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O CEO de uma empresa de inteligência artificial afirmou que acredita que líderes de outras companhias de tecnologia estão usando a IA como “desculpa” para demitir funcionários.

Segundo Jason Droege, CEO da empresa de infraestrutura Scale AI, muitos executivos estão se escondendo atrás dessa justificativa para reduzir os times e fazer cortes que, de outra forma, seriam considerados um simples “redimensionamento” das equipes.

Durante participação na conferência internacional Semafor World Economy, dedicada a discutir os principais temas da economia global, na última quinta-feira (16), Droege afirmou que a IA ainda é pouco confiável para assumir decisões importantes que muitos humanos tomam no trabalho – citando, especificamente, medidas financeiras. Na sua visão, os temores de que a nova tecnologia levará a um “apocalipse” no mercado de trabalho são exagerados.

Para o CEO, os profissionais mais suscetíveis às demissões são aqueles que não se atualizam nem aprendem a usar a IA de forma adequada em suas funções. E não porque seus empregos serão totalmente automatizados e substituídos por um bot de inteligência artificial.

Demissões na era da IA

Os comentários de Droege são semelhantes aos feitos pelo secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Scott Bessent, na quarta-feira (15). “A IA não vai tirar o seu emprego. Alguém que sabe usar IA é que vai tirar o seu emprego”, disse Bessent – uma frase que já se tornou recorrente no debate sobre o tema.

Porém, vão na contramão do que vem sendo dito por outros CEOs do setor de tecnologia. Os executivos têm destacado a capacidade de reduzir o número de funcionários humanos e realizar o mesmo trabalho com equipes menores graças à IA.

O bilionário Evan Spiegel afirmou na quarta-feira que sua empresa, Snap, vai demitir 1.000 funcionários devido aos “rápidos avanços em inteligência artificial”. No mês passado, Oracle, Meta, Crypto.com e Atlassian atribuíram cortes massivos de empregos à IA.

Segundo a consultoria americana Challenger, Gray & Christmas, especializada em recolocação profissional e coaching executivo, cerca de 30 mil demissões já foram atribuídas à IA neste ano. Em 2025, a tecnologia foi apontada como responsável por quase 55 mil cortes.

Cargos mais suscetíveis às demissões

Nos últimos 12 meses, CEOs têm atribuído cada vez mais os cortes de empregos à IA e alertado que cargos de média gestão e funções corporativas estão entre os mais vulneráveis nessa nova fase da tecnologia.

No ano passado, o bilionário e CEO da Salesforce, Marc Benioff, anunciou o corte de quase 4.000 profissionais de atendimento ao cliente e explicou que, com a integração da IA, “preciso de menos pessoas”.

O bilionário Jack Dorsey, cofundador e ex-CEO do Twitter, e o ex-sócio-gerente da Sequoia, Roelof Botha, afirmaram no mês passado que acreditam que a IA pode eliminar a média gerência. Segundo os empresários, a tecnologia já pode executar grande parte do trabalho dos gestores intermediários — cerca de 12% da força de trabalho americana atualmente.

Já Mike Cannon-Brookes, cofundador da empresa de software Atlassian, justificou os cortes em sua companhia dizendo que eles permitiriam “mais investimentos em IA”.

O especialista em mercado de trabalho e diretor de receita da Challenger, Gray & Christmas, Andy Challenger, resumiu o cenário: “As empresas estão redirecionando seus orçamentos para investimentos em IA, em detrimento dos empregos.”

Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Se levar 10 minutos para ler esta entrevista, 85 pacotes da Loggi terão saído para entrega. A cada 7 segundos, um novo envio é despachado. É nessa escala que opera a logtech brasileira, e é esse o tamanho do desafio da nova CEO, Viviane Sales. “Operamos uma malha nacional que realiza centenas de milhares de entregas por dia, atendendo mais de 22 mil clientes, de pequenos a grandes e-commerces, em mais de 5 mil municípios”, diz a executiva.

Dois anos após ingressar na Loggi como vice-presidente, Viviane assumiu a posição de CEO em janeiro deste ano, tornando-se a primeira mulher e brasileira a liderar a companhia — sucedendo dois executivos franceses no cargo.

Dois anos após chegar à Loggi na vice-presidência, Viviane assumiu como CEO em janeiro deste ano, tornando-se a primeira mulher e brasileira a liderar a companhia — sucedendo dois franceses no cargo: o fundador, Fabien Mendez, e Thibaud Lecuyer, CEO pelos últimos seis anos. Com duas décadas de experiência em estratégia e liderança em empresas de tecnologia, ela agora está à frente da companhia fundada em 2013, em São Paulo, e que passou a integrar o seleto grupo de unicórnios (startups com avaliação de mercado a partir de US$ 1 bilhão) em 2019.

Na nova posição, à frente de uma equipe de cerca de 2.300 pessoas, mantém o foco nas PMEs e na proximidade com o cliente — de grandes marketplaces a pessoas físicas —, com uso de inteligência artificial para acelerar o atendimento. No último ano, a Loggi fechou uma parceria com a Uber para expandir as entregas, concorrendo com players como os Correios. “Tenho um perfil analítico e estratégico, mas aprendi a importância de estar no dia a dia. Como dizia um antigo chefe: ‘Estratégia de ar-condicionado não funciona’.”

Foi durante um MBA na Kellogg School of Management, patrocinado pelo Boston Consulting Group, onde iniciou a carreira, que se aproximou do universo de inovação. “A partir dali, minha trajetória passou a ser totalmente voltada ao digital e em empresas de alto crescimento.”

De volta ao Brasil, recebeu um convite do Twitter, onde foi Head of Sales Operations para a América Latina. “Viajei o mundo, reportava para Cingapura, abri escritórios no México e em Miami e liderei projetos globais.” Depois, seguiu para a Creditas, fundada por Sergio Furio, também ex-BCG. “Foi um crescimento incrível, triplicando ano a ano, muito intenso.”

Desde o início, ela percebeu que gostava mesmo da agilidade de startups e scale-ups. “Meu primeiríssimo emprego foi na Siemens, uma empresa muito grande. Aprendi muito, mas o ritmo não era o que eu buscava.”

Viviane construiu sua trajetória em ambientes majoritariamente masculinos, algo que hoje observa com mais clareza. Sem ter tido uma chefe mulher, reconhece o impacto de referências femininas. “Quando vi mulheres em posições de liderança, aquilo fez diferença para mim.”

Sem romantizar os desafios, ela cita as habilidades trazidas com a maternidade e quer mostrar que é possível equilibrar (nem sempre de forma perfeita). “Existem vieses inconscientes e situações que pesam mais para a mulher.” Mesmo com uma divisão equilibrada em casa, percebeu esse contraste ao se deparar, por exemplo, com um grupo de mães na escola do filho.

A seguir, a nova CEO da Loggi, Viviane Sales, relembra o início da carreira na tecnologia, detalha as prioridades da sua gestão e reflete sobre o papel de inspirar outras mulheres.

Forbes: Já buscava ser CEO? Estava se preparando para assumir essa posição?

Viviane Sales: Numa conversa sobre carreira com o Thibaud [Lecuyer], nosso antigo CEO, ele disse que estava pensando em ter um momento sabático, fazer uma transição, e sugeriu que eu assumisse. Foi uma oportunidade que surgiu naquele momento. Não era uma coisa planejada. Com o trabalho que eu fui entregando ao longo desses dois anos, gerou um conforto nele e no board com o meu desempenho, com o que eu tinha para entregar e com a visão que eu tinha do negócio. Uma coisa se juntou à outra.

Quais foram suas responsabilidades nesses dois últimos anos e quais resultados te destacaram para assumir como CEO?

Nesses dois anos especificamente, eu estava muito focada na parte mais client-facing. Tocando todas as áreas de marketing, vendas, CS, CX, novos negócios. Meu trabalho foi muito de entendimento de mercado e diversificação de receita. Na minha carreira como um todo, já tinha tido experiências anteriores de liderar negócios do mesmo porte da Loggi.

De tudo que a gente está vendo no negócio, obviamente você sempre tem 100 coisas para endereçar, mil necessidades, mas o que realmente vai te fazer mudar o jogo? Ao longo da minha carreira, essa capacidade de visão estratégica, de diagnóstico, de conseguir realmente priorizar e focar no que vai ter impacto foi o que fez mais diferença. E ao longo desses últimos dois anos, toda a proximidade com o mercado, o entendimento das demandas e o que a gente tinha que ajustar dentro de casa para conseguir entregar cada vez mais valor para o mercado.

Quando você olha para a Loggi hoje, o que você diria que vai mudar o jogo para a empresa?

Temos feito um trabalho cultural muito importante. Na logística, todas as áreas precisam estar muito alinhadas e com esse olhar holístico que entende que, quando vou tomar uma decisão, tenho que pensar nas diversas variáveis relacionadas ao negócio. Todo mundo tem que entender qual é o foco da empresa, porque senão cada área decide de um jeito e rema para um lado. Todas as áreas têm que desdobrar esses objetivos principais até o auxiliar logístico entender exatamente o que ele tem que fazer e como ele contribui.

Qual o momento da Loggi hoje? Qual foi a empresa que você encontrou há dois anos e a que você assumiu este ano?

Quando eu cheguei, era um momento muito focado em clientes, na diversificação de receita, em ter novos produtos e expandir nichos. Esse foi o momento dos últimos dois anos; agora é um momento de foco em sustentabilidade e qualidade operacional. Garantir que temos o melhor produto possível, que é a entrega. Por isso tenho me aprofundado cada vez mais na operação: duas semanas atrás estava com um parceiro, na semana passada fui no caminhão fazer coleta, e essa semana fui ajudar a fazer entrega para entender o dia a dia e conseguir realmente ter iniciativas que façam mudanças reais. Que não sejam só uma estratégia de PowerPoint desconectada do dia a dia.

Você sempre teve esse olhar para o dia a dia da operação?

Sim, e acho que é essencial. Ao mesmo tempo que tenho um lado bem analítico e de estratégia, ao longo da carreira fui vendo que se você não está no dia a dia, conversando com o cliente, o parceiro e o entregador, acaba desenvolvendo soluções que não são aplicáveis ou sem impacto relevante. Quando você vai para o dia a dia, os problemas ficam mais claros e a perspectiva muda. O que você achava que era uma questão interna, pode ser de mercado, ou uma questão que achava que era do parceiro, na verdade, pode ser uma falha interna. Como diria um antigo chefe: “Estratégia de ar-condicionado não dá certo”.

Qual é a sua prioridade neste início de gestão?

A gente trabalha com empresas de todos os tamanhos, desde os principais marketplaces do país até pessoas físicas. Mas a Loggi tem um diferencial versus o resto do mercado, que é o fato de ter nascido muito tecnológica. Com isso, conseguimos atender muito bem o segmento de PMEs, porque a aquisição inteira é online, temos o serviço 100% self-service e investimos muito em integrações. Temos mais de 40 integrações com ERPs e storefronts que esses players utilizam, além da nossa rede de PUDOs (Pick Up and Drop Of, ou pontos de coleta), que para o pequeno cliente é economicamente interessante e prático. É uma rede bem grande que expandimos bastante nesses últimos anos e uma avenida que pretendemos continuar desenvolvendo como grande diferencial.

Quais momentos do início da sua carreira foram importantes e te trouxeram até aqui?

Eu nasci no Rio, mas morei até os 15 anos na Bahia. Então não tinha tanto contato com o mundo empresarial quanto passei a ter depois de me mudar para São Paulo. Eu brinco que a minha vida parece um pacote da Loggi, fui pra muitos lugares no Brasil. Nessa época, viajava da Bahia para São Paulo de carro, para o Rio e para o Pará. Tinha interesse em fazer biologia, gostava de genética. Sempre fui de exatas, mas gostava da parte biológica. Meu pai, que era médico, tinha um pouco de receio. Vim para São Paulo estudar e tive contato com o mundo empresarial. Aquilo me atraiu muito e acabei fazendo Administração na FGV. Depois fiz MBA nos Estados Unidos, em Kellogg. Foi a vinda para São Paulo que me fez me entregar para o mundo empresarial.

Já tinha uma pegada de tecnologia nessa época?

No começo, não. Fui testando algumas coisas e descobrindo do que gostava mais e menos.

O que você testou e não gostou?

Meu primeiríssimo emprego foi na Siemens. Era uma empresa muito grande, de 50 mil pessoas. O ritmo que eu queria ter não era o de lá. Aprendi bastante, mas achei que não era pra mim. Não era tão dinâmico quanto ambientes de startup. Daí eu fui para o extremo oposto: uma startup de responsabilidade social, que é um tema que eu gosto bastante, que tinha umas cinco pessoas. Fui efetivada, mas tinha uma preocupação com o meu desenvolvimento de carreira e vi que não conseguiria crescer muito numa empresa tão pequena. Depois fui para consultoria, onde tive um crescimento de carreira muito relevante. Fui pro BCG, que também tinha uma pegada de responsabilidade social. Fiquei sete anos lá. Foi a base da minha carreira e do que eu trago hoje dessa parte estratégica e mais analítica. Eles patrocinaram o meu MBA em Kellogg, de 2010 a 2012.

Como foi a experiência do MBA?

No final, a experiência é muito mais rica do que o MBA em si. A exposição a pessoas do mundo todo é espetacular. É uma perspectiva de culturas e visão de mundo riquíssima. Lá eu vi de perto o que era empreendedorismo e inovação, era outro mundo, o mercado no Brasil era muito diferente. Participei de vários clubes e eventos, consegui levantar dinheiro para ideias que a gente teve. Fiquei com esse mundo de startups na cabeça.

Quando você efetivamente começou a trabalhar nesse mundo?

Depois disso, minha carreira foi toda voltada ao digital e empresas de alto crescimento, scale-ups. Voltei pro BCG e aí surgiu a possibilidade de ir pro Twitter. Fiquei três anos lá como Head of Sales Operations para a América Latina. Viajei o mundo todo, reportava para Cingapura, abri o escritório do México e de Miami, fiz projetos globais. Mas, para crescer, teria que ir aos Estados Unidos, o que não era o ideal na época para o meu marido, então tomei a decisão de sair e focar em startups. O mercado já tinha mudado, tinham várias startups de alto crescimento. O fundador da Creditas era ex-BCG e me chamou. Entrei como VP de Marketing e Analytics, depois toquei duas das três unidades de negócio da empresa e foi um crescimento incrível, triplicando ano a ano, muito intenso.

É disso que você gosta?

É, esse ambiente mais dinâmico, de conseguir inovar e mudar as coisas rápido. Na Creditas, saímos de uma empresa de 200 pessoas para umas 4 mil, em uns 4 anos talvez. Virou unicórnio, crescimento meteórico, e ali comecei a gerenciar negócios muito grandes com receitas relevantes e estruturas complexas. Foi uma experiência divertida. Depois disso, fiquei como General Manager de uma operação de biometria facial, uma startup fundada no Vale do Silício, na Unico, e na sequência vim para a Loggi.

Em termos de habilidades, o que foi mais importante para você desenvolver ao longo da sua carreira?

Acho que a combinação de um lado hard e um soft. Sem essa integração é difícil liderar grandes businesses. O primeiro é o lado estratégico e analítico de entender as alavancas do negócio. A parte soft é entender as pessoas, gerenciar times, garantir que todos estejam motivados e andando na mesma direção, construindo algo de alto impacto. E a terceira é a capacidade de fazer acontecer.

O que você busca em uma pessoa para o seu time hoje?

Um pouco desses três componentes. Tem que ter a capacidade de resolução de problemas, mas precisa colaborar e influenciar as outras pessoas para ter resultados. Sem capacidade analítica, ela não prioriza e direciona o que precisa ser feito. Sem colaboração, fica num silo e não resolve os problemas complexos que precisam de uma visão 360º e inputs de todas as áreas. Por isso criei squads para a gente ter essa visão e atacar os nossos principais problemas. E se não souber fazer acontecer, a pessoa fica presa no mundo das ideias sem entregar.

Você é a primeira CEO brasileira?

O fundador é francês, o segundo presidente foi francês, e sou a primeira brasileira. Por coincidência tenho cidadania francesa por causa do meu marido, que conheci no programa de transferência entre os escritórios do BCG.

E você também é a primeira mulher no cargo. Como foi a experiência de construir sua carreira no mercado de startups e de tecnologia?

Na maior parte da minha carreira, estive em ambientes que naturalmente tinham mais homens do que mulheres.

Era algo em que você reparava?

Embora já existiam programas de diversidade, eu não via isso de uma forma mais ampla. Hoje, me chama mais atenção do que naquela época. Em várias mesas em que eu estou só com homens, me chama muita atenção.

Pode ser também pelo fato de que conforme você foi subindo, tinham menos mulheres no topo?

Também. Nas mesas de tomada de decisão, a maioria ainda são homens. Felizmente, nunca tive nenhum problema específico, mas é óbvio que existem vieses inconscientes e muitas situações acabam pesando mais pra mulher. Embora meu marido seja extremamente parceiro na divisão das tarefas, e nós dois tenhamos carreiras intensas, a minha filha mais nova, de três anos, só quer a mamãe. Por mais que a gente tente dividir, os filhos têm essa expectativa e a sociedade também. Na escola do meu filho, tinha um grupo de WhatsApp só de mães, e eu disse: “Gente, preciso de um grupo de pais e mães”. Esses vieses do dia a dia acabam impactando indiretamente.

Na Loggi vocês têm equilíbrio de gênero. Foi algo que vocês buscaram ou foi natural?

Acho que foi natural por termos um ambiente acolhedor, onde as pessoas se sentem confortáveis para falar o que quiserem independentemente de gênero. Isso atrai mais mulheres.

Qual a importância de ser essa inspiração para as mulheres, dentro e fora da empresa?

Hoje eu vejo uma importância muito maior. Você não precisa fazer muitos programas, mas ser um role model faz muita diferença. Na Creditas, eu tocava a equipe de Data Science, que normalmente tem muitos homens, mas acho que pelo fato de eu ser mulher, minha equipe tinha mais mulheres do que homens. Simplesmente porque elas se sentiam confortáveis vendo uma liderança feminina. E na minha própria carreira, quando eu vi mulheres em posições de CEO, de liderança, aquilo fez diferença pra mim. Agora, quando eu assumi, muitas me parabenizaram por ver uma mulher liderando em logística.

Você teve essas referências? Quem foram suas inspirações e que te ajudaram na carreira?

Tive muitos chefes homens que me ajudaram. Pensando aqui, não tive nenhuma chefe mulher. Mas como referência, a Indra Nooyi, que é alumni do BCG e foi CEO da PepsiCo, e a Duda Kertesz, que foi falar com a gente no Twitter e virou CEO Américas da Johnson & Johnson. Você pode achar que isso não faz diferença, mas faz, porque você consegue se projetar ali. A pessoa que estava no BCG, como eu, conseguiu ser CEO. A brasileira conseguiu ser líder Américas. Tudo isso são referências. E ver essas referências faz com que outras digam que é possível chegar lá, mesmo tendo duas crianças pequenas.

Falando em maternidade, como ela te transformou? O que te trouxe em termos de habilidades?

A primeira coisa foi definitivamente a priorização; você se torna uma pessoa muito mais focada e produtiva. Também me ajudou a fortalecer o olhar para as pessoas. Aprendi a ser mais empática respeitando os tempos de aprendizado, como as crianças têm. Elas te dão feedback automático se a abordagem deu certo ou não, e levar isso para o trabalho me ajuda a me relacionar melhor com o time.

Como você se mantém atualizada nesse mundo dinâmico e em constante transformação?

Com muita leitura, trocas com executivos do mercado e testando tecnologias. Converso com clientes sobre o que já implementamos em IA. Temos uma área focada só no entendimento dessas tecnologias para aplicar aqui dentro.

E como vocês têm usado inteligência artificial?

Aqui na Loggi já usamos há muito tempo para encontrar o roteiro mais otimizado possível. Mais recentemente, com os LLMs, implementamos no atendimento ao consumidor e chegamos a quase 70% de retenção (ou seja, resolução autônoma da IA), com satisfação (CSAT) de 85%.

Como manter um clima de inovação de startup em uma empresa que já cresceu?

É um exercício diário para garantir que a cultura esteja alinhada com os valores. Uma empresa desse tamanho já precisa de alguns controles, mas se forem muito rígidos, perde esse dinamismo. Se a empresa for muito hierarquizada, ela vai ser lenta. A chave é estruturar alguns processos, mas empoderar as pessoas para tomarem decisões e agirem rápido.

Tirando o crachá, quem é a Viviane?

Gosto muito de viajar, sou muito família, jogo tênis e faço meditação. Já viajei para mais de 40 países.

A trajetória de Viviane Sales, nova CEO da Loggi

Formação

Administração de Empresas pela FGV-EAESP; MBA pela Kellogg School of Management (Northwestern University.

Primeiro emprego

Estagiária na Siemens.

Primeiro cargo de liderança

“No Twitter, gerente de Sales Operations na América Latina.”

Um livro, um podcast ou um filme que inspira a sua visão de gestão

“O livro ‘Growth Mindset’ mudou minha forma de pensar e me mostrou que você pode fazer qualquer coisa, desde que foque naquilo, e que todo mundo está em uma jornada de aprendizado. Se você tiver o que eles chamam de ‘fixed mindset’, isso destrói a sua capacidade de desenvolvimento. Acho que é um livro essencial.”

Um hábito essencial na rotina

“Meditação e tempo com os meus filhos.”

O que te motiva?

“Desafios e times com energia, engajados e com pessoas legais.”

Um conselho de carreira

“Foque mais em como ganhar experiências do que na próxima promoção. Entenda onde quer chegar e as experiências que faltam para estar pronto para chegar lá.”

Tempo de carreira

Mais de 20 anos

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A J&F decidiu unificar seus negócios de energia elétrica e gás natural em uma única plataforma que terá como diretor-presidente Eduardo Antonello, segundo um comunicado visto pela Reuters.

No comunicado, enviado esta semana internamente na empresa, Aguinaldo Filho, presidente da holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, afirma que a J&F passa a ter um “negócio integrado de ponta a ponta”, envolvendo infraestruturas de suprimento de gás natural, 59 usinas de geração e a comercializadora de energia e gás.

Recentemente, a companhia também passou a operar um terminal de gás natural liquefeito (GNL), voltado principalmente para as regiões Sul e Sudeste, e entrou na logística e distribuição “off grid”, com uma distribuidora de GNL e gás natural comprimido (GNC), mirando a descarbonização de veículos pesados.

Antonello, que comandará a nova plataforma, tem 28 anos de experiência nos setores de energia, gás e petróleo, segundo o comunicado da companhia.

A J&F, controlada pelos irmãos Batista, donos da gigante de alimentos JBS, tem se diversificado rapidamente em setores como finanças, mineração e celulose e papel. No setor de energia elétrica, cresceu nos últimos anos principalmente com compras de termelétricas a gás, sob a Âmbar Energia.

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