Negócios

Por que líderes que se preocupam demais em ser queridos acabam prejudicando suas equipes

Published

5 meses ago

30/05/2026

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A maioria dos líderes se importa, ao menos um pouco, em ser querida. E seria estranho se não fosse assim. Liderança é um trabalho relacional, e a cordialidade pode tornar as equipes mais confiantes, resilientes e dispostas a enfrentar desafios juntas. As pessoas geralmente respondem melhor a líderes acessíveis do que àqueles que se escondem atrás da autoridade.

O problema começa quando ser querido deixa de ser consequência de uma boa liderança e passa a ser algo cuidadosamente administrado pelo líder. Os feedbacks são suavizados até perderem força. Os padrões tornam-se flexíveis de maneiras que ninguém nomeia claramente. Conversas difíceis são adiadas porque decepção, irritação ou distanciamento parecem custar caro demais.

É nesse ponto que a busca por aprovação se torna perigosa. No início, ela raramente parece evasão. Com mais frequência, assume a forma de gentileza, flexibilidade ou inteligência emocional. Mas, dentro da equipe, as pessoas acabam percebendo que a responsabilidade depende do humor, do relacionamento e do momento. O líder pode ser amigável, o ambiente pode parecer agradável, mas os padrões tornam-se difíceis de entender.

Por que a aprovação parece tão sedutora

Liderança é um trabalho socialmente exposto. Cada decisão provoca uma reação. Alguém ficará satisfeito, alguém ficará desapontado e alguém julgará silenciosamente se o líder lidou bem com a situação. Para líderes altamente sensíveis à aprovação, essa avaliação constante pode se tornar difícil de suportar. Eles começam a administrar a percepção que os outros têm deles tanto quanto as necessidades da equipe.

Isso também é, em parte, um problema de gestão de imagem. Líderes não estão apenas tomando decisões; eles também administram a imagem de si mesmos como justos, compreensivos e razoáveis. Nada disso é inerentemente ruim. O problema começa quando o desejo de ser visto de forma positiva se torna maior do que a disposição de ser claro.

Um líder que precisa ser querido pode evitar dizer: “Esse trabalho não está bom o suficiente”. Em vez disso, diz: “Esse é um bom começo” e espera que a pessoa entenda o restante. Pode evitar dizer: “Esse comportamento não pode continuar” e tratar o problema como um mal-entendido. A mensagem se torna mais fácil de ouvir, mas menos útil. O funcionário sai tranquilizado, em vez de redirecionado.

Como a responsabilidade é enfraquecida

A responsabilidade raramente desaparece de uma vez. Ela se desgasta por meio de pequenos atos de evasão. Um prazo perdido é justificado. Uma atitude ruim é tolerada porque a pessoa está sob pressão. Um problema recorrente é tratado como algo pontual porque confrontar o padrão geraria tensão.

Com o tempo, a equipe aprende a verdadeira regra: desempenho importa, mas não o suficiente para justificar desconforto. Essa é uma mensagem confusa. Os profissionais de alta performance começam a se perguntar por que os padrões não são aplicados de forma consistente. Já os de menor desempenho aprendem que resistência emocional pode adiar consequências. O líder mantém a cordialidade, mas perde credibilidade.

É aqui que a teoria da troca líder-membro se torna útil. A qualidade das relações entre líderes e funcionários molda confiança, comunicação e oportunidades. Relações fortes ajudam as equipes a performar melhor. Mas, quando líderes se tornam excessivamente apegados à manutenção dessas relações, passam a enxergar a responsabilidade como ameaça à proximidade, em vez de condição para a justiça.

A ironia é que evitar a responsabilidade não preserva a confiança por muito tempo. Normalmente, a destrói. As pessoas podem apreciar a cordialidade do líder no momento, mas perdem confiança quando essa cordialidade impede decisões difíceis.

Quando a liderança “boazinha” se torna injusta

Líderes que precisam ser queridos frequentemente acreditam que estão sendo gentis. E, às vezes, estão mesmo. Mas gentileza sem clareza pode se tornar injustiça. É injusto com o funcionário que não recebe feedback honesto cedo o suficiente para melhorar. É injusto com os colegas que precisam absorver as consequências de um desempenho fraco. É injusto com a equipe quando os padrões são apenas sugeridos, e não aplicados.

Esse é um dos motivos pelos quais lideranças movidas pela necessidade de aprovação geram ressentimento silencioso. As pessoas raramente rejeitam gentileza. Elas rejeitam inconsistência. Percebem quando certos comportamentos são tolerados porque o líder não quer conflito. Percebem quando colegas difíceis recebem paciência infinita enquanto os mais confiáveis continuam carregando o peso.

Nesses ambientes, a necessidade de aprovação do líder se torna um custo oculto para a equipe. São os outros que pagam pelo desconforto do líder diante da tensão.

A diferença entre ser querido e ser confiável

Ser querido e ser confiável não são a mesma coisa. A simpatia costuma se basear em conforto. A confiança se baseia em consistência. Um líder querido faz as pessoas se sentirem confortáveis. Um líder confiável faz as pessoas se sentirem seguras o suficiente para ouvir a verdade, assumir responsabilidades e entender exatamente onde estão.

Essa distinção importa porque liderar frequentemente exige desconforto no curto prazo em nome da saúde no longo prazo. Um líder pode precisar dizer não, decepcionar alguém, confrontar um funcionário favorito, eliminar ambiguidades ou apontar um problema que todos evitam mencionar. Esses momentos talvez não tornem o líder mais querido imediatamente. Mas, quando bem conduzidos, tornam-no mais confiável.

É também aqui que o conceito de segurança psicológica costuma ser mal compreendido. Segurança não significa proteger as pessoas do desconforto. Significa criar condições em que a verdade possa ser dita sem humilhação ou retaliação. Um líder que evita feedbacks difíceis para preservar conforto não está criando segurança. Está criando fragilidade.

O que caracteriza uma liderança mais forte

A resposta não é se tornar frio ou autoritário. Líderes não precisam escolher entre cordialidade e padrões. Os mais fortes geralmente conseguem sustentar os dois. São respeitosos sem serem evasivos. Se importam com as pessoas sem protegê-las da realidade. Dão feedback preservando a dignidade, mas ainda assim dão o feedback.

Isso exige uma mudança interna de pergunta. Em vez de pensar “Eles ainda vão gostar de mim depois disso?”, líderes deveriam perguntar: “Isso vai ajudar essa pessoa, a equipe e o trabalho?”. Essa mudança transforma a conversa. Afasta a liderança da aprovação e a aproxima da responsabilidade.

Mudanças práticas ajudam. Estabeleça expectativas ced, dê feedback antes que a frustração se acumule, separe cuidado de concordância e Diga: “Quero que você tenha sucesso, e isso precisa mudar”. Essa frase faz mais do que suavizar uma mensagem difícil, ela deixa claro que responsabilidade não é rejeição.

Líderes também precisam observar momentos em que estão adiando ações por desconforto emocional antecipado. Se uma conversa continua sendo adiada, o problema geralmente não é timing. É evasão.

O principal aprendizado

O custo oculto de líderes que precisam ser queridos não é serem “bons demais”. É que essa necessidade de aprovação pode torná-los menos honestos, menos consistentes e menos justos. Eles podem criar um ambiente agradável, mas agradabilidade não é o mesmo que liderança.

Equipes não precisam de líderes indiferentes aos sentimentos das pessoas. Precisam de líderes que se importem o suficiente para serem claros. Responsabilidade não é o oposto de gentileza. Em equipes saudáveis, ela é uma de suas formas.

Os melhores líderes não são respeitados porque evitam desconforto. São respeitados porque as pessoas sabem exatamente onde estão. Conseguem ser calorosos sem serem fracos, diretos sem serem cruéis e responsáveis sem transformar toda correção em uma ofensa pessoal.

A aprovação pode tornar a liderança mais fácil por algum tempo. A confiança vem de algo mais difícil: fazer o que o papel exige, mesmo quando ser querido precisa ficar em segundo plano.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Negócios

A Escala 5×2 Chegou. E Muda Mais do Que o Custo da Folha

Published

19 horas ago

22/10/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Está decidido. A Emenda Constitucional 141, promulgada na última sexta-feira (20), encerra a escala 6×1. Em 60 dias, todo trabalhador CLT passa a ter duas folgas semanais e jornada máxima de 42 horas. Catorze meses após a publicação, o teto cai para 40 horas, sem redução de salário.

A primeira leitura é de custo, e ela não está errada. Como não será permitida a redução de salários e haverá redução de 44 para 40 horas semanais, cada hora vale 10% a mais. E isso encarece também a hora extra e os adicionais, que são calculados sobre o valor da hora.

Em operações que funcionam sete dias por semana, como varejo e serviços, manter a cobertura exige reforço de quadro. Nas simulações que tenho acompanhado, esse reforço fica entre 10% e 20%, e pesa mais nas unidades menores, que têm menor margem para remanejar gente.

Mas tratar a 5×2 apenas como aumento de folha é desperdiçar a oportunidade de rever a estratégia de remuneração como um todo.

Eficiência de escala

Comecemos pelo fixo. Com a hora mais cara, a pressão será por conter reajustes. Esse é um erro tentador. Mas antes de pensar em trocar equipes com salários reduzidos, será importante avaliar reservas escondidas na própria escala.

Empresas que passaram a montar turnos a partir da curva de movimento por hora descobriram horas extras desnecessárias e gente parada nos horários errados. Eficiência de escala é a primeira fonte de financiamento da nova jornada.

Onde mora a oportunidade

O variável é onde mora a oportunidade mais clara. Se o objetivo é produzir o mesmo, ou mais, em menos horas, a remuneração variável precisa apontar para isso. Prêmios por produtividade, metas de venda por hora trabalhada, bônus por cobertura nos picos ou por redução de absenteísmo transformam a exigência legal em alinhamento: a empresa ganha eficiência e o colaborador participa do ganho.

A experiência internacional reforça a lógica. Quando Portugal reduziu a jornada de 44 para 40 horas, em 1996, estudos registraram ganho de produtividade próximo de 8%. O Chile está no meios de uma transição gradual até 2028, e o México aprovou a sua até 2030. A redução funciona melhor quando vem acompanhada de esforço deliberado de produtividade, e incentivo bem desenhado é parte desse esforço.

Recompensas intangíveis

Há ainda uma camada que raramente entra na planilha: as recompensas intangíveis. Duas folgas, previsibilidade de escala e fins de semana inteiros com a família são valor percebido. Gente descansada e motivada erra menos, falta menos e atende melhor. Empresas que comunicarem isso como parte da proposta de valor ao empregado vão reter melhor do que as que tratarem a mudança como obrigação.

Rotatividade pode diminuir

Há também uma economia que raramente aparece na conta da transição: a da rotatividade. No varejo, ela já é altíssima. Levantamento do Sindilojas-SP mostra que a rotatividade no varejo paulista chegou a 56,6% em 2025, o maior nível desde 2020. Em alguns segmentos, como lojas de conveniência, passou de 90%.

Isso significa recontratar, quase todo ano, boa parte da equipe. Cada saída tem um custo que vai além da rescisão: recrutamento, treinamento e os meses em que o novo funcionário ainda não rende o que rendia quem saiu. O cliente percebe essa curva de aprendizado no caixa e no atendimento. Se a 5×2 for bem implementada, com escalas previsíveis e folgas que de fato descansam, as pessoas tendem a ficar mais tempo. Parte do custo da nova jornada pode voltar como economia em turnover.

E há a carreira. Mais turnos e escalas mais complexas exigem novas funções de controle: líderes de turno, coordenadores de escala, analistas de operação. É uma chance real de promover quem já conhece a operação e o cliente. A pergunta incômoda é se essa base está preparada. Quem sempre executou nem sempre foi treinado para planejar, ler indicadores ou liderar colegas. Sem trilha de capacitação e uma estrutura de cargos que reconheça esses degraus, a promoção vira armadilha.

Além disso, pessoas que estavam na informalidade podem voltar a se interessar pelo modelo CLT nesta nova configuração de escala.

Muitos empreendedores lerão tudo isso pensando na própria rotina, que está mais para 7×0 do que para 5×2. É verdade. A diferença é que, nesse caso, cada hora a mais constrói patrimônio próprio. Para quem trabalha numa estrutura que não é sua, o que se constrói é outra coisa: vínculo, ou a falta dele. Numa geração que cobra cada vez mais qualidade das relações de trabalho, a 5×2 talvez seja menos uma imposição e mais a formalização de algo que o mercado já vinha pedindo.

*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Negócios

O que muda para empresas e funcionários com o fim da Escala 6×1

Published

7 dias ago

16/10/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Em uma decisão histórica, o plenário do Senado Federal aprovou na noite de quarta-feira (14), em votação em dois turnos, a Proposta de Emenda Constitucional (PEC) 221/2019, que põe fim à escala 6×1 de trabalho, em que o empregado trabalha seis dias na semana e folga um.

Foram 75 votos a favor da PEC e apenas um contrário, em ambos os turnos. O quórum exigido para uma emenda constitucional era de pelo menos 49 votos favoráveis. O número de parlamentares com presença registrada em plenário chegou a 77 dos 81 senadores, segundo o painel de votação.

O que muda com o fim da 6×1

O texto prevê folga remunerada obrigatório de dois dias por semana (uma delas preferencialmente no domingo), em jornada máxima de 5×2, sem redução salarial, e também reduz a atual jornada de trabalho de 44 para 40 horas semanais, com uma regra de transição total de 14 meses.

A mudança representa um marco na luta por direitos trabalhistas desde a Constituição de 1988, quando a jornada foi reduzida de 48 para 44 horas semanais, e concede um dia a mais de descanso para que trabalhadores com carteira assinada possam descansar, ampliar o convívio com a família e ter mais tempo de lazer e estudos.

A proposta também preserva a possibilidade de acordos e convenções coletivas para disciplinar situações específicas e categorias submetidas a regimes diferenciados.

Quando passa a valer a nova escala

Pelo texto, 60 dias após a promulgação da emenda constitucional, as empresas deverão adotar a escala 5×2 e reduzir a jornada máxima para 42 horas semanais de trabalho. Depois de mais 12 meses, a jornada será reduzida para 40 horas semanais.

Veja as regras de transição:

Escala de 5 dias de trabalho com 2 dias de descanso (após 60 dias);
Redução da jornada de 44 horas para 42 horas semanais (após 60 dias);
Jornada de 42 horas para 40 horas semanais, mantida a escala 5×2 (em 14 meses).

Como será feito o cálculo das horas de trabalho?

No intervalo entre o segundo e o 14º mês após a promulgação (quando a escala será de até 42 horas semanais em 5 dias de trabalho), o empregador deverá distribuir, ao longo da semana, as duas horas acima das oito normais de serviço. Se repartidas igualmente, o empregado terá que trabalhar 8 horas e 24 minutos nos cinco dias na semana.

Finalizada a fase de transição, todos os empregados devem trabalhar, no máximo, oito horas diárias e 40 horas semanais em 5 dias na semana. Para trabalhar mais horas, apenas mediante pagamento de hora-extra.

Exceções

O texto permite, excepcionalmente, e mediante convenção ou acordo coletivo de trabalho, que seja estabelecido regime compensatório que permita escala diferente da 5×2.

Nesses casos, os trabalhadores precisam ser compensados no mesmo “mês-calendário”, garantindo “o gozo de pelo menos um dos dias dentro do período máximo de uma semana de trabalho”.

Ou seja, um trabalhador pode fazer ainda a escala 6×1, desde que prevista em acordo coletivo. Nesse caso, o dia trabalhado a mais terá que ser compensado com uma folga dentro do mesmo mês. Ao final desse mês, ele terá que ter gozado, na média, o equivalente a duas folgas remuneradas por semana.

A proposta também prevê que lei complementar posterior poderá estabelecer medidas transitórias de mitigação dos impactos da redução da jornada para os MEIs (microempreendedores individuais), microempresas e empresas de pequeno porte.

Salários acima de R$ 21 mil

A PEC também prevê jornadas diferenciadas para trabalhadores com diploma de ensino superior que recebam remuneração igual ou superior a R$ 21.188,87, desde que seja mantida a escala 5×2. Nesses casos, a duração da jornada poderá ser definida por negociação direta entre empregador e empregado.

Nesses casos, a redução da jornada só ocorrerá por liberalidade do empregador (quando é concedido sem obrigação legal) ou se estiver prevista em acordo ou convenção coletiva de trabalho. O texto, contudo, determina a realização da escala 5×2 nesses casos.

Quem será beneficiado

Uma pesquisa do Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), elaborada com base em dados da RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), apontou que 80% dos vínculos com jornadas superiores a 40 horas semanais tinham salários contratuais de até dois salários mínimos (atualmente em R$ 3.242). O percentual chegava a 90% quando considerado o limite de três salários mínimos (R$ 4.863).

Os vínculos com contratos de até 40 horas semanais registravam remuneração mensal média de R$ 6.211,16. Já os trabalhadores contratados para jornadas de 44 horas recebiam, em média, cerca de 42,3% desse valor, ou seja, cerca de R$ 2.627,32.

A escolaridade também aparece associada à duração da jornada. Mais de 83% dos vínculos de trabalhadores com ensino médio completo ou escolaridade inferior tinham jornadas superiores a 40 horas semanais. Entre aqueles com ensino superior completo, a proporção era de 53%.

Uma outra pesquisa apontou que o fim da escala 6×1 e a redução da jornada máxima de trabalho para 40 horas semanais deve beneficiar 26,8 milhões de trabalhadores. O número reúne 22 milhões de trabalhadores formais, o equivalente a 54% dos empregados com carteira assinada, e aproximadamente 4,8 milhões de trabalhadores informais que atualmente cumprem jornadas superiores a 40 horas por semana.

Os dados são de um levantamento do Dieese (Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos), elaborado com base na PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) do IBGE, referente a 2025. Segundo o estudo, mais da metade dos trabalhadores formais brasileiros ainda trabalham acima da jornada de 40 horas semanais.

Terceirizados do Estado

A regra de transição para os trabalhadores terceirizados do poder público é diferente, sob o argumento de “evitar riscos de descontinuidade na prestação de serviços públicos essenciais executados mediante terceirização”.

As empresas que prestam serviços para o Estado terão prazo de 12 meses após a promulgação da emenda, e não 60 dias como as demais, para acabar com a escala 6×1 dos empregados.

Os contratos aditados após 60 dias da promulgação da emenda já terão que observar a nova jornada de trabalho instituída pela PEC.

Aprovação e próximos passos

O senador Omar Aziz (PSD-AM), relator da matéria na Casa legislativa, manteve o mesmo texto aprovado pelos deputados há cinco meses, de forma que a proposta não precisará retornar à Câmara e poderá seguir diretamente para a promulgação.

A votação em primeiro e segundo turnos na mesma noite foi possível após a aprovação, em votação simbólica, de um requerimento de calendário especial, feito por líderes partidários, que dispensou a exigência de novas sessões deliberativas para análise da proposta.

Aprovada pela Câmara dos Deputados em maio, a PEC chegou em agosto ao Senado, onde passou pela Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) e foi levada à discussão em plenário na semana passada, após compromisso firmado pelo presidente da Casa, Davi Alcolumbre (União-AP).

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PepsiCo Anuncia Novo VP e CFO da Divisão de Alimentos no Brasil

Published

1 semana ago

14/10/2026

Redação Informe ES

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A PepsiCo anunciou Renato Boldo como o novo vice-presidente e CFO da divisão de alimentos da companhia no Brasil.

No cargo, o executivo estará à frente da área de finanças e atuará no comitê executivo nacional da empresa.

Com mais de 20 anos de carreira, Renato chega à PepsiCo vindo da Mars, onde ocupou o cargo de CFO da divisão Pet Nutrition Brasil. Ao longo da carreira, já passou por empresas como Unilever, Compra Agora e DHL.

“Na minha carreira, tive o privilégio de trabalhar com pessoas excepcionais, aprender com transformações complexas de negócios e ajudar organizações a acelerar o crescimento”, escreveu em uma publicação no LinkedIn.

O executivo é formado em engenharia química pela UFSCar e tem MBA pela FGV.

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