez o debate sobre atuações isoladas, pois “o consumidor já integrou tudo. Ele vê uma marca, interage, recebe uma recomendação, experimenta, compra e compartilha”. A experiência de quem consome é única, e há urgência de que a indústria passe a enxergar da mesma maneira.

A união das três frentes representa, portanto, uma aposta empresarial definitiva. O futuro do marketing pertencerá a quem conectar estratégia, dados, criatividade e execução em prol de um único objetivo central, o crescimento sustentável e geração de valor para toda a cadeia.

Para conhecer mais sobre a plataforma de serviços e as inovações em marketing integrado, visite o site oficial CASA | IMA e o perfil no Instagram @casaima.inc.

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