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Imagine que você já tenha mais de uma década de carreira. É um especialista respeitado em sua equipe e excelente no que faz. Para os outros, você alcançou o sucesso. Mas, para você, parece que está correndo sem sair do lugar. Então surge a pergunta: “Por quê?”

Bem-vindo à crise da meia-carreira. É aquele platô profissional frustrante em que você é experiente demais para cargos juniores, mas ainda não surgiu um caminho claro para posições de liderança. Você se sente estagnado, pouco valorizado e sem saber qual é o próximo passo. Pesquisas mostram que esse é um fenômeno real, com muitos profissionais se sentindo desengajados ao chegarem ao meio da carreira.

A boa notícia? Isso é uma encruzilhada, não um beco sem saída. Essa fase sinaliza que as estratégias que o trouxeram até aqui não serão as mesmas que o levarão adiante. Veja duas das maiores armadilhas que provocam essa estagnação — e as mudanças estratégicas que podem ajudá-lo a superá-la.

A Armadilha da Experiência

Você se tornou tão bom no que faz que seu gestor não consegue imaginar a equipe sem você. É a pessoa procurada para resolver problemas complexos e detém grande parte do conhecimento acumulado da área.

Embora isso pareça uma posição de poder, pode se tornar uma armadilha.

Você acredita estar se tornando um forte candidato à promoção, mas, na prática, pode ter se tornado valioso demais para ser movido. Tornou-se uma peça essencial da estrutura — e estruturas essenciais costumam permanecer onde estão.

Esse é um dos motivos pelos quais muitos profissionais sentem que o próprio trabalho está limitando seu crescimento.

A Armadilha da Reputação Restrita

Dentro da sua equipe, você é uma referência. Mas e para os líderes de outras áreas?

Se sua reputação profissional está limitada ao seu departamento, você se torna invisível para quem toma decisões sobre cargos mais estratégicos e oportunidades interdepartamentais.

Você pode ser a pessoa mais talentosa da sua área, mas, se o diretor comercial nunca ouviu falar de você, dificilmente será considerado para uma iniciativa estratégica importante.

A Mudança: De Aprofundar para Ampliar

Para sair da estagnação, é preciso parar de investir apenas em aprofundar sua função atual e começar a construir pontes para além dela.

Solução 1: Participar de Projetos Interdepartamentais

O primeiro passo é ganhar visibilidade e desenvolver novas habilidades trabalhando intencionalmente com outras equipes.

Não espere ser convidado. Procure ativamente um projeto que permita colaborar com outro departamento importante para o negócio.

Uma abordagem simples seria dizer ao seu gestor:

“Gostaria de entender melhor como nosso trabalho impacta a equipe comercial. Existe algum projeto em que eu possa contribuir?”

Além de acrescentar novas experiências ao currículo, você amplia sua rede de contatos e demonstra uma visão mais abrangente do negócio.

Solução 2: Tornar-se Mentor

A forma mais rápida de mostrar que está pronto para liderar é começar a agir como líder.

Uma das maneiras mais eficazes de fazer isso é orientar colegas mais jovens ou recém-chegados à empresa.

Não precisa ser algo formal. Você pode:

• Ajudar um novo integrante da equipe a se adaptar;
• Compartilhar conhecimentos com colegas menos experientes;
• Oferecer orientação quando alguém estiver enfrentando desafios que você já superou.

Ao desenvolver outras pessoas, você demonstra uma competência essencial para cargos de liderança: a capacidade de formar talentos.

Sua proposta de valor deixa de ser apenas o que você entrega individualmente e passa a incluir o impacto que gera nos outros.

A Estagnação Não Define Seu Potencial

A crise da meia-carreira é apenas um sinal de que chegou a hora de adotar uma nova estratégia.

Não caia na armadilha de interpretá-la como uma medida do seu talento.

Em vez de concentrar toda a energia em ser o melhor na função atual, comece a construir as habilidades, os relacionamentos e a visibilidade que serão necessários para o próximo passo.

Sua carreira não está parada. Ela apenas está esperando que você faça o próximo movimento.

*Sho Dewan é coach de carreira, criador de conteúdo e CEO e fundador da Workhap.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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A maioria dos líderes se importa, ao menos um pouco, em ser querida. E seria estranho se não fosse assim. Liderança é um trabalho relacional, e a cordialidade pode tornar as equipes mais confiantes, resilientes e dispostas a enfrentar desafios juntas. As pessoas geralmente respondem melhor a líderes acessíveis do que àqueles que se escondem atrás da autoridade.

O problema começa quando ser querido deixa de ser consequência de uma boa liderança e passa a ser algo cuidadosamente administrado pelo líder. Os feedbacks são suavizados até perderem força. Os padrões tornam-se flexíveis de maneiras que ninguém nomeia claramente. Conversas difíceis são adiadas porque decepção, irritação ou distanciamento parecem custar caro demais.

É nesse ponto que a busca por aprovação se torna perigosa. No início, ela raramente parece evasão. Com mais frequência, assume a forma de gentileza, flexibilidade ou inteligência emocional. Mas, dentro da equipe, as pessoas acabam percebendo que a responsabilidade depende do humor, do relacionamento e do momento. O líder pode ser amigável, o ambiente pode parecer agradável, mas os padrões tornam-se difíceis de entender.

Por que a aprovação parece tão sedutora

Liderança é um trabalho socialmente exposto. Cada decisão provoca uma reação. Alguém ficará satisfeito, alguém ficará desapontado e alguém julgará silenciosamente se o líder lidou bem com a situação. Para líderes altamente sensíveis à aprovação, essa avaliação constante pode se tornar difícil de suportar. Eles começam a administrar a percepção que os outros têm deles tanto quanto as necessidades da equipe.

Isso também é, em parte, um problema de gestão de imagem. Líderes não estão apenas tomando decisões; eles também administram a imagem de si mesmos como justos, compreensivos e razoáveis. Nada disso é inerentemente ruim. O problema começa quando o desejo de ser visto de forma positiva se torna maior do que a disposição de ser claro.

Um líder que precisa ser querido pode evitar dizer: “Esse trabalho não está bom o suficiente”. Em vez disso, diz: “Esse é um bom começo” e espera que a pessoa entenda o restante. Pode evitar dizer: “Esse comportamento não pode continuar” e tratar o problema como um mal-entendido. A mensagem se torna mais fácil de ouvir, mas menos útil. O funcionário sai tranquilizado, em vez de redirecionado.

Como a responsabilidade é enfraquecida

A responsabilidade raramente desaparece de uma vez. Ela se desgasta por meio de pequenos atos de evasão. Um prazo perdido é justificado. Uma atitude ruim é tolerada porque a pessoa está sob pressão. Um problema recorrente é tratado como algo pontual porque confrontar o padrão geraria tensão.

Com o tempo, a equipe aprende a verdadeira regra: desempenho importa, mas não o suficiente para justificar desconforto. Essa é uma mensagem confusa. Os profissionais de alta performance começam a se perguntar por que os padrões não são aplicados de forma consistente. Já os de menor desempenho aprendem que resistência emocional pode adiar consequências. O líder mantém a cordialidade, mas perde credibilidade.

É aqui que a teoria da troca líder-membro se torna útil. A qualidade das relações entre líderes e funcionários molda confiança, comunicação e oportunidades. Relações fortes ajudam as equipes a performar melhor. Mas, quando líderes se tornam excessivamente apegados à manutenção dessas relações, passam a enxergar a responsabilidade como ameaça à proximidade, em vez de condição para a justiça.

A ironia é que evitar a responsabilidade não preserva a confiança por muito tempo. Normalmente, a destrói. As pessoas podem apreciar a cordialidade do líder no momento, mas perdem confiança quando essa cordialidade impede decisões difíceis.

Quando a liderança “boazinha” se torna injusta

Líderes que precisam ser queridos frequentemente acreditam que estão sendo gentis. E, às vezes, estão mesmo. Mas gentileza sem clareza pode se tornar injustiça. É injusto com o funcionário que não recebe feedback honesto cedo o suficiente para melhorar. É injusto com os colegas que precisam absorver as consequências de um desempenho fraco. É injusto com a equipe quando os padrões são apenas sugeridos, e não aplicados.

Esse é um dos motivos pelos quais lideranças movidas pela necessidade de aprovação geram ressentimento silencioso. As pessoas raramente rejeitam gentileza. Elas rejeitam inconsistência. Percebem quando certos comportamentos são tolerados porque o líder não quer conflito. Percebem quando colegas difíceis recebem paciência infinita enquanto os mais confiáveis continuam carregando o peso.

Nesses ambientes, a necessidade de aprovação do líder se torna um custo oculto para a equipe. São os outros que pagam pelo desconforto do líder diante da tensão.

A diferença entre ser querido e ser confiável

Ser querido e ser confiável não são a mesma coisa. A simpatia costuma se basear em conforto. A confiança se baseia em consistência. Um líder querido faz as pessoas se sentirem confortáveis. Um líder confiável faz as pessoas se sentirem seguras o suficiente para ouvir a verdade, assumir responsabilidades e entender exatamente onde estão.

Essa distinção importa porque liderar frequentemente exige desconforto no curto prazo em nome da saúde no longo prazo. Um líder pode precisar dizer não, decepcionar alguém, confrontar um funcionário favorito, eliminar ambiguidades ou apontar um problema que todos evitam mencionar. Esses momentos talvez não tornem o líder mais querido imediatamente. Mas, quando bem conduzidos, tornam-no mais confiável.

É também aqui que o conceito de segurança psicológica costuma ser mal compreendido. Segurança não significa proteger as pessoas do desconforto. Significa criar condições em que a verdade possa ser dita sem humilhação ou retaliação. Um líder que evita feedbacks difíceis para preservar conforto não está criando segurança. Está criando fragilidade.

O que caracteriza uma liderança mais forte

A resposta não é se tornar frio ou autoritário. Líderes não precisam escolher entre cordialidade e padrões. Os mais fortes geralmente conseguem sustentar os dois. São respeitosos sem serem evasivos. Se importam com as pessoas sem protegê-las da realidade. Dão feedback preservando a dignidade, mas ainda assim dão o feedback.

Isso exige uma mudança interna de pergunta. Em vez de pensar “Eles ainda vão gostar de mim depois disso?”, líderes deveriam perguntar: “Isso vai ajudar essa pessoa, a equipe e o trabalho?”. Essa mudança transforma a conversa. Afasta a liderança da aprovação e a aproxima da responsabilidade.

Mudanças práticas ajudam. Estabeleça expectativas ced, dê feedback antes que a frustração se acumule, separe cuidado de concordância e Diga: “Quero que você tenha sucesso, e isso precisa mudar”. Essa frase faz mais do que suavizar uma mensagem difícil, ela deixa claro que responsabilidade não é rejeição.

Líderes também precisam observar momentos em que estão adiando ações por desconforto emocional antecipado. Se uma conversa continua sendo adiada, o problema geralmente não é timing. É evasão.

O principal aprendizado

O custo oculto de líderes que precisam ser queridos não é serem “bons demais”. É que essa necessidade de aprovação pode torná-los menos honestos, menos consistentes e menos justos. Eles podem criar um ambiente agradável, mas agradabilidade não é o mesmo que liderança.

Equipes não precisam de líderes indiferentes aos sentimentos das pessoas. Precisam de líderes que se importem o suficiente para serem claros. Responsabilidade não é o oposto de gentileza. Em equipes saudáveis, ela é uma de suas formas.

Os melhores líderes não são respeitados porque evitam desconforto. São respeitados porque as pessoas sabem exatamente onde estão. Conseguem ser calorosos sem serem fracos, diretos sem serem cruéis e responsáveis sem transformar toda correção em uma ofensa pessoal.

A aprovação pode tornar a liderança mais fácil por algum tempo. A confiança vem de algo mais difícil: fazer o que o papel exige, mesmo quando ser querido precisa ficar em segundo plano.

Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Em sua primeira edição, o Forbes Power Lunch Melhores CHROs do Brasil, realizado nesta quinta-feira (28), reuniu lideranças de recursos humanos para celebrar os homenageados da lista inédita divulgada na última semana.

O almoço na Casa Manioca, em São Paulo, teve a participação dos 10 executivos listados, entre eles Fernando Meller, diretor de gente e gestão da JBS; Paula Benevides, VP da Natura; Fernando Luciano, da Vivo; e Caroline Carpenedo, da Suzano; além de outras lideranças do mercado.

O evento foi conduzido pela jornalista Anne Lottermann e apresentado pela Gupy, que também apresenta a lista, com patrocínio de iFood Benefícios. A playlist ficou por conta da Forbes Radio.
“Está cada vez mais claro que nenhuma empresa tem sucesso sem as pessoas e uma cultura forte”, destacou Katarina Camarotti em seu discurso de abertura.

Bruna Guimarães, COO e cofundadora da Gupy, ressaltou a crescente relevância dos líderes de pessoas nas companhias. “O dia de hoje é um marco para o RH, que deixou de ser uma área de suporte para assumir um papel de transformação, orquestração e impacto real no negócio.” A visão foi reforçada por Ricardo Petta, diretor do iFood Benefícios: “É fundamental participar de um encontro como este, que potencializa e celebra o papel estratégico do RH dentro das organizações.”

O CHRO como arquiteto da revolução humana na era da IA

Mais estratégicos, tecnológicos e influentes, esses líderes se tornaram essenciais na construção do futuro das empresas quando o valor humano ganhou mais destaque do que nunca com a nova era da IA. Esse foi o tema do painel que contou com a participação de Mariana Dias, CEO e cofundadora da Gupy, Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page, e mediação de Fernanda Almeida, editora de Forbes Mulher e Carreira.

A CEO da Gupy compartilhou insights de uma recente viagem à Ásia e analisou como o RH vem ganhando protagonismo diante dos desafios do cenário atual. “Com a tecnologia cada vez mais acessível, onde está o grande diferencial? Na capacidade organizacional de amplificar o capital humano. Seremos tão bons quanto a velocidade com que conseguirmos fazer essa amplificação”, afirmou.

Com a visão de quem acompanha de perto o recrutamento de lideranças, Basaglia destacou as expectativas de CEOs e conselhos em relação aos CHROs e apontou as principais oportunidades para os líderes de RH hoje. “O CHRO é cada vez mais chamado para destravar a estratégia da execução. Em outras palavras, como ‘zerar o ranço’ dentro da organização. Como renovar a energia das pessoas para os desafios que estão enfrentando.”

Em seguida, a futurista Michelle Schneider discutiu a nova arquitetura do trabalho nesse ambiente dominado pela tecnologia e em constante transformação. “Se vamos viver 100 ou 120 anos, não vamos mais falar de aposentadoria aos 60, vamos falar de carreira aos 60”, disse. “O papel da liderança de RH hoje é tirar o medo dos profissionais e trazer o brilho e a empolgação de que podemos arquitetar e construir o nosso próprio futuro.”

Premiação das Melhores CHROs do Brasil 2026

Confira os homenageados e um trecho dos seus discursos:

Veja quem esteve presente no evento na galeria abaixo:

Confira os detalhes do evento:

A lista Forbes Melhores CHROs do Brasil 2026 está disponível no site da Forbes Brasil. Confira!

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