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A maioria dos líderes se importa, ao menos um pouco, em ser querida. E seria estranho se não fosse assim. Liderança é um trabalho relacional, e a cordialidade pode tornar as equipes mais confiantes, resilientes e dispostas a enfrentar desafios juntas. As pessoas geralmente respondem melhor a líderes acessíveis do que àqueles que se escondem atrás da autoridade.

O problema começa quando ser querido deixa de ser consequência de uma boa liderança e passa a ser algo cuidadosamente administrado pelo líder. Os feedbacks são suavizados até perderem força. Os padrões tornam-se flexíveis de maneiras que ninguém nomeia claramente. Conversas difíceis são adiadas porque decepção, irritação ou distanciamento parecem custar caro demais.

É nesse ponto que a busca por aprovação se torna perigosa. No início, ela raramente parece evasão. Com mais frequência, assume a forma de gentileza, flexibilidade ou inteligência emocional. Mas, dentro da equipe, as pessoas acabam percebendo que a responsabilidade depende do humor, do relacionamento e do momento. O líder pode ser amigável, o ambiente pode parecer agradável, mas os padrões tornam-se difíceis de entender.

Por que a aprovação parece tão sedutora

Liderança é um trabalho socialmente exposto. Cada decisão provoca uma reação. Alguém ficará satisfeito, alguém ficará desapontado e alguém julgará silenciosamente se o líder lidou bem com a situação. Para líderes altamente sensíveis à aprovação, essa avaliação constante pode se tornar difícil de suportar. Eles começam a administrar a percepção que os outros têm deles tanto quanto as necessidades da equipe.

Isso também é, em parte, um problema de gestão de imagem. Líderes não estão apenas tomando decisões; eles também administram a imagem de si mesmos como justos, compreensivos e razoáveis. Nada disso é inerentemente ruim. O problema começa quando o desejo de ser visto de forma positiva se torna maior do que a disposição de ser claro.

Um líder que precisa ser querido pode evitar dizer: “Esse trabalho não está bom o suficiente”. Em vez disso, diz: “Esse é um bom começo” e espera que a pessoa entenda o restante. Pode evitar dizer: “Esse comportamento não pode continuar” e tratar o problema como um mal-entendido. A mensagem se torna mais fácil de ouvir, mas menos útil. O funcionário sai tranquilizado, em vez de redirecionado.

Como a responsabilidade é enfraquecida

A responsabilidade raramente desaparece de uma vez. Ela se desgasta por meio de pequenos atos de evasão. Um prazo perdido é justificado. Uma atitude ruim é tolerada porque a pessoa está sob pressão. Um problema recorrente é tratado como algo pontual porque confrontar o padrão geraria tensão.

Com o tempo, a equipe aprende a verdadeira regra: desempenho importa, mas não o suficiente para justificar desconforto. Essa é uma mensagem confusa. Os profissionais de alta performance começam a se perguntar por que os padrões não são aplicados de forma consistente. Já os de menor desempenho aprendem que resistência emocional pode adiar consequências. O líder mantém a cordialidade, mas perde credibilidade.

É aqui que a teoria da troca líder-membro se torna útil. A qualidade das relações entre líderes e funcionários molda confiança, comunicação e oportunidades. Relações fortes ajudam as equipes a performar melhor. Mas, quando líderes se tornam excessivamente apegados à manutenção dessas relações, passam a enxergar a responsabilidade como ameaça à proximidade, em vez de condição para a justiça.

A ironia é que evitar a responsabilidade não preserva a confiança por muito tempo. Normalmente, a destrói. As pessoas podem apreciar a cordialidade do líder no momento, mas perdem confiança quando essa cordialidade impede decisões difíceis.

Quando a liderança “boazinha” se torna injusta

Líderes que precisam ser queridos frequentemente acreditam que estão sendo gentis. E, às vezes, estão mesmo. Mas gentileza sem clareza pode se tornar injustiça. É injusto com o funcionário que não recebe feedback honesto cedo o suficiente para melhorar. É injusto com os colegas que precisam absorver as consequências de um desempenho fraco. É injusto com a equipe quando os padrões são apenas sugeridos, e não aplicados.

Esse é um dos motivos pelos quais lideranças movidas pela necessidade de aprovação geram ressentimento silencioso. As pessoas raramente rejeitam gentileza. Elas rejeitam inconsistência. Percebem quando certos comportamentos são tolerados porque o líder não quer conflito. Percebem quando colegas difíceis recebem paciência infinita enquanto os mais confiáveis continuam carregando o peso.

Nesses ambientes, a necessidade de aprovação do líder se torna um custo oculto para a equipe. São os outros que pagam pelo desconforto do líder diante da tensão.

A diferença entre ser querido e ser confiável

Ser querido e ser confiável não são a mesma coisa. A simpatia costuma se basear em conforto. A confiança se baseia em consistência. Um líder querido faz as pessoas se sentirem confortáveis. Um líder confiável faz as pessoas se sentirem seguras o suficiente para ouvir a verdade, assumir responsabilidades e entender exatamente onde estão.

Essa distinção importa porque liderar frequentemente exige desconforto no curto prazo em nome da saúde no longo prazo. Um líder pode precisar dizer não, decepcionar alguém, confrontar um funcionário favorito, eliminar ambiguidades ou apontar um problema que todos evitam mencionar. Esses momentos talvez não tornem o líder mais querido imediatamente. Mas, quando bem conduzidos, tornam-no mais confiável.

É também aqui que o conceito de segurança psicológica costuma ser mal compreendido. Segurança não significa proteger as pessoas do desconforto. Significa criar condições em que a verdade possa ser dita sem humilhação ou retaliação. Um líder que evita feedbacks difíceis para preservar conforto não está criando segurança. Está criando fragilidade.

O que caracteriza uma liderança mais forte

A resposta não é se tornar frio ou autoritário. Líderes não precisam escolher entre cordialidade e padrões. Os mais fortes geralmente conseguem sustentar os dois. São respeitosos sem serem evasivos. Se importam com as pessoas sem protegê-las da realidade. Dão feedback preservando a dignidade, mas ainda assim dão o feedback.

Isso exige uma mudança interna de pergunta. Em vez de pensar “Eles ainda vão gostar de mim depois disso?”, líderes deveriam perguntar: “Isso vai ajudar essa pessoa, a equipe e o trabalho?”. Essa mudança transforma a conversa. Afasta a liderança da aprovação e a aproxima da responsabilidade.

Mudanças práticas ajudam. Estabeleça expectativas ced, dê feedback antes que a frustração se acumule, separe cuidado de concordância e Diga: “Quero que você tenha sucesso, e isso precisa mudar”. Essa frase faz mais do que suavizar uma mensagem difícil, ela deixa claro que responsabilidade não é rejeição.

Líderes também precisam observar momentos em que estão adiando ações por desconforto emocional antecipado. Se uma conversa continua sendo adiada, o problema geralmente não é timing. É evasão.

O principal aprendizado

O custo oculto de líderes que precisam ser queridos não é serem “bons demais”. É que essa necessidade de aprovação pode torná-los menos honestos, menos consistentes e menos justos. Eles podem criar um ambiente agradável, mas agradabilidade não é o mesmo que liderança.

Equipes não precisam de líderes indiferentes aos sentimentos das pessoas. Precisam de líderes que se importem o suficiente para serem claros. Responsabilidade não é o oposto de gentileza. Em equipes saudáveis, ela é uma de suas formas.

Os melhores líderes não são respeitados porque evitam desconforto. São respeitados porque as pessoas sabem exatamente onde estão. Conseguem ser calorosos sem serem fracos, diretos sem serem cruéis e responsáveis sem transformar toda correção em uma ofensa pessoal.

A aprovação pode tornar a liderança mais fácil por algum tempo. A confiança vem de algo mais difícil: fazer o que o papel exige, mesmo quando ser querido precisa ficar em segundo plano.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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