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Os principais acionistas da Heineken instaram a cervejaria holandesa a nomear um presidente-executivo externo para suceder Dolf van den Brink, informou o Financial Times nesta sexta-feira, citando dois dos 15 principais investidores.

Os executivos da cervejaria estão divididos entre promover um candidato interno ou trazer alguém de fora, acrescentou o jornal, citando fontes familiarizadas com o assunto.

A Reuters não pôde verificar imediatamente a reportagem do FT. A Heineken não respondeu imediatamente ao pedido de comentário da Reuters.

Van den Brink deixou o cargo em 31 de maio, depois de quase seis anos no comando da empresa, enquanto o setor enfrenta a fraca demanda por cerveja.

No mês passado, a Heineken disse que a busca pelo sucessor de Van den Brink estava progredindo bem e que deveria ser concluída em breve.

Dois dos 15 principais investidores disseram ao FT que o grupo de controle familiar deveria abandonar sua tradição de promover pessoas de dentro e nomear um candidato externo para recuperar o desempenho.

Em fevereiro, a Heineken disse que cortaria até 6.000 empregos em todo o mundo e reduziu suas expectativas para o crescimento dos lucros em 2026, já que a cervejaria e seus pares enfrentam uma demanda reduzida.

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Muita coisa mudou desde que o jornalista americano Charles Duhigg publicou seu livro de estreia, “O poder do hábito”, mais de 15 anos atrás. A começar pelos hábitos do próprio autor. Aplicando as lições que ajudou a popularizar, sobre como criar e mudar hábitos, ele passou a correr regularmente – usando o simples truque de deixar as roupas de ginástica ao lado da cama – e a se alimentar de forma mais saudável. “Se nos comprometermos a fazer pequenas mudanças, então, de repente, nossa vida inteira pode ser transformada”, disse em entrevista exclusiva durante sua passagem pelo Brasil, onde palestrou em um evento da Arco Educação na segunda-feira (1º), em São Paulo.

A ideia central da obra é que, ao compreender o “loop do hábito” (ciclo formado por um gatilho, uma rotina e uma recompensa), ganhamos ferramentas para transformar nossas vidas, pessoais e profissionais. De fato, a publicação do livro, em 2012, foi uma virada na carreira do próprio Duhigg. “O Poder do Hábito” rodou o mundo, foi traduzido para mais de 40 idiomas e permaneceu por três anos na lista de best-sellers do The New York Times. Só no Brasil, foram mais de 1,3 milhão de exemplares vendidos. “Meu principal interesse era convencer pessoas inteligentes a me dar conselhos de graça”, escreveu o autor no prefácio da edição de 10 anos.

O sucesso abriu caminho para outros dois best-sellers: “Mais Rápido e Melhor” (2016), focado na ciência da produtividade, e “Supercomunicadores” (2024), que explora os mecanismos psicológicos e neurológicos por trás da comunicação eficaz. Todos eles sempre recheados de boas histórias para ilustrar os dados científicos citados pelo autor.

Nesse meio-tempo, o mundo também mudou profundamente, impulsionado por avanços tecnológicos e pela ascensão da inteligência artificial, que reconfigurou a forma como trabalhamos e nos relacionamos. “Eu não sei se alguém sabe se a IA está nos tornando mais produtivos, mas estamos no começo dessa revolução”, afirma. Para ele, a ferramenta é uma aliada, mas não podemos delegar a ela nosso pensamento. “Deveríamos estar escrevendo mais e deixando a IA escrever menos por nós.”

Surpreso ao descobrir que o Brasil discute a redução da jornada de trabalho e o fim da escala 6×1, Duhigg reforçou sua visão sobre produtividade. “Todos os estudos nos dizem que você pode ser mais produtivo trabalhando menos horas, desde que sinta que tem controle sobre o seu trabalho.”

Formado pelas universidades de Harvard e Yale e jornalista investigativo da revista New Yorker, Duhigg liderou a equipe do The New York Times que venceu o prêmio Pulitzer em 2013 pelo projeto “The iEconomy“, série de reportagens que examinou a economia global sob a ótica da Apple.

A seguir, Charles Duhigg explica como criar e reprogramar hábitos, revela o que pessoas e empresas de sucesso têm em comum e analisa os impactos da inteligência artificial na produtividade.

Forbes Brasil: Como construiu sua carreira até aqui?

Charles Duhigg: Eu costumava escrever para o The New York Times e agora escrevo para a revista New Yorker. E, como jornalista, uma das coisas que têm sido muito interessantes para mim é tentar entender as forças em nossas vidas e em nossos cérebros que nos influenciam sem que percebamos. Porque eu acho que muitas partes da vida são coisas sobre as quais nem sequer pensamos. Nós nos comportamos de certas maneiras sem entender por quê. E então uma das coisas como jornalista é tentar entender quais são as forças sociais, econômicas e psicológicas que influenciam como nos comportamos e às quais podemos ser cegos. Uma vez que alguém tira as cobertas e nos ajuda a reconhecer o que está acontecendo, de repente ganhamos muito mais controle sobre nossas vidas.

Foi por isso que você ficou fascinado pela ciência dos hábitos?

Isso mesmo. Na verdade, começou quando eu era repórter no Iraque durante a guerra, e um major me disse que o que o exército faz é ensinar as pessoas a mudarem seus hábitos. Isso é tudo o que o exército faz, é uma grande máquina de mudança de hábitos. E eu pensei: bom, se o exército consegue fazer isso, por que eu não consigo? Por que não consigo me fazer ir correr de manhã ou me alimentar de forma mais saudável? Então foi aí que me interessei pelos hábitos.

No livro “O Poder do Hábito”, você apresenta o conceito do “loop do hábito”. Como ele funciona na prática?

Todo hábito que existe em nossas vidas – e cerca de 40% do que fazemos todos os dias é um hábito – tem três componentes. Há uma deixa (ou gatilho), que é o estímulo para um comportamento automático começar. Depois há a rotina, que é o comportamento em si. E, por fim, há uma recompensa. Todo hábito que temos na vida nos entrega uma recompensa. Vamos falar, por exemplo, sobre comer bem. De manhã, eu posso dizer para a minha esposa: “No almoço de hoje vou comer uma salada bem saudável”. Mas aí eu entro no refeitório como faço todo santo dia, com as mesmas pessoas, no mesmo horário, e quase automaticamente, em vez de caminhar até o buffet de saladas e pegar uma salada saudável, eu pego um hambúrguer nada saudável.

Por que isso acontece? Bem, primeiro, porque as deixas são exatamente as mesmas. Todos os dias que entro no refeitório, eu pego um hambúrguer. É quase como se eu me esquecesse de pensar no buffet de saladas. É como se eu estivesse no piloto automático. E qual é a recompensa? Hambúrgueres são muito gostosos.

Como podemos reprogramar rotinas automáticas como essa?

Se eu quiser mudar esse comportamento, tenho que fazer duas coisas. Primeiro, preciso reconhecer as deixas que estão engatilhando meu comportamento e tentar tirar vantagem delas. Talvez amanhã, quando eu for ao refeitório, eu entre por uma porta diferente. Ou talvez eu vá com pessoas diferentes, ou diga a mim mesmo que, assim que chegar, caminharei direto para o buffet de saladas e não vou me deixar sequer olhar para o hambúrguer.

E então, quando eu montar essa salada, ela precisa ter recompensas reais para mim. Se eu pegar uma salada sem molho, sem frutas secas deliciosas, nada saboroso, eu não vou comer uma salada no dia seguinte. Não há recompensa. Então, no primeiro dia em que eu for pegar a salada, eu tenho que me permitir o molho bem gostoso e as frutas. Com o tempo, ficará cada vez mais fácil fazer uma salada saudável. Mas no início eu tenho que me recompensar se quiser que meu cérebro transforme esse comportamento em um hábito.

Você consegue aplicar na sua própria vida todas as lições que compartilha nos seus livros?

Sim, com certeza. Eu queria começar a me exercitar de manhã, então o que faço agora é criar um gatilho: deixo minhas roupas de corrida bem ao lado da cama. Assim, é a primeira coisa que vejo ao acordar. Um dos meus amigos até veste as roupas de corrida para dormir, o que torna muito fácil para ele ir correr. E depois da corrida, eu me dou uma recompensa. Tomo um smoothie bem gostoso ou me permito tomar um banho longo e relaxante. Faço todas essas coisas para tentar me recompensar pela corrida. E isso pode ser contraintuitivo, porque às vezes pensamos: “Estou correndo agora, só deveria tomar um smoothie saudável ou tomar um banho bem rápido”, mas eu faço o exato oposto. Eu me dou uma recompensa por correr. E, como resultado, fica cada vez mais fácil me exercitar.

Para as pessoas que se sentem presas a maus hábitos, existe algum passo simples e prático que elas podem dar hoje para mudar isso?

A coisa mais importante quando você quer quebrar, mudar ou criar um novo hábito é começar devagar. É o que você pode fazer hoje. Não decida que você vai para a academia, vai comer de forma saudável, vai treinar para uma maratona e só vai ter conversas positivas com seus filhos.

Escolha apenas uma pequena coisa e a torne o menor possível. Talvez, em vez de dizer: “Vou correr cinco quilômetros”, você diga: “Vou acordar, colocar minhas roupas de corrida e dar duas voltas no quarteirão.” Muito, muito pequeno. Porque é assim que você torna a coisa fácil. E, assim que eu voltar das duas voltas no quarteirão, vou fazer um café da manhã bem saboroso para me recompensar.

A coisa mais importante que podemos fazer é começar pequeno e deixar nosso comportamento mudar com o tempo. Porque não importa o que você come hoje. Não importa o quanto você se exercita hoje. O que importa é o quanto você come todos os dias. O que importa é quantas semanas seguidas você se exercita. Se nos comprometermos a fazer pequenas mudanças, então, de repente, nossa vida inteira pode ser transformada.

Metade do seu livro é sobre hábitos em organizações. Você diz que momentos de crise são propícios para mudanças de hábitos. Como os líderes podem aproveitar esses momentos?

Temos uma expressão nos Estados Unidos que diz que uma crise é uma oportunidade que você não deve desperdiçar. Devemos tirar proveito de toda crise porque o que ela realmente significa é que, nesses momentos, tudo está em aberto. Todas as nossas deixas são rompidas. Todas as recompensas que antecipamos, de repente, são questionadas. É durante uma crise que vemos muito claramente quais são os nossos hábitos e como mudá-los.

Então, como um líder tira proveito disso? Muitas vezes, nosso instinto como líder é minimizar a crise, fingir que ela não é tão grande quanto todos estão dizendo, para acalmar os funcionários. Mas os líderes realmente excelentes sabem que, quando uma crise surge, eles devem reconhecê-la. Eles devem dizer: “Olha, estamos à beira do desastre. Estamos no precipício, mas temos uma maneira de mudar o que estamos fazendo. Temos uma forma de ter sucesso apesar dessa crise.” Muitas vezes, o simples fato de reconhecer a crise é o que a torna uma oportunidade poderosa de mudança.

Você estudou muitas empresas e lideranças. Quais hábitos costumam levar as companhias a graves crises financeiras?

Quando as empresas entram em más situações financeiras, é sempre porque pararam de tomar decisões. Elas simplesmente começam a agir no piloto automático. “Claro que vamos descontar nossos preços porque sempre descontamos nossos preços. Foi isso que fizemos no ano passado, então faremos este ano.” É muito fácil cair na armadilha de parar de pensar nas finanças. É muito fácil cair na armadilha de apenas fazer o que já foi feito antes, porque talvez tenha ajudado no sucesso passado, mas agora, de repente, as coisas estão diferentes. O ambiente mudou. Então, quanto mais nos forçamos a pensar, quanto mais nos forçamos a dizer: “Não vou fazer isso apenas porque é o que já fiz antes, vou me forçar a pensar sobre a escolha que estou fazendo”, é aí que temos a oportunidade de fazer algo grandioso, de reagir às mudanças ao nosso redor e encontrar novas oportunidades.

Agora, falando sobre pessoas, o que as mais bem-sucedidas têm em comum?

Uma das coisas que pessoas de sucesso têm em comum é que elas fazem perguntas. Supercomunicadores, pessoas muito bem-sucedidas, tendem a fazer de 10 a 20 vezes mais perguntas do que uma pessoa comum. E algumas dessas perguntas são simples, como “O que você acha disso?”, que servem apenas para convidar o outro a participar. Mas algumas são o que conhecemos como “perguntas profundas”. São perguntas que indagam sobre valores, crenças ou experiências. Pode ser tão simples quanto, ao conhecer um advogado, em vez de perguntar em qual escritório ele trabalha, perguntar: “O que te levou à faculdade de direito? O que você ama na advocacia?” Quando fazemos essa pergunta, o que realmente estamos perguntando é: “Quem é você? Com o que você se importa? O que te motiva?” As pessoas mais bem-sucedidas sabem ouvir os outros mais de perto. E parte de ouvir é fazer perguntas, extrair dos outros quem eles são e o que querem, pois é assim que sabemos como nos conectar com eles.

Além de fazer perguntas, como podemos nos tornar supercomunicadores?

A outra coisa que os supercomunicadores fazem é provar que estão ouvindo. Não basta apenas fechar a boca e abrir os ouvidos. Preciso te mostrar que estou prestando atenção. Existe, inclusive, uma técnica para isso, conhecida como “looping para entendimento” (looping for understanding), que é particularmente boa em conversas de conflito, quando discordamos, quando há alguma tensão. Ela possui três passos.

O passo um é: vou te fazer uma pergunta, preferencialmente uma pergunta profunda. O passo dois: depois de você responder, vou repetir o que ouvi você dizer nas minhas próprias palavras. Vou provar que estava prestando atenção. Talvez eu faça uma pergunta de acompanhamento ou diga: “Sabe, o que você disse me lembra de algo que aprendi na semana passada.” O passo três – que a maioria das pessoas faz intuitivamente ou aprende como líderes, mas que eu sempre esqueço – é perguntar se entendi direito. “Eu te ouvi corretamente? Estou resumindo o que você disse com precisão?” Porque, naquele momento, o que estou fazendo é pedir permissão para reconhecer que estava ouvindo. E se você acredita que eu estava te ouvindo, você se torna muito mais propenso a me ouvir de volta.

Voltando aos hábitos, como podemos reduzir a fadiga de decisão e manter o foco nas decisões que realmente importam, como no seu exemplo da roupa de corrida?

A fadiga de decisão é real. Se tivermos que tomar decisão atrás de decisão é muito difícil. Nós ficamos exaustos. Então a pergunta é: como podemos preservar nossa tomada de decisão para as coisas que importam? Por exemplo, Barack Obama, quando era presidente dos Estados Unidos, vestia o mesmo terno todos os dias. Steve Jobs fez a mesma coisa; quando fundou a Apple, usava basicamente as mesmas roupas todos os dias. O motivo é que eles queriam remover essa tomada de decisão do cérebro. Queriam torná-la automática. Se eu apenas decidir hoje e fizer meu pedido do que vou comer no almoço amanhã, não terei que decidir amanhã.

O que tento fazer é identificar quais decisões importam e quais não importam. E para as decisões que não importam, vamos fazer uma escolha fácil. Eu nem vou pensar nisso. Vou vestir o mesmo terno todos os dias, porque assim, quando surgir a decisão que realmente importa – como “Em qual projeto devo trabalhar hoje? Qual pergunta devo fazer? Como respondo a esse pedido?” – terei toda a energia mental e a potência para pensar sobre elas, porque não estou distraído por pequenas decisões que não importam em nada.

Que conselho você daria para empreendedores que querem que seus produtos se tornem hábitos diários para seus consumidores?

Acho que quando estamos criando um produto e queremos que as pessoas construam hábitos em torno dele, temos que pensar nas recompensas que damos a elas. Um dos meus exemplos favoritos é que às vezes as pessoas vão se exercitar e se recompensam com uma salada de couve. Isso não é uma recompensa real. Ninguém gosta de salada de couve. Você tem que dar às pessoas recompensas que elas realmente aproveitem.

Às vezes construímos um produto e dizemos: “Vou gamificar isso. Se você usar meu produto, vou te dar uma moeda fictícia.” Ou em planos de saúde dizem: “Se você se exercitar todo dia, daqui a seis meses vamos baixar o custo do seu seguro em US$ 5”. Essas não são recompensas boas. Elas fazem sentido para alguém numa sala de diretoria, mas não são recompensas que nós gostamos. Em vez disso, eu tenho que dizer: “Olha, se você melhorar sua saúde, vou te ajudar a pagar uma viagem. Vou te mandar alguns doces, porque você merece”. Vou te dar uma recompensa de que você realmente goste, não uma que eu me convenci de que você vai gostar ou que inventei em um laboratório.

No Brasil, há atualmente um amplo debate sobre a jornada de trabalho. O Congresso aprovou uma proposta para acabar com a escala 6×1 e reduzir a jornada, com cinco dias de trabalho e mais tempo de descanso para os trabalhadores.

Espera, antes havia uma semana de trabalho de 6 dias no Brasil? Que loucura.

Sim, e isso gerou uma discussão em torno da produtividade. Qual a sua perspectiva sobre isso? É possível as pessoas trabalharem menos horas e serem mais produtivas?

Sim, com certeza. Todos os estudos nos dizem que você pode ser mais produtivo trabalhando menos horas, desde que sinta que tem controle sobre o seu trabalho. Se eu digo a alguém que ele tem que ir ao escritório 6 dias por semana, ele vai 6 dias. Mas, se ele sentir que não tem controle sobre sua agenda, vai passar metade desse tempo navegando na internet, mandando e-mails para amigos ou olhando as redes sociais. Mesmo estando no escritório 6 dias por semana, não vai estar trabalhando 6 dias por semana. Mas se eu der controle a ele e disser: “Olha, você só precisa vir 5 dias, ou venha quando quiser, mas no fim da semana você tem que ter esse projeto pronto”, então as pessoas de repente trabalharão o tempo todo. É o controle que nos torna produtivos. Quando damos ordens sobre como alguém tem que trabalhar, a pessoa se torna menos produtiva. Quando sinto que tenho controle sobre o meu tempo e sobre como completo as tarefas, é aí que me torno muito mais produtivo.

E, na sua visão, a cultura da produtividade foi longe demais? Estamos obcecados em otimizar tudo?

Acho que o fato de podermos medir tudo torna fácil querer otimizar tudo. Mas a verdade é que a medição é uma ferramenta que podemos usar ou ignorar. Eu adoro medir quantos passos caminho todos os dias, mas isso não significa que fico tão obcecado a ponto de arruinar minha vida para atingir 10 mil passos, ou que fico infeliz por causa disso. Os dados existem para nos ajudar a fazer escolhas, eles não tomam as escolhas por nós. Se hoje meu relógio diz que andei 1.000 passos, tudo bem. Tenho outras coisas acontecendo. Eu uso os dados para me ajudar, não deixo que eles me controlem.

Qual a sua visão sobre a automação? A inteligência artificial está realmente nos deixando mais produtivos?

Eu não sei se alguém sabe se a IA está nos tornando mais produtivos, mas estamos no começo dessa revolução. Quando os computadores surgiram, levou de 7 a 10 anos para ver o impacto nas estatísticas de produtividade, porque as pessoas simplesmente não sabiam como usá-los. A IA é muito nova. Estamos aprendendo. O que importa é nos familiarizarmos com as ferramentas e, de vez em quando, parar e nos perguntar: “Ok, acabei de passar duas horas discutindo com o ChatGPT para conseguir isso. Teria sido mais rápido eu mesmo fazer em meia hora?” A chave é ver nossa vida e escolhas como uma série de experimentos, aprender com o que falha e com o que tem sucesso.

Como você vem usando?

Eu uso IA em vez de um mecanismo de busca. Quando estou procurando por algo, eu vou ao Claude, da Anthropic, e pergunto: “O que devo procurar? O que é interessante?” E, honestamente, ele faz um trabalho muito bom. Mas ele não faz escolhas por mim. Ele não me diz sobre o que devo escrever. Ele me dá opções. Depois, o trabalho do meu cérebro é olhar para os dados e fazer uma escolha, em vez de deixar a máquina escolher por mim.

Você publicou “O Poder do Hábito” e “Smarter, Faster, Better“ antes do boom da inteligência artificial. O que mudou desde então? Se estivesse escrevendo um novo capítulo hoje, o que gostaria de dizer aos leitores?

Acho que o que mudou é que costumávamos usar a escrita como uma forma de pensar. Se você recebia um e-mail muito bem escrito, era um sinal de que a pessoa pensou em você, então você prestava atenção. Agora você pode receber e-mails excelentes escritos por IA de alguém que não sabe nada sobre você. O simples fato de ser bem escrito já não é um sinal suficiente; tem que ser algo perspicaz, que pareça escrito por um humano. O número dois é que deveríamos estar escrevendo mais e deixando a IA escrever menos por nós. O ato de escrever é o ato de pensar. É aceitável usar a IA, desde que nos forçamos a pensar mais profundamente, a ler o que ela escreveu, editar e mudar. Quanto mais nos empurramos para escrever e pensar, mais inteligentes nos tornamos.

Por que você acha que seus livros fizeram tanto sucesso no mundo todo?

Eu não sei por que ressoaram tanto pelo mundo, e também no Brasil. Sei que “O Poder do Hábito” foi um enorme sucesso aqui e me sinto muito, muito sortudo. Mas também me sinto sortudo por ter dado às pessoas uma oportunidade de mudar suas vidas. Hoje, muitas vezes sentimos que a vida está fora do nosso controle. A política parece fora de controle, a economia também. Dar às pessoas um guia para retomarem o controle sobre seus hábitos, seus relacionamentos e suas escolhas é o que importa. Recebo cartas de pessoas o tempo todo, incluindo muitas do Brasil, em português – e uso a IA para traduzir –, dizendo que tinham problemas para dormir, comer bem, que bebiam demais, e que entender como mudar seus hábitos fez elas se sentirem muito melhor consigo mesmas, porque agora têm o controle de volta. É isso o que eu acho que explica o sucesso do livro.

Tornar-se mais bem-sucedido aumentou a pressão sobre você como escritor? Ficou mais fácil ou mais difícil escrever?

A pressão de ser escritor é a mesma tendo sucesso ou não: eu consigo descobrir algo importante para dizer e fazer isso da forma mais clara possível? Então não diria que mudou. Não ficou mais fácil, nem mais difícil. Escrever é difícil. Apurar é difícil. Mas também é muito divertido. Eu gosto de fazer isso todos os dias.

E no que você está trabalhando agora? Um novo livro, um novo projeto?

Estou tentando descobrir meu próximo livro agora. Ainda não tenho certeza do que é, mas provavelmente tem algo a ver com todas as mudanças que estão ocorrendo ao nosso redor e como dar sentido a tudo isso.

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Como a maioria das pessoas, Ali Rosli está economizando para o futuro. Mas ele não quer esperar décadas para colher os benefícios da sua aposentadoria.

O profissional de 33 anos, um gestor financeiro interino, tirou duas “mini-aposentadorias” nos últimos sete anos — a primeira em 2019, por dois meses, e a segunda em novembro de 2025, por quatro meses.

A primeira pausa ocorreu após uma rotina exaustiva como gerente assistente de auditoria na Malásia, que incluía semanas de 80 horas de trabalho e culminou em um quadro crônico de burnout. “Pensei, enquanto descansava e refletia sobre a minha trajetória profissional: por que não fazer uma viagem de dois meses?”, relata.

Na época, Rosli ganhava cerca de £ 14.000 (US$ 18.815) por ano, poupando e investindo de 20% a 40% de sua renda. Ele usou essas economias para financiar uma viagem por terra de Pequim até a Europa, passando pela Rússia, em uma experiência que definiu como “a viagem da sua vida“. Retornando revigorado, acabou conquistando um cargo de gerente sênior em uma empresa financeira em Londres, multiplicando seu salário quase seis vezes, para cerca de £ 85.000 (US$ 114.234) anuais.

Após algumas tentativas de mudar para uma nova função, Rosli decidiu fazer outra pausa — desta vez, voltando para a Malásia com a esposa por quatro meses. Durante o período, garantiu projetos financeiros remotos por meio de sua rede de contatos. Hoje, de volta a Londres, atua como contratante financeiro independente e cria conteúdo sobre carreira e patrimônio nas redes sociais.

Para ele, essas pausas intencionais não atrapalharam sua carreira; pelo contrário, a impulsionaram. “Pela minha experiência pessoal, isso na verdade vai turbinar sua trajetória em vez de atrasá-la”, afirma. Pensando no futuro, Rosli gosta da ideia de ter uma prévia da aposentadoria e planeja repetir a dose a cada quatro ou cinco anos.

A tendência mais ampla

Um relatório recente de qualidade de vida do HSBC revelou que a Geração Z e os millennials lideram uma mudança de comportamento entre investidores de alta renda (com pelo menos US$ 100.000 em ativos). Eles estão deixando de tratar a aposentadoria como um momento único no final da vida profissional e passando a encará-la como uma série de pausas planejadas.

Kelly Renner, planejadora financeira da Life Strategies Financial Partners, afirma que não há mal nenhum em viver a vida dessa maneira, desde que a pessoa tenha um emprego flexível, controle orçamentário rigoroso e economias suficientes. Sem essas condições, alerta, a pausa pode se tornar “um desastre financeiro”. Ela também pontua que lacunas não explicadas no currículo ainda podem ser mal vistas pelo mercado.

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