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A maioria dos líderes se importa, ao menos um pouco, em ser querida. E seria estranho se não fosse assim. Liderança é um trabalho relacional, e a cordialidade pode tornar as equipes mais confiantes, resilientes e dispostas a enfrentar desafios juntas. As pessoas geralmente respondem melhor a líderes acessíveis do que àqueles que se escondem atrás da autoridade.

O problema começa quando ser querido deixa de ser consequência de uma boa liderança e passa a ser algo cuidadosamente administrado pelo líder. Os feedbacks são suavizados até perderem força. Os padrões tornam-se flexíveis de maneiras que ninguém nomeia claramente. Conversas difíceis são adiadas porque decepção, irritação ou distanciamento parecem custar caro demais.

É nesse ponto que a busca por aprovação se torna perigosa. No início, ela raramente parece evasão. Com mais frequência, assume a forma de gentileza, flexibilidade ou inteligência emocional. Mas, dentro da equipe, as pessoas acabam percebendo que a responsabilidade depende do humor, do relacionamento e do momento. O líder pode ser amigável, o ambiente pode parecer agradável, mas os padrões tornam-se difíceis de entender.

Por que a aprovação parece tão sedutora

Liderança é um trabalho socialmente exposto. Cada decisão provoca uma reação. Alguém ficará satisfeito, alguém ficará desapontado e alguém julgará silenciosamente se o líder lidou bem com a situação. Para líderes altamente sensíveis à aprovação, essa avaliação constante pode se tornar difícil de suportar. Eles começam a administrar a percepção que os outros têm deles tanto quanto as necessidades da equipe.

Isso também é, em parte, um problema de gestão de imagem. Líderes não estão apenas tomando decisões; eles também administram a imagem de si mesmos como justos, compreensivos e razoáveis. Nada disso é inerentemente ruim. O problema começa quando o desejo de ser visto de forma positiva se torna maior do que a disposição de ser claro.

Um líder que precisa ser querido pode evitar dizer: “Esse trabalho não está bom o suficiente”. Em vez disso, diz: “Esse é um bom começo” e espera que a pessoa entenda o restante. Pode evitar dizer: “Esse comportamento não pode continuar” e tratar o problema como um mal-entendido. A mensagem se torna mais fácil de ouvir, mas menos útil. O funcionário sai tranquilizado, em vez de redirecionado.

Como a responsabilidade é enfraquecida

A responsabilidade raramente desaparece de uma vez. Ela se desgasta por meio de pequenos atos de evasão. Um prazo perdido é justificado. Uma atitude ruim é tolerada porque a pessoa está sob pressão. Um problema recorrente é tratado como algo pontual porque confrontar o padrão geraria tensão.

Com o tempo, a equipe aprende a verdadeira regra: desempenho importa, mas não o suficiente para justificar desconforto. Essa é uma mensagem confusa. Os profissionais de alta performance começam a se perguntar por que os padrões não são aplicados de forma consistente. Já os de menor desempenho aprendem que resistência emocional pode adiar consequências. O líder mantém a cordialidade, mas perde credibilidade.

É aqui que a teoria da troca líder-membro se torna útil. A qualidade das relações entre líderes e funcionários molda confiança, comunicação e oportunidades. Relações fortes ajudam as equipes a performar melhor. Mas, quando líderes se tornam excessivamente apegados à manutenção dessas relações, passam a enxergar a responsabilidade como ameaça à proximidade, em vez de condição para a justiça.

A ironia é que evitar a responsabilidade não preserva a confiança por muito tempo. Normalmente, a destrói. As pessoas podem apreciar a cordialidade do líder no momento, mas perdem confiança quando essa cordialidade impede decisões difíceis.

Quando a liderança “boazinha” se torna injusta

Líderes que precisam ser queridos frequentemente acreditam que estão sendo gentis. E, às vezes, estão mesmo. Mas gentileza sem clareza pode se tornar injustiça. É injusto com o funcionário que não recebe feedback honesto cedo o suficiente para melhorar. É injusto com os colegas que precisam absorver as consequências de um desempenho fraco. É injusto com a equipe quando os padrões são apenas sugeridos, e não aplicados.

Esse é um dos motivos pelos quais lideranças movidas pela necessidade de aprovação geram ressentimento silencioso. As pessoas raramente rejeitam gentileza. Elas rejeitam inconsistência. Percebem quando certos comportamentos são tolerados porque o líder não quer conflito. Percebem quando colegas difíceis recebem paciência infinita enquanto os mais confiáveis continuam carregando o peso.

Nesses ambientes, a necessidade de aprovação do líder se torna um custo oculto para a equipe. São os outros que pagam pelo desconforto do líder diante da tensão.

A diferença entre ser querido e ser confiável

Ser querido e ser confiável não são a mesma coisa. A simpatia costuma se basear em conforto. A confiança se baseia em consistência. Um líder querido faz as pessoas se sentirem confortáveis. Um líder confiável faz as pessoas se sentirem seguras o suficiente para ouvir a verdade, assumir responsabilidades e entender exatamente onde estão.

Essa distinção importa porque liderar frequentemente exige desconforto no curto prazo em nome da saúde no longo prazo. Um líder pode precisar dizer não, decepcionar alguém, confrontar um funcionário favorito, eliminar ambiguidades ou apontar um problema que todos evitam mencionar. Esses momentos talvez não tornem o líder mais querido imediatamente. Mas, quando bem conduzidos, tornam-no mais confiável.

É também aqui que o conceito de segurança psicológica costuma ser mal compreendido. Segurança não significa proteger as pessoas do desconforto. Significa criar condições em que a verdade possa ser dita sem humilhação ou retaliação. Um líder que evita feedbacks difíceis para preservar conforto não está criando segurança. Está criando fragilidade.

O que caracteriza uma liderança mais forte

A resposta não é se tornar frio ou autoritário. Líderes não precisam escolher entre cordialidade e padrões. Os mais fortes geralmente conseguem sustentar os dois. São respeitosos sem serem evasivos. Se importam com as pessoas sem protegê-las da realidade. Dão feedback preservando a dignidade, mas ainda assim dão o feedback.

Isso exige uma mudança interna de pergunta. Em vez de pensar “Eles ainda vão gostar de mim depois disso?”, líderes deveriam perguntar: “Isso vai ajudar essa pessoa, a equipe e o trabalho?”. Essa mudança transforma a conversa. Afasta a liderança da aprovação e a aproxima da responsabilidade.

Mudanças práticas ajudam. Estabeleça expectativas ced, dê feedback antes que a frustração se acumule, separe cuidado de concordância e Diga: “Quero que você tenha sucesso, e isso precisa mudar”. Essa frase faz mais do que suavizar uma mensagem difícil, ela deixa claro que responsabilidade não é rejeição.

Líderes também precisam observar momentos em que estão adiando ações por desconforto emocional antecipado. Se uma conversa continua sendo adiada, o problema geralmente não é timing. É evasão.

O principal aprendizado

O custo oculto de líderes que precisam ser queridos não é serem “bons demais”. É que essa necessidade de aprovação pode torná-los menos honestos, menos consistentes e menos justos. Eles podem criar um ambiente agradável, mas agradabilidade não é o mesmo que liderança.

Equipes não precisam de líderes indiferentes aos sentimentos das pessoas. Precisam de líderes que se importem o suficiente para serem claros. Responsabilidade não é o oposto de gentileza. Em equipes saudáveis, ela é uma de suas formas.

Os melhores líderes não são respeitados porque evitam desconforto. São respeitados porque as pessoas sabem exatamente onde estão. Conseguem ser calorosos sem serem fracos, diretos sem serem cruéis e responsáveis sem transformar toda correção em uma ofensa pessoal.

A aprovação pode tornar a liderança mais fácil por algum tempo. A confiança vem de algo mais difícil: fazer o que o papel exige, mesmo quando ser querido precisa ficar em segundo plano.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Em sua primeira edição, o Forbes Power Lunch Melhores CHROs do Brasil, realizado nesta quinta-feira (28), reuniu lideranças de recursos humanos para celebrar os homenageados da lista inédita divulgada na última semana.

O almoço na Casa Manioca, em São Paulo, teve a participação dos 10 executivos listados, entre eles Fernando Meller, diretor de gente e gestão da JBS; Paula Benevides, VP da Natura; Fernando Luciano, da Vivo; e Caroline Carpenedo, da Suzano; além de outras lideranças do mercado.

O evento foi conduzido pela jornalista Anne Lottermann e apresentado pela Gupy, que também apresenta a lista, com patrocínio de iFood Benefícios. A playlist ficou por conta da Forbes Radio.
“Está cada vez mais claro que nenhuma empresa tem sucesso sem as pessoas e uma cultura forte”, destacou Katarina Camarotti em seu discurso de abertura.

Bruna Guimarães, COO e cofundadora da Gupy, ressaltou a crescente relevância dos líderes de pessoas nas companhias. “O dia de hoje é um marco para o RH, que deixou de ser uma área de suporte para assumir um papel de transformação, orquestração e impacto real no negócio.” A visão foi reforçada por Ricardo Petta, diretor do iFood Benefícios: “É fundamental participar de um encontro como este, que potencializa e celebra o papel estratégico do RH dentro das organizações.”

O CHRO como arquiteto da revolução humana na era da IA

Mais estratégicos, tecnológicos e influentes, esses líderes se tornaram essenciais na construção do futuro das empresas quando o valor humano ganhou mais destaque do que nunca com a nova era da IA. Esse foi o tema do painel que contou com a participação de Mariana Dias, CEO e cofundadora da Gupy, Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page, e mediação de Fernanda Almeida, editora de Forbes Mulher e Carreira.

A CEO da Gupy compartilhou insights de uma recente viagem à Ásia e analisou como o RH vem ganhando protagonismo diante dos desafios do cenário atual. “Com a tecnologia cada vez mais acessível, onde está o grande diferencial? Na capacidade organizacional de amplificar o capital humano. Seremos tão bons quanto a velocidade com que conseguirmos fazer essa amplificação”, afirmou.

Com a visão de quem acompanha de perto o recrutamento de lideranças, Basaglia destacou as expectativas de CEOs e conselhos em relação aos CHROs e apontou as principais oportunidades para os líderes de RH hoje. “O CHRO é cada vez mais chamado para destravar a estratégia da execução. Em outras palavras, como ‘zerar o ranço’ dentro da organização. Como renovar a energia das pessoas para os desafios que estão enfrentando.”

Em seguida, a futurista Michelle Schneider discutiu a nova arquitetura do trabalho nesse ambiente dominado pela tecnologia e em constante transformação. “Se vamos viver 100 ou 120 anos, não vamos mais falar de aposentadoria aos 60, vamos falar de carreira aos 60”, disse. “O papel da liderança de RH hoje é tirar o medo dos profissionais e trazer o brilho e a empolgação de que podemos arquitetar e construir o nosso próprio futuro.”

Premiação das Melhores CHROs do Brasil 2026

Confira os homenageados e um trecho dos seus discursos:

Veja quem esteve presente no evento na galeria abaixo:

Confira os detalhes do evento:

A lista Forbes Melhores CHROs do Brasil 2026 está disponível no site da Forbes Brasil. Confira!

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Começam a valer nesta terça-feira (26) as novas regras de Segurança e Saúde no Trabalho. Com isso, empregadores, gestores e funcionários de todos os setores terão que cumprir normas mais rigorosas, procurando identificar e eliminar riscos ocupacionais, inclusive para a saúde mental dos trabalhadores.

As novas diretrizes e requisitos constam na última atualização da NR-1 (Norma Regulamentadora nº 1), que trata do GRO (Gerenciamento de Riscos Ocupacionais) de forma geral. Ela é definida pelo MTE (Ministério do Trabalho e Emprego) em uma comissão tripartite, que reúne representantes dos empregadores e trabalhadores.

A atualização da NR-1 foi aprovada em agosto de 2024 e deveria entrar em vigor em maio de 2025. No entanto, o MTE decidiu conceder mais tempo para as empresas se adaptarem e implementou as novas regras em caráter educativo e orientativo.

Agora, com as diretrizes já em vigor, as empresas passam a ser fiscalizadas a respeito do cumprimento das diretrizes. O ministério informou que, durante os primeiros 90 dias, a fiscalização vai apenas orientar as empresas, indicando, quando necessário, a necessidade de adequações. Após este período, penalidades como multas e embargos serão aplicadas, conforme o caso.

O que muda com a nova NR-1

A principal mudança aprovada na norma, em 2024, foi a obrigação das empresas passarem a identificar também “os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho”, como, por exemplo, sobrecarga de trabalho e assédio.

Até então, a norma estipulava apenas a obrigação das empresas indicarem, em seus Programas de Gerenciamento de Riscos, os perigos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes trabalhistas.

No manual de orientação que lançou em março deste ano, o MTE destacou que o gerenciamento dos riscos psicossociais abrange os aspectos relacionados à organização do trabalho que podem gerar efeitos psicológicos, físicos e sociais. Entre eles, o desencadeamento ou agravamento de estresse no trabalho, esgotamento, Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT) e depressão, entre outros.

Isso não significa “verificar sintomas individuais” de cada trabalhador, mas monitorar de forma constante as condições de trabalho que podem afetar a saúde mental.

“Trata-se de considerar quais os fatores da atividade de trabalho são estressores, que podem levar à ocorrência de lesões ou agravos à saúde do trabalhador”, destaca o manual.

O ministério alerta que, para gerir os fatores de risco psicossociais, os empregadores também devem observar as disposições de outras normas regulamentadoras, sobretudo a NR-17, que trata da ergonomia no ambiente de trabalho.

Responsabilidade compartilhada

Segundo o diretor científico da Anamt (Associação Nacional de Medicina do Trabalho), Ricardo Beça, ao fazerem o GRO, as empresas terão que olhar com cuidado para a organização do trabalho, evitando pressões excessivas sobre os funcionários, metas incompatíveis, sobrecarga, jornadas de trabalho mal organizadas, assédio, violência e falhas de comunicação. “É importante frisar também que não é para fazer um diagnóstico psiquiátrico do trabalhador. É para identificar e controlar os fatores do trabalho que podem gerar ou agravar um adoecimento”, explica Beça.

Em entrevista à Rádio Nacional, da EBC (Empresa Brasil de Comunicação), o médico salientou que a mais recente atualização da NR-1 foi importante por colocar a saúde psíquica e mental na lógica da prevenção e por redistribuir responsabilidades.

“Antes, o tema aparecia só quando já havia alguma crise […] Saúde mental no trabalho é uma responsabilidade compartilhada. O trabalhador precisa buscar ajuda e a organização precisa identificar e controlar os riscos do trabalho também”.

Prevenção

Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, a saúde mental é uma questão fundamental no atual contexto, “ficando evidente a importância das organizações abordarem os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho com o objetivo de prevenir o adoecimento mental e outras lesões e agravos à saúde do trabalhador”.

Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios previdenciários por transtornos mentais e comportamentais. Um resultado 15,6% superior ao número de 2024, quando foram concedidos 472.328 benefícios.

As maiores causas de afastamento do trabalho por questões psicossociais registradas no ano passado foram os casos de transtornos ansiosos (166.489) e os episódios depressivos (126.608). Na sexta posição ficaram os 23.773 casos de reação ao estresse grave e de transtornos de adaptação.

De acordo com a Associação Nacional de Medicina do Trabalho, os resultados dos últimos anos apontam para uma situação preocupante: os afastamentos do trabalho por mais de 15 dias, decorrentes de transtornos mentais, entraram em uma trajetória de crescimento acelerado, com severos impactos financeiros.

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