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A BETC Havas anunciou Gabriela Soares como nova CSO (Chief Strategy Officer). A executiva vai trabalhar ao lado de Camila Nakagawa, copresidente e CEO da operação — que retornou ao Brasil após três anos em posição de liderança global do Grupo Havas — e Diego Alonso, copresidente e CFO.

“Chego para ser uma grande parceira dos clientes na gestão das suas marcas”, afirma a nova CSO, que soma quase três décadas de carreira.

Nos últimos nove anos, Gabriela esteve à frente da estratégia da agência Talent. Ao longo da carreira, acumulou passagens por gigantes como Lowe, Ogilvy e o próprio Grupo Havas, e liderou campanhas para marcas como Unilever, J&J, Kimberly-Clark e Itaú.

Publicitária formada pela ESPM, a executiva tem um MBA pelo ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) e mestrado em inovação pela USP (Universidade de São Paulo). Ainda foi vencedora do Prêmio Caboré em 2018 e já atuou como jurada do Cannes Lions.

Gabriela também atua na governança corporativa: é ex-presidente do GP (Grupo de Planejamento) e atual membro da Comissão de Estratégia e Inovação do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

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Na era da inteligência artificial, é fácil supor que dominar o ChatGPT e outras ferramentas tecnológicas seja o grande diferencial para conquistar espaço no competitivo mercado de trabalho. Mas, segundo líderes de recrutamento, as características que cada vez mais distinguem os melhores candidatos dos demais não são apenas técnicas; são humanas.

À medida que a IA avança, as empresas estão olhando além de credenciais tradicionais de contratação, como diplomas, cargos e conhecimento técnico, ao selecionar novos profissionais.

Em vez disso, buscam candidatos com habilidades essenciais que complementem e aproveitem o potencial da IA, mas que não possam ser substituídas por ela. Entre elas estão saber liderar e trabalhar em equipe, lidar com mudanças e tomar decisões acertadas rapidamente.

“É uma espécie de inversão do que vimos historicamente”, afirma Brian Elliott, estrategista do futuro do trabalho e CEO da organização de pesquisa Work Forward. “Sempre valorizamos a profundidade da expertise em um campo específico do conhecimento, e agora o foco será mais na combinação entre experiência, mentalidade de aprendizado e capacidade de liderança.”

Uma pesquisa global do LinkedIn mostra que um em cada cinco profissionais acredita que não possuir as habilidades certas torna a busca por emprego mais difícil. A Forbes conversou com Elliott, além de outros líderes do mercado de trabalho e um economista, sobre as competências que os profissionais devem desenvolver agora para se destacar.

Habilidades humanas em alta

1. Comunicação eficaz

De acordo com a pesquisa Corporate Recruiters Survey 2026, do GMAC (Graduate Management Admission Council), que reuniu respostas de mais de 600 recrutadores corporativos em 39 países, comunicação e resolução de problemas lideram a lista das habilidades mais valorizadas pelos empregadores atualmente.

Ex-líder de tecnologia com passagens pelo Google e pelo Slack, Elliott diz ter visto de perto o quanto a comunicação se tornou importante, mesmo em áreas onde ela nem sempre era considerada uma exigência fundamental.

“Quando eu liderava equipes no Google e contratávamos engenheiros, a habilidade técnica e a capacidade de aprofundamento em engenharia representavam 95% do que buscávamos”, afirma. “A capacidade de se comunicar e colaborar importava, mas ficava em segundo plano.”

Agora isso mudou drasticamente. Com a IA automatizando fluxos de trabalho rotineiros e aumentando a produtividade em alguns setores mais rapidamente do que em outros, Elliott diz que, mesmo em funções altamente especializadas e técnicas, como engenharia, os empregadores procuram candidatos capazes de “agregar julgamento humano, comunicar-se de forma eficaz com superiores, colegas e subordinados, negociar limites e alinhar expectativas sobre o que a empresa está tentando alcançar.”

2. Storytelling

Além de saber se comunicar de forma eficiente depois de conquistar a vaga, Kory Kantenga, chefe de economia para as Américas no LinkedIn, afirma que é fundamental que os profissionais saibam demonstrar, desde o início, que são a pessoa certa para o cargo.

“Quando você atualiza seu perfil no LinkedIn ou escreve sua carta de apresentação, como está se apresentando e mostrando quais são suas habilidades e capacidades?”, questiona o executivo.

Uma forma de se diferenciar da concorrência é dominar o storytelling, afirma Margaret Burke, líder de aquisição e desenvolvimento de talentos da PwC. “Sua habilidade de contar histórias aparece naturalmente durante uma entrevista, mesmo que você não perceba, porque é preciso demonstrar como fazer seu potencial brilhar.”

No currículo e durante o processo seletivo, ela explica que os recrutadores querem que o candidato não apenas diga o que é capaz de fazer, mas mostre o que já realizou, citando exemplos concretos de ocasiões em que liderou um projeto, resolveu um problema ou colaborou em uma tarefa relacionada à vaga pretendida.

Mesmo depois da contratação, Burke afirma que o storytelling continua sendo essencial, razão pela qual o considera “uma das habilidades humanas mais importantes” na era da inteligência artificial. “A IA fornecerá as informações para você, mas será preciso saber como aplicá-las, transformá-las em uma narrativa para o cliente e demonstrar onde elas podem gerar impacto.”

3. Adaptabilidade

Com a IA transformando a forma como trabalhamos, contratamos e conduzimos nossas carreiras, Kantenga afirma que os empregadores buscam cada vez mais profissionais adaptáveis. De acordo com a pesquisa do GMAC, adaptabilidade é hoje a terceira habilidade mais valorizada, atrás apenas de comunicação e resolução de problemas.

“Isso significa que o empregador quer alguém que não diga: ‘Isso não é meu trabalho’. Eles querem funcionários capazes de assumir diferentes funções e tarefas e que também consigam se ajustar rapidamente.”

Durante a entrevista de emprego, a adaptabilidade pode ser demonstrada ao relatar situações em que foi necessário mudar o rumo de um projeto para atingir um novo objetivo, oferecer ajuda em tarefas desconhecidas ou assumir temporariamente responsabilidades de outro profissional durante sua licença ou após sua saída da empresa.

4. Curiosidade

Diante das mudanças rápidas e constantes do mercado, a curiosidade é uma das principais habilidades buscadas pelos empregadores, afirma Aly Sparks, diretora global de recursos humanos da empresa de recrutamento LHH. “Isso significa saber resolver problemas em situações desconhecidas, porque a mudança hoje é tão constante que todos estão lidando, de alguma forma, com circunstâncias novas.”

Segundo Burke, na PwC, as principais perguntas que faz a si mesma ao entrevistar um candidato são: “Ele tem curiosidade intelectual? É capaz de pensar de forma crítica? Como demonstra esse pensamento crítico? Tem bom julgamento?”

Essas perguntas a ajudam a decidir se o candidato é adequado para a empresa. “A curiosidade é uma habilidade essencial porque leva as pessoas a refletirem mais profundamente sobre os problemas e a encontrarem soluções mesmo quando não sabem a resposta.”

“Você precisa ser curioso porque, se não for, será muito mais difícil aprender”, afirma a executiva da PwC. “Essa habilidade é extremamente importante porque até a IA vai ajudá-lo a aprender. Mas, se não souber usar a IA e tiver curiosidade, poderá recorrer a ela e pedir que ensine o que você precisa saber ou como determinada tecnologia pode ser utilizada.”

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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A maioria dos CEOs contrata consultores para obter uma visão externa de seus negócios, mas dois empresários do mercado de luxo seguiram um caminho inusitado: entregaram suas empresas um ao outro.

Durante um mês, em abril de 2026, Louise Cottar, fundadora da Cottar’s Safaris, no Quênia, e Andrew Dixon, cofundador da Cempedak Private Island e da Nikoi Private Island, na Indonésia, trocaram de funções.

Eles observaram as equipes, revisaram processos, identificaram pontos cegos e produziram relatórios para suas empresas. O objetivo não era substituir a liderança, mas ajudar um ao outro.

Como tudo começou

Em 2023, Cottar e Dixon participavam do encontro anual da The Long Run, uma rede global com mais de 130 empresas de turismo voltadas para a sustentabilidade.

Dixon estava ocupado organizando o evento em sua ilha quando Cottar sugeriu, de forma aparentemente casual, que os dois trocassem de lugar.

A empresária explicou que intercâmbios entre funcionários sempre foram incentivados e comuns entre os membros da The Long Run, mas ninguém havia feito isso no nível de fundadores ou executivos-chefes. “Estava correndo desesperado tentando organizar tudo. Achei que ela estivesse brincando.”

Ao fim do encontro, Dixon voltou ao assunto. “Você está falando sério?”, perguntou. “Sim, por que não? Vamos tentar”, respondeu Cottar.

Os dois executivos já se conheciam bem. Ambos lideravam suas empresas havia mais de duas décadas. Além disso, seus negócios estão entre as únicas 12 propriedades do mundo certificadas pelo padrão Global Ecosphere Retreats Standard, da The Long Run.

Essa relação de confiança — somada à afinidade de valores e estilo de gestão — foi essencial para transformar uma ideia que parecia espontânea em um projeto cuidadosamente estruturado.

Um mês na cadeira do outro

“Por um lado, tudo começou de maneira muito casual”, diz Cottar. “Mas, por outro, foi algo bastante sério e formal.”

Ela elaborou um documento com os Termos de Referência, estabelecendo limites jurídicos e operacionais, além dos objetivos estratégicos do experimento, antes que ambos levassem a proposta aos respectivos conselhos de administração.

“Planejar isso já nos ajudou a refletir melhor sobre o que acontece quando alguém precisa se afastar, quem assume o comando e se a empresa consegue continuar funcionando sem interrupções”, lembra Dixon.

Para os dois fundadores, o objetivo nunca foi substituir um ao outro, mas aprender com o funcionamento da empresa do colega, identificar pontos cegos e oferecer sugestões.

Segundo Dixon, a ideia não era chegar fazendo mudanças, mas fazer perguntas, apresentar alternativas e permitir que as ideias amadurecessem para que as equipes assumissem as melhorias que fizessem sentido.

Passar um mês na cadeira do outro não foi uma ação de marketing nem um período sabático para os executivos, mas um raro exercício de transparência.

Cottar descreveu os resultados como transformadores e incrementais. Algumas sugestões foram inspiradoras; outras, desconfortáveis. E, segundo ela, esse era justamente o propósito da troca.

“A beleza de algo assim é que confiamos um no outro o suficiente para ouvir coisas que podem ser um pouco desconfortáveis, mas que serão boas para o nosso negócio no longo prazo”, afirma.

Ao fim do mês, cada um deles preparou um relatório e ambos começaram a implementar as recomendações. Embora tenham assinado um acordo de confidencialidade, aceitaram compartilhar um exemplo concreto das sugestões recebidas.

Dixon disse ter ficado impressionado com o nível de detalhamento da abordagem de Cottar em procedimentos operacionais padrão e gestão de riscos. Isso o levou a repensar parte de sua operação.

As perguntas precisas feitas por ela levaram sua equipe a revisar os processos de gerenciamento de riscos, não porque houvesse problemas, mas porque trouxeram uma nova perspectiva.

Já Cottar se lembra de uma recomendação que colocou em prática quase imediatamente. Dixon observou que a estratégia da empresa para vinhos e bebidas alcoólicas era desorganizada e apresentava desempenho abaixo do potencial, podendo se tornar uma fonte mais relevante de lucro com processos mais eficientes.

Duas semanas após receber o relatório, a equipe da Cottar’s Safaris já havia iniciado a construção de uma adega como primeiro passo dessa mudança.

O que outros CEOs devem saber antes de tentar

Para Cottar e Dixon, a troca de CEOs só funcionou porque foi construída sobre uma base sólida de confiança. Ambos deixam claro que não recomendariam a experiência entre dois líderes que mal se conhecem.

“Não acho que você queira fazer isso com alguém que não conhece ou que conhece há pouco tempo”, afirma Dixon.

Como as duas empresas seguem o padrão global da The Long Run, já compartilham uma linguagem comum sobre conservação, comunidade, cultura e operações.

Sem isso, segundo Dixon, o intercâmbio teria exigido muito mais trabalho para definir expectativas e dificilmente teria fornecido tantos feedbacks construtivos.

Cottar também destaca que uma troca entre CEOs é diferente da contratação de um consultor especializado. Normalmente, especialistas analisam um negócio por uma única perspectiva (alimentação, sustentabilidade, auditoria ou operações, por exemplo). Já outro CEO consegue observar a empresa como um todo, sob diferentes ângulos ao mesmo tempo.

Ela afirma que qualquer executivo interessado em realizar uma experiência semelhante deve responder a três perguntas antes de seguir adiante: “Isso vai me ajudar a crescer como CEO? Vai contribuir para o crescimento do outro CEO? E vai beneficiar as duas organizações? Se a resposta não for ‘sim’ para as três perguntas, isso não deveria acontecer.”

Cottar acrescenta que os conselhos de administração também precisam olhar além dos resultados financeiros imediatos e enxergar o valor estratégico de testar a capacidade de uma empresa continuar funcionando quando seu fundador se afasta após 20 ou 30 anos de liderança.

Quando questionados sobre o que fariam diferente em uma próxima oportunidade, ambos concordaram que administrar o tempo foi o maior desafio. Os dois subestimaram a dificuldade de mergulhar completamente na empresa do outro enquanto ainda precisavam acompanhar a própria operação.

Dixon descreveu o mês como “bastante exaustivo”, enquanto Cottar comparou a experiência à sensação de entregar um filho para outra pessoa cuidar sem deixar de ser mãe.

Segundo eles, em um experimento desse tipo, o CEO precisa se afastar o suficiente para aprender, mas não a ponto de perder de vista a empresa que deixou temporariamente. A recomendação é reservar uma ou duas horas por dia para manter contato com a equipe da própria organização.

Para eles, um mês foi o período ideal. Foi tempo suficiente para compreender o ritmo do negócio nos bastidores (acompanhando a chegada e saída de hóspedes, períodos de maior movimento e dias mais tranquilos), mas curto o bastante para que os funcionários não sentissem que havia ocorrido uma mudança definitiva na liderança.

Quantos outros CEOs estariam dispostos a fazer o mesmo? Quantos aceitariam permitir que outro líder visse sua empresa em seus momentos mais vulneráveis? E quantos conseguiriam encontrar o parceiro ideal para que a troca gerasse aprendizado, e não riscos?

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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