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Daniel Mag
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
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Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
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Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
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E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
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E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
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As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
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Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
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Primeira mulher e primeira latino-americana a presidir a Roche no Brasil em quase 100 anos de operação, Lorice Scalise assumiu em 2023 com uma missão dupla: liderar a sexta maior afiliada da farmacêutica suíça no mundo e criar um novo modelo de liderança. “Se algo desse errado, estaria falhando por todas as mulheres que poderiam ocupar essa posição depois.”
Farmacêutica formada pela Unesp, essa paulista de Borborema, que é um dos destaques da lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025, construiu toda a carreira na Roche. São mais de 25 anos na empresa: os primeiros 14 deles no Brasil, de representante de vendas a general manager interina na diagnóstica; três na sede, entre a Suíça e o Japão, em uma cadeira global; e outros seis na Argentina, onde liderou a operação antes de voltar ao Brasil, dois anos atrás.
Sob sua gestão, em 2024, a Roche Farma faturou R$ 4,6 bilhões no país, alta de 10%, e destinou mais de R$ 600 milhões a pesquisas clínicas. “É um mercado muito atraente para a pesquisa pela diversidade genética.” O foco segue em oncologia, oftalmologia e doenças neurodegenerativas e raras, mas a empresa também avança em doenças respiratórias e cardiometabólicas, incluindo terapias contra obesidade.
“Você conhece uma sociedade pelo tanto que ela investe em saúde.”
Aos 53 anos, Lorice olha para a companhia e seus 450 funcionários com as mesmas lentes pelas quais enxerga o mundo. “Comecei a desenvolver minha liderança no movimento estudantil, ainda na faculdade”, lembra. “Hoje, exerço o feminismo de uma forma diferente.” Esse olhar se traduz em uma abordagem integral para a saúde da mulher, que envolve também equidade salarial, justiça na licença-maternidade e a revisão dos papéis atribuídos aos homens, dentro e fora da companhia. “Não estaria aqui se não fossem as mulheres que lutaram antes de mim. Temos a obrigação de continuar.”
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Mãe de três, um casal de gêmeos de 26 anos e o caçula de 21, nunca questionou a importância da carreira, mas também não passou ilesa de culpas e dilemas ao longo do caminho. “O mais importante na educação dos meus filhos é que eu viva de verdade. Tenho um lugar social importante e que é parte da formação deles.”
Mesmo sem o crachá, Lorice leva a sério a definição de saúde da OMS, que abrange bem-estar físico, mental e social. Faz duas sessões diárias de pilates, antes e depois do trabalho, e gosta de terminar a semana no bar da Hilda, com uma cerveja sem álcool e na companhia de um livro – o do momento é “A Vida Não É Útil”, de Ailton Krenak. Também está aprendendo piano. “Estou ensaiando uma peça para tocar para a equipe no final do ano: Jesus, Alegria dos Homens, de Bach.”
Na capa de seu perfil no LinkedIn, destaca uma frase do abolicionista Wendell Phillips: “O preço da liberdade é a eterna vigilância.” “Já tentei trocar, mas toda vez que leio é como um wake-up call: ainda há muito a ser feito.”
Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.
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As menções a “desalinhamento” em avaliações de funcionários sobre a alta liderança aumentaram 149% de 2024 para 2025, enquanto “desconexão” subiu 24% e “desconfiança”, 26%. Os dados são do recém-lançado Worklife Trends Report 2026, do site de recrutamento Glassdoor, que analisou mais de 7 milhões de avaliações, salários e entrevistas de profissionais americanos na própria plataforma.
Segundo o relatório, rodadas de demissão contínuas, mas não em massa, estão entre as novas tendências. Cortes envolvendo menos de 50 profissionais passaram de 38% de todos os desligamentos em 2015 para 51% em 2025. Juntos, esses movimentos indicam uma reconfiguração na forma como os colaboradores enxergam a liderança e a confiança nas organizações.
Após anos de transformação, com uma pandemia e um período de readaptação pós-isolamento, 2026 desponta como um ano de redefinição, marcado por novas expectativas, orçamentos mais enxutos e dinâmicas de poder em evolução entre empresas e funcionários. Profissionais que entenderem o que está por trás dessas mudanças estarão mais preparados para navegar o que vem pela frente.
4 tendências do mundo do trabalho para 2026
1. Descompasso entre funcionários e líderes
A confiança na liderança chegou ao limite. As avaliações da alta gestão no Glassdoor caíram muito abaixo dos picos da pandemia. “Os profissionais estão sentindo o efeito chicote da montanha-russa emocional dos últimos seis anos”, explica Daniel Zhao, economista-chefe do Glassdoor. “No auge da pandemia, líderes eram transparentes e vulneráveis. Agora, muitos voltaram ao discurso corporativo, e os funcionários não sentem mais que seus líderes estão ao seu lado.”
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Com menos poder de barganha, os profissionais observam atentamente como as lideranças lidam com demissões, exigências de retorno ao escritório e adoção da inteligência artificial, muitas vezes às custas da confiança e do moral da equipe. Essa tendência destaca uma necessidade crescente de transparência da liderança em 2026.
2. “Demissões contínuas” viraram o novo normal
Pequenos cortes, porém constantes, tornaram-se a nova regra. Uma das tendências mais marcantes é a mudança de grandes rodadas de demissões para reduções menores e contínuas, um padrão que o Glassdoor chama de “forever layoff”.
Esses ajustes graduais podem não gerar manchetes, mas geram um clima persistente de incerteza e ansiedade entre os profissionais. As menções a demissões e insegurança no emprego no fim de 2025 já estavam mais altas do que no início de 2020.
Embora muitas empresas vejam esses cortes como uma forma discreta de administrar a folha de pagamento, o custo mental é significativo. As “demissões contínuas” alimentam o burnout, o desengajamento e a desconfiança, e seus efeitos devem se prolongar em 2026.
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3. Retorno ao presencial em “câmera lenta” continua
Está cada vez mais difícil crescer na carreira trabalhando de casa. As avaliações de oportunidades profissionais no Glassdoor caíram de 4,1 em 2020 para 3,5 em 2025 entre profissionais remotos e híbridos.
Apesar de muitas empresas terem retomado o trabalho presencial no último ano, a quantidade de dias trabalhados remotamente praticamente não mudou. Ainda assim, há uma força mais sutil em jogo: o medo de ficar “fora da vista e fora da mente”. O Glassdoor encontrou diferenças claras entre funcionários que mencionaram trabalho remoto ou híbrido em suas avaliações:
As notas de oportunidade de carreira tiveram a queda mais acentuada;
As avaliações de equilíbrio entre vida pessoal e profissional continuam mais altas, mas a diferença está diminuindo;
As avaliações gerais caíram em comparação às de quem não mencionou trabalho remoto ou híbrido.
À medida que empregadores priorizam funcionários que estão sempre no escritório para promoções, muitos profissionais poderão ter que escolher entre flexibilidade e visibilidade em 2026. Essa tendência evidencia os trade-offs que continuam a moldar o trabalho híbrido.
4. Efeitos da IA permanecem limitados (por enquanto)
A ansiedade em torno da IA é grande, mas a disrupção real ainda é limitada. A análise do Glassdoor mostra que a satisfação dos funcionários em funções com alta exposição à IA caiu apenas levemente desde 2022. Algumas profissões, como tradutores e engenheiros de software, registraram quedas maiores, mas representam uma pequena parcela da força de trabalho.
E embora a maioria das organizações esteja experimentando a IA, poucas descobriram como integrá-la de forma eficaz. A expectativa é de que 2026 traga uma transformação gradual, mas não dramática, consolidando a IA como uma das tendências de trabalho mais observadas do ano.
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Como enfrentar os desafios do futuro do trabalho
As tendências que devem moldar o mercado em 2026 apontam para mudanças contínuas e uma distância crescente entre funcionários e lideranças. A insegurança persistente no emprego e os trade-offs entre flexibilidade e ascensão de carreira têm levado profissionais a repensar o que significa ter sucesso. “Líderes precisam prestar atenção ao aumento dessa distância entre eles e os colaboradores”, diz Zhao. “Essa desconexão pode alimentar uma crise de desengajamento ainda mais grave em 2026.”
Ainda assim, há motivos para otimismo. Para os profissionais, a chave será manter a adaptabilidade, desenvolvendo novas habilidades, ampliando a alfabetização em IA e gerenciando a própria carreira de forma proativa em um ambiente de mudanças aceleradas.
*Caroline Castrillon é colaboradora da Forbes USA. Ela é mentora de liderança corporativa e ajuda mulheres a lidar com mudanças em suas carreiras.
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Fernanda Hoe, 45 anos, é a primeira mulher a assumir a liderança da operação brasileira da Elanco Saúde Animal, multinacional norte-americana com 70 anos de tradição, presente em mais de 90 países e uma das maiores do setor no mundo. A executiva é um dos destaques da lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025.
Médica-veterinária formada pela Unesp (Universidade Estadual Paulista), com mestrado na University of Wisconsin (EUA) e MBA na FGV (Fundação Getulio Vargas), construiu uma carreira que combina rigor técnico, visão estratégica e gestão de pessoas – atributos que hoje sustentam sua posição no comando de uma empresa que movimenta um mercado em expansão no Brasil, tanto no segmento de animais de produção (bovinos, aves, suínos e peixes) quanto no de companhia (cachorros e gatos).
Sua trajetória profissional começou no sul de Minas, em programa de qualidade do leite, área que a levou ao mestrado no exterior e, mais tarde, de volta ao país para integrar a então Pfizer (hoje Zoetis). Lá, foram oito anos em funções técnicas e comerciais, até que a curiosidade pelo marketing a levou a assumir outras posições e, posteriormente, a ingressar na Elanco, em 2013. Seguiu por diferentes áreas, incluindo as gerenciais, consolidando-se como executiva versátil até alcançar, em 2021, a direção-geral da companhia no Brasil.
“Temos registrado uma evolução consistente, mesmo diante de um cenário altamente dinâmico.”
Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil
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Fernanda atribui muito de sua força de liderança ao esporte. Nadadora de travessias em mar aberto – como a exigente Fuga das Ilhas, circuito de quase dois quilômetros na Barra do Sahy, no litoral de São Paulo –, vê nos treinos a metáfora de sua carreira: foco, persistência e gestão precisa do tempo. “O esporte traz para mim a importância de se dedicar com constância para atingir um objetivo”, afirma.
Paulistana, filha de um engenheiro e uma psicóloga, mantém laços estreitos com família e amigos e já participou de um programa de acolhimento de crianças em situação de vulnerabilidade em casa. Essa dimensão pessoal reforça sua convicção de que liderança é também sobre cuidado. Em um setor ainda marcado pela predominância masculina, sua chegada ao topo abriu caminho para outras profissionais da saúde animal seguirem carreira corporativa.
À frente de um time de 350 pessoas no Brasil, Fernanda conduz a Elanco com o desafio de equilibrar produtividade, inovação e sustentabilidade – missão que vai além do cuidado com os animais, alcançando clientes, colaboradores e sociedade. A companhia, que em 2024 registrou receita de US$ 4,4 bilhões, estima alcançar entre US$ 4,57 e US$ 4,62 bilhões em 2025. “Temos registrado uma evolução consistente, mesmo diante de um cenário altamente dinâmico.”
Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.
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