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O “doomjobbing“, ou a candidatura compulsiva a vagas, segue um padrão familiar. Você abre um portal de emprego, rola por dezenas de anúncios, envia currículos e fecha o laptop com a sensação de dever cumprido. Então, o silêncio toma conta.

De acordo com um relatório de 2025 da Employ, empresa de tecnologia e recrutamento, 70% dos candidatos esperam conseguir uma vaga com apenas 10 candidaturas, enquanto 66% relatam sentir esgotamento com a busca. Juntas, essas descobertas apontam para um ambiente de busca por emprego onde as expectativas são altas, a confiança é frágil e a pressão pode empurrar os candidatos para a candidatura compulsiva.

O doomjobbing é o hábito compulsivo de se candidatar em massa, com pouca personalização ou direcionamento. Ele imita a produtividade, mas torna sua busca por emprego menos eficaz. Dados da Gallup mostram que apenas 28% dos profissionais dizem que agora é um bom momento para encontrar um emprego de qualidade — uma queda em relação aos quase 70% em meados de 2022 —, então o instinto de “atirar para todos os lados” é compreensível. No entanto, as pesquisas sugerem que isso pode tornar sua busca mais longa, e não mais curta.

Se isso soa familiar, não veja sua busca por emprego como um fracasso. O problema não é sua experiência, ambição ou esforço. É a sua estratégia.

A seguir, veja 7 sinais de que o doomjobbing sabota sua busca por emprego

1. A quantidade vem antes da qualidade

A lógica por trás do doomjobbing é simples: mais candidaturas deveriam significar mais oportunidades. Mas em um mercado onde os empregadores estão cada vez mais cautelosos e os profissionais estão se mantendo em seus empregos, o volume por si só raramente faz diferença. O relatório da Employ descobriu que 82% dos candidatos estão preocupados com uma recessão entre os profissionais de escritório, e mais da metade concorda que o mercado de contratações está estagnado. Essas condições fazem com que a candidatura em massa pareça racional, mesmo quando não é.

O problema é que tratar sua busca por emprego como um jogo de números muda seu foco da qualidade para a quantidade. Você passa mais tempo enviando currículos e menos tempo pesquisando, adaptando e direcionando. Cada candidatura recebe um pouco menos de atenção que a anterior, o que significa que seus pontos fortes podem nunca chegar ao papel de uma forma que ressoe com um empregador específico.

2. Você aplica para cargos incompatíveis

Quando a ansiedade impulsiona a busca, a compatibilidade com a vaga fica em segundo plano. O doomjobbing empurra você para se candidatar a qualquer coisa disponível, em vez de focar em funções que se alinhem com suas habilidades, experiência e objetivos. O resultado é um funil cheio de posições para as quais você é subqualificado, superqualificado ou que simplesmente não quer.

O relatório da Employ revelou que 36% dos profissionais deixaram seus empregos nos primeiros 90 dias porque a função não correspondia ao que foi comunicado durante o processo seletivo. Quando você se candidata a vagas sem avaliar a compatibilidade, é mais provável que aceite uma oferta que parece boa no papel, mas desmorona na prática.

3. O esgotamento bate à porta

Uma busca por emprego exige resistência, mas o doomjobbing torna isso mais difícil de sustentar. Quanto mais currículos você envia sem receber resposta, mais difícil se torna manter a motivação, a qualidade e aparecer nas entrevistas com energia e foco. O relatório da Employ descobriu que a confiança em conseguir uma vaga em três meses caiu para 56% (de 61% no ano anterior). Esse declínio sugere que os candidatos estão perdendo a fé em um processo que o doomjobbing pode tornar mais difícil do que o necessário.

O esgotamento enfraquece a qualidade de toda a busca. As cartas de apresentação ficam mais curtas. A pesquisa sobre a empresa é ignorada. Os acompanhamentos não acontecem. A candidatura compulsiva que parecia um avanço na primeira semana pode se tornar um problema na sexta semana, quando as vagas que você realmente deseja recebem o mesmo esforço esgotado daquelas às quais você se candidatou no piloto automático.

4. Seu currículo se perde em sistemas de rastreamento

A maioria dos grandes empregadores usa sistemas de rastreamento de candidatos (ATS – Applicant Tracking Systems) para triar, classificar e organizar currículos antes mesmo que um humano os veja. Quando você depende de candidaturas genéricas e de alto volume, é menos provável que inclua as palavras-chave específicas, as habilidades e o alinhamento com a função que esses sistemas são programados para identificar. O relatório da Employ revelou que 71% dos candidatos esperam que o processo de candidatura leve menos de 30 minutos, e 35% abandonariam uma candidatura muito demorada. Isso significa que muitas candidaturas feitas por doomjobbing são construídas para a velocidade, não para a precisão.

A ironia é que o botão “Candidatura Simplificada”, que torna o doomjobbing possível, também pode torná-lo menos eficaz. Uma candidatura com um clique diz muito pouco ao empregador sobre por que você é um forte candidato para aquela função específica. Sem uma linguagem adaptada que reflita a descrição da vaga, seu currículo pode nunca chegar à mesa do recrutador, independentemente de quão qualificado você seja. “O volume de candidatos deixa de ser uma vantagem e passa a ser um atrito”, diz Brandon Welch, diretor sênior de aquisição de talentos da BambooHR, plataforma de software de recursos humanos.

5. O networking fica de lado

Cada hora gasta se candidatando em massa é uma hora não investida nas atividades que frequentemente levam a melhores oportunidades. O relatório da Employ descobriu que 58% dos candidatos já procuraram internamente por uma nova função, o que sugere que muitos estão tentando usar a proximidade, os relacionamentos existentes e o conhecimento institucional para melhorar suas chances.

Fazer networking não precisa significar conversas constrangedoras no café ou mensagens frias para estranhos no LinkedIn. Pode ser tão simples quanto contar para as pessoas do seu círculo atual o que você está procurando, manter-se visível no seu setor e se posicionar para ser lembrado quando as oportunidades surgirem. Essas conversas exigem um tempo que o doomjobbing consome sem dar muito em troca.

6. Atividade é confundida com progresso real

Um dos efeitos mais prejudiciais do doomjobbing é a falsa sensação de avanço que ele cria. Enviar 10 currículos pode parecer um dia produtivo. Mas o relatório da Employ descobriu que 37% dos candidatos esperam ser contratados após cinco ou menos candidaturas, um número que mostra o quão desconectadas as expectativas podem estar da forma como a maioria das buscas se desenrola.

O progresso em uma busca por emprego não é medido pelas candidaturas enviadas. É medido por conversas iniciadas, entrevistas agendadas e relacionamentos construídos. Quando você otimiza o volume, está acompanhando a métrica errada. Um dia gasto pesquisando três empresas-alvo, adaptando duas candidaturas e entrando em contato com uma pessoa é mais produtivo do que um dia disparando 15 envios genéricos.

7. Cada rejeição dói mais

Quando você se candidata a dezenas de vagas ao mesmo tempo, a falta de resposta pode começar a parecer esmagadora. O relatório da Employ descobriu que quase um terço dos candidatos levou um “ghosting” de um empregador, e quase metade deles afirmou que isso aconteceu mais de três vezes. Quando você envia dezenas de currículos e não tem retorno de quase nenhum, cada “não-resposta” pode começar a parecer pessoal, mesmo que muitos candidatos recebam pouco feedback sobre o motivo de terem sido descartados.

Essa tensão emocional tem um custo. Candidatos que se sentem desmoralizados podem se candidatar com menos cuidado, preparar-se de forma menos minuciosa e projetar menos confiança nas entrevistas que conseguem. Com o tempo, esse ciclo de rejeição pode dificultar que você mostre o seu melhor quando oportunidades reais surgirem.

Como driblar o doomjobbing

O doomjobbing é uma resposta previsível a um mercado de trabalho difícil. O instinto de fazer mais, candidatar-se mais rápido e “atirar para todos os lados” faz sentido quando a confiança está baixa e os riscos são altos. Porém, as pesquisas apontam consistentemente na direção oposta: menos candidaturas, um direcionamento mais forte e mais investimento em relacionamentos são os verdadeiros indicadores de sucesso. Os candidatos que progridem nesse ambiente tendem a ser aqueles que tratam a busca como uma campanha estratégica, em vez de um exercício de volume. Essa mudança não exige mais tempo. Exige usar seu tempo de forma diferente.

*Caroline Castrillon é colaboradora da Forbes USA. Ela é mentora de liderança corporativa e ajuda mulheres a lidar com mudanças em suas carreiras.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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A maioria dos líderes se importa, ao menos um pouco, em ser querida. E seria estranho se não fosse assim. Liderança é um trabalho relacional, e a cordialidade pode tornar as equipes mais confiantes, resilientes e dispostas a enfrentar desafios juntas. As pessoas geralmente respondem melhor a líderes acessíveis do que àqueles que se escondem atrás da autoridade.

O problema começa quando ser querido deixa de ser consequência de uma boa liderança e passa a ser algo cuidadosamente administrado pelo líder. Os feedbacks são suavizados até perderem força. Os padrões tornam-se flexíveis de maneiras que ninguém nomeia claramente. Conversas difíceis são adiadas porque decepção, irritação ou distanciamento parecem custar caro demais.

É nesse ponto que a busca por aprovação se torna perigosa. No início, ela raramente parece evasão. Com mais frequência, assume a forma de gentileza, flexibilidade ou inteligência emocional. Mas, dentro da equipe, as pessoas acabam percebendo que a responsabilidade depende do humor, do relacionamento e do momento. O líder pode ser amigável, o ambiente pode parecer agradável, mas os padrões tornam-se difíceis de entender.

Por que a aprovação parece tão sedutora

Liderança é um trabalho socialmente exposto. Cada decisão provoca uma reação. Alguém ficará satisfeito, alguém ficará desapontado e alguém julgará silenciosamente se o líder lidou bem com a situação. Para líderes altamente sensíveis à aprovação, essa avaliação constante pode se tornar difícil de suportar. Eles começam a administrar a percepção que os outros têm deles tanto quanto as necessidades da equipe.

Isso também é, em parte, um problema de gestão de imagem. Líderes não estão apenas tomando decisões; eles também administram a imagem de si mesmos como justos, compreensivos e razoáveis. Nada disso é inerentemente ruim. O problema começa quando o desejo de ser visto de forma positiva se torna maior do que a disposição de ser claro.

Um líder que precisa ser querido pode evitar dizer: “Esse trabalho não está bom o suficiente”. Em vez disso, diz: “Esse é um bom começo” e espera que a pessoa entenda o restante. Pode evitar dizer: “Esse comportamento não pode continuar” e tratar o problema como um mal-entendido. A mensagem se torna mais fácil de ouvir, mas menos útil. O funcionário sai tranquilizado, em vez de redirecionado.

Como a responsabilidade é enfraquecida

A responsabilidade raramente desaparece de uma vez. Ela se desgasta por meio de pequenos atos de evasão. Um prazo perdido é justificado. Uma atitude ruim é tolerada porque a pessoa está sob pressão. Um problema recorrente é tratado como algo pontual porque confrontar o padrão geraria tensão.

Com o tempo, a equipe aprende a verdadeira regra: desempenho importa, mas não o suficiente para justificar desconforto. Essa é uma mensagem confusa. Os profissionais de alta performance começam a se perguntar por que os padrões não são aplicados de forma consistente. Já os de menor desempenho aprendem que resistência emocional pode adiar consequências. O líder mantém a cordialidade, mas perde credibilidade.

É aqui que a teoria da troca líder-membro se torna útil. A qualidade das relações entre líderes e funcionários molda confiança, comunicação e oportunidades. Relações fortes ajudam as equipes a performar melhor. Mas, quando líderes se tornam excessivamente apegados à manutenção dessas relações, passam a enxergar a responsabilidade como ameaça à proximidade, em vez de condição para a justiça.

A ironia é que evitar a responsabilidade não preserva a confiança por muito tempo. Normalmente, a destrói. As pessoas podem apreciar a cordialidade do líder no momento, mas perdem confiança quando essa cordialidade impede decisões difíceis.

Quando a liderança “boazinha” se torna injusta

Líderes que precisam ser queridos frequentemente acreditam que estão sendo gentis. E, às vezes, estão mesmo. Mas gentileza sem clareza pode se tornar injustiça. É injusto com o funcionário que não recebe feedback honesto cedo o suficiente para melhorar. É injusto com os colegas que precisam absorver as consequências de um desempenho fraco. É injusto com a equipe quando os padrões são apenas sugeridos, e não aplicados.

Esse é um dos motivos pelos quais lideranças movidas pela necessidade de aprovação geram ressentimento silencioso. As pessoas raramente rejeitam gentileza. Elas rejeitam inconsistência. Percebem quando certos comportamentos são tolerados porque o líder não quer conflito. Percebem quando colegas difíceis recebem paciência infinita enquanto os mais confiáveis continuam carregando o peso.

Nesses ambientes, a necessidade de aprovação do líder se torna um custo oculto para a equipe. São os outros que pagam pelo desconforto do líder diante da tensão.

A diferença entre ser querido e ser confiável

Ser querido e ser confiável não são a mesma coisa. A simpatia costuma se basear em conforto. A confiança se baseia em consistência. Um líder querido faz as pessoas se sentirem confortáveis. Um líder confiável faz as pessoas se sentirem seguras o suficiente para ouvir a verdade, assumir responsabilidades e entender exatamente onde estão.

Essa distinção importa porque liderar frequentemente exige desconforto no curto prazo em nome da saúde no longo prazo. Um líder pode precisar dizer não, decepcionar alguém, confrontar um funcionário favorito, eliminar ambiguidades ou apontar um problema que todos evitam mencionar. Esses momentos talvez não tornem o líder mais querido imediatamente. Mas, quando bem conduzidos, tornam-no mais confiável.

É também aqui que o conceito de segurança psicológica costuma ser mal compreendido. Segurança não significa proteger as pessoas do desconforto. Significa criar condições em que a verdade possa ser dita sem humilhação ou retaliação. Um líder que evita feedbacks difíceis para preservar conforto não está criando segurança. Está criando fragilidade.

O que caracteriza uma liderança mais forte

A resposta não é se tornar frio ou autoritário. Líderes não precisam escolher entre cordialidade e padrões. Os mais fortes geralmente conseguem sustentar os dois. São respeitosos sem serem evasivos. Se importam com as pessoas sem protegê-las da realidade. Dão feedback preservando a dignidade, mas ainda assim dão o feedback.

Isso exige uma mudança interna de pergunta. Em vez de pensar “Eles ainda vão gostar de mim depois disso?”, líderes deveriam perguntar: “Isso vai ajudar essa pessoa, a equipe e o trabalho?”. Essa mudança transforma a conversa. Afasta a liderança da aprovação e a aproxima da responsabilidade.

Mudanças práticas ajudam. Estabeleça expectativas ced, dê feedback antes que a frustração se acumule, separe cuidado de concordância e Diga: “Quero que você tenha sucesso, e isso precisa mudar”. Essa frase faz mais do que suavizar uma mensagem difícil, ela deixa claro que responsabilidade não é rejeição.

Líderes também precisam observar momentos em que estão adiando ações por desconforto emocional antecipado. Se uma conversa continua sendo adiada, o problema geralmente não é timing. É evasão.

O principal aprendizado

O custo oculto de líderes que precisam ser queridos não é serem “bons demais”. É que essa necessidade de aprovação pode torná-los menos honestos, menos consistentes e menos justos. Eles podem criar um ambiente agradável, mas agradabilidade não é o mesmo que liderança.

Equipes não precisam de líderes indiferentes aos sentimentos das pessoas. Precisam de líderes que se importem o suficiente para serem claros. Responsabilidade não é o oposto de gentileza. Em equipes saudáveis, ela é uma de suas formas.

Os melhores líderes não são respeitados porque evitam desconforto. São respeitados porque as pessoas sabem exatamente onde estão. Conseguem ser calorosos sem serem fracos, diretos sem serem cruéis e responsáveis sem transformar toda correção em uma ofensa pessoal.

A aprovação pode tornar a liderança mais fácil por algum tempo. A confiança vem de algo mais difícil: fazer o que o papel exige, mesmo quando ser querido precisa ficar em segundo plano.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Em sua primeira edição, o Forbes Power Lunch Melhores CHROs do Brasil, realizado nesta quinta-feira (28), reuniu lideranças de recursos humanos para celebrar os homenageados da lista inédita divulgada na última semana.

O almoço na Casa Manioca, em São Paulo, teve a participação dos 10 executivos listados, entre eles Fernando Meller, diretor de gente e gestão da JBS; Paula Benevides, VP da Natura; Fernando Luciano, da Vivo; e Caroline Carpenedo, da Suzano; além de outras lideranças do mercado.

O evento foi conduzido pela jornalista Anne Lottermann e apresentado pela Gupy, que também apresenta a lista, com patrocínio de iFood Benefícios. A playlist ficou por conta da Forbes Radio.
“Está cada vez mais claro que nenhuma empresa tem sucesso sem as pessoas e uma cultura forte”, destacou Katarina Camarotti em seu discurso de abertura.

Bruna Guimarães, COO e cofundadora da Gupy, ressaltou a crescente relevância dos líderes de pessoas nas companhias. “O dia de hoje é um marco para o RH, que deixou de ser uma área de suporte para assumir um papel de transformação, orquestração e impacto real no negócio.” A visão foi reforçada por Ricardo Petta, diretor do iFood Benefícios: “É fundamental participar de um encontro como este, que potencializa e celebra o papel estratégico do RH dentro das organizações.”

O CHRO como arquiteto da revolução humana na era da IA

Mais estratégicos, tecnológicos e influentes, esses líderes se tornaram essenciais na construção do futuro das empresas quando o valor humano ganhou mais destaque do que nunca com a nova era da IA. Esse foi o tema do painel que contou com a participação de Mariana Dias, CEO e cofundadora da Gupy, Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page, e mediação de Fernanda Almeida, editora de Forbes Mulher e Carreira.

A CEO da Gupy compartilhou insights de uma recente viagem à Ásia e analisou como o RH vem ganhando protagonismo diante dos desafios do cenário atual. “Com a tecnologia cada vez mais acessível, onde está o grande diferencial? Na capacidade organizacional de amplificar o capital humano. Seremos tão bons quanto a velocidade com que conseguirmos fazer essa amplificação”, afirmou.

Com a visão de quem acompanha de perto o recrutamento de lideranças, Basaglia destacou as expectativas de CEOs e conselhos em relação aos CHROs e apontou as principais oportunidades para os líderes de RH hoje. “O CHRO é cada vez mais chamado para destravar a estratégia da execução. Em outras palavras, como ‘zerar o ranço’ dentro da organização. Como renovar a energia das pessoas para os desafios que estão enfrentando.”

Em seguida, a futurista Michelle Schneider discutiu a nova arquitetura do trabalho nesse ambiente dominado pela tecnologia e em constante transformação. “Se vamos viver 100 ou 120 anos, não vamos mais falar de aposentadoria aos 60, vamos falar de carreira aos 60”, disse. “O papel da liderança de RH hoje é tirar o medo dos profissionais e trazer o brilho e a empolgação de que podemos arquitetar e construir o nosso próprio futuro.”

Premiação das Melhores CHROs do Brasil 2026

Confira os homenageados e um trecho dos seus discursos:

Veja quem esteve presente no evento na galeria abaixo:

Confira os detalhes do evento:

A lista Forbes Melhores CHROs do Brasil 2026 está disponível no site da Forbes Brasil. Confira!

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